توسعه منابع انسانی؛ تجربه مدیران موفق جهان

«منابع انسانی» را مهم‌ترین ركن و سرمایه هر سازمان دانسته‌اند. شناخت جایگاه این منابع، كشف و استخراج و به‌كارگیری گوهرهای نهفته در آن مهم‌ترین مسئولیت مدیران و رهبران سازمان است. به همین دلیل است كه رمز موفقیت یا شكست سازمان را باید در «توسعه منابع انسانی» جست‌وجو كرد. «توسعه منابع انسانی» روح و حقیقتی است كه تمامی فعالیت‌های روزمره و اهداف بلندمدت سازمان را در پوشش خود دارد و محصور و محدود كردن آن در یكی از واحدهای سازمان در كنار واحدهای سازمانی دیگر و تلقی بسته و بسیار ناقص از آن به عنوان آموزش رسمی افراد و یا ارتقا از جنبه اداری و نظایر آن حاكی از جهل نسبت به «انسان»، ظرفیت‌ها، استعدادها، منزلت او در اجتماع و سازمان و حتی جهل نسبت به مبانی حقیقی جایگاه، فرایندها و فعالیت‌های مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه مفاهیم و رویكردهای نظیر جذب، استخدام، نگهداری، كار تیمی، تنبیه، موفقیت‌ها و شكست‌های كاری، مشاركت، تفویض اختیار، آموزش و یادگیری، انگیزه‌بخشی و تواناسازی، بهبود مستمر و نظایر آن همگی جنبه‌ها و جلوه‌های گوناگون «توسعه منابع انسانی» است.
در تاریخ حیات و حركت سازمان‌ها و شركت‌های مختلف دنیا شاهد حضور و تأثیر مدیران و رهبران موفقی هستیم كه از هیچ، همه چیز ساخته‌اند و موقعیت سازمان‌های خود را به سطحی ارتقا داده‌اند كه نقشی فراملی و جهانی یافته‌اند. بررسی شیوه تفكر و مدیریت این‌گونه رهبران، مبین این واقعیت است كه آنان با وجود تفاوت‌هایی طبیعی كه در این زمینه داشته‌اند همگی «انسان‌شناسی» بزرگ بوده‌اند كه با هوش و ذكاوت، منبع غنی ذخائر خود را شناخته و با مهارت و تدبیر، گوهرهای ناب نهفته در آن را كشف و در جهت تحقق اهداف به كار گرفته‌اند. آنان همزمان با رشد و توسعه ظرفیت‌های بی‌انتهای خود بالندگی، موفقیت و سرافزاری سازمان را هدیه آورده‌اند. تجربه مستند و قابل اتكای این رهبران در زمینه نكات كلیدی و مفاهیم اصلی توسعه منابع انسانی، تابلوی راهنمایی است كه انگیزه می‌دهد، به حركت وا می‌دارد و راه می‌نمایاند.
● گزینش بهترین‌ها، گام اول
گام اول توسعه منابع انسانی، فرایند جذب و به‌كارگیری افراد مناسب است. برخی سازمان‌ها و رهبران آنها از اهمیت این موضوع غافلند. در حالی كه هرگونه بی‌توجهی در این مرحله، موفقیت برنامه‌های آتی را دچار مخاطره می‌كند. بی‌جهت نیست كه یكی از مبانی مشترك رهبری در رهبران سازمان‌های موفق- بویژه آنان كه خود با همت خویش سازمانی را تأسیس و آن را هدایت كرده‌اند- حساس بودن نسبت به جذب افراد شایسته است. «استیو جابز» رهبر شركت رایانه‌ای «اپل»، استعداد خود را در استخدام افراد برتر می‌داند. او در این مورد كه با چه شیوه‌ای توانست نخستین و فراگیرترین رایانه شخصی را به بشریت عرضه كند می‌گوید: «انسان‌های برتر را گرد آوردم و به‌كار تیمی پرداختم. این كاری است كه من انجام داده‌ام. من معتقدم این مهم‌ترین وظیفه یك مدیر است». «جك ولش» رهبر افسانه‌ای «جنرال الكتریك» به گزینش بهترین‌ها به عنوان موضوع بنیادین مدیریت می‌نگرد: «كار من قرار دادن بهترین افراد در فرصت‌های بزرگ و تخصیص دلار به جای درست است. اندیشه‌ها را به آنان منتقل می‌كنم، منابع را تأمین می‌كنم و از سر راهشان كنار می‌روم. وظیفه من گزینش افراد برجسته و تأمین منابع مالی مورد نیاز افراد است». به عقیده ولش، فلسفه مدیریت در جنرال الكتریك یافتن انسان‌های هوشمند، پشتیبانی و تأمین فراگیر آنان و فراهم‌سازی فرصت كار برای افراد است. «مایكل دل» جوان‌ترین كارافرین عرصه كسب و كار نیز تابع همین رویكرد است: «فكر من بر به‌كارگیری افراد مستعد، تنظیم اهداف راهبردی شركت، فهم خواست مشتری و فضای كسب و كار متمركز است؛ افرادی كه تجربه محتوایی داشته باشند، اطلاعات محور و واقع‌گرا باشند، بدانند كجا و چه زمانی خطرپذیر باشند، واجد روحیه اخلاقی و كل‌نگر باشند». «بیل گیتس» نیز مهم‌ترین نكته را برای «مایكروسافت»، استخدام افراد باهوش می‌داند: «بسیار تلاش كرده‌ایم كه افراد متناسب با فرهنگ سازمانی خود را پیدا و جذب كنیم». او به صراحت، آینده شركت را در گرو جذب افراد مناسب برای آینده می‌داند.
● یادگیری؛ موتور توسعه انسان
«آموزش»، ركن «توسعه منابع انسانی» است. با گذشت زمان و پیچیده شدن روابط كاری و گسترش حوزه‌های سازمانی، مفهوم آموزش از حصارهای تنگ مراكز و واحدهای آموزش بسیار فراتر رفته و تمامی عرصه‌های فعالیت سازمان را در برگرفته و یكی از وظایف محوری هر فرد در سازمان و هر سازمان در كل اجتماع درآمده است.
اندی گرو، رهبر مقتدر «اینتل»، شرف هر شغل را به شاغل آن شغل می‌داند و معتقد است حرفه هركس تنها به خود او مربوط است و او باید از آن نگهداری كند: «امروز هركس كارفرمای خویش است. هركس باید مالكیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره‌برداری از آن برنامه‌ریزی كند. افراد، مسئول این دارائی ارزشمند خود می‌باشند. باید با آن به‌گونه‌ای رفتار كنند كه از دگرگونی‌های محیطی بهره مثبت ببرند و به همین دلیل است كه رهبران موفق سازمان‌ها همواره به این نكته اصرار دارند كه به كار آموزشی بپردازند. فرهنگ یادگیری را در شركت بگسترند و خود نیز از دیگران یاد بگیرند. «اندی گرو» با افتخار، فرستادن مدیران ارشد به آموزش را در شركت خود مطرح می‌كند و آن را یك امتیاز به حساب می‌آورد: «اینتل از این ویژگی برخوردار است كه حتی افرادی با ۲۰ سال تجربه را برای آموختن زمینه‌های نو و بی‌سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته‌ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم». «جك ولش» كه تا چند سال پیش ارزشمندترین شركت جهان را در زمینه كسب و كار رهبری می‌كرد، به‌رغم گستردگی مسئولیت هیچ‌گاه فرصت صحبت با مدیران ارشد و كاركنان و حتی كاركنان تازه استخدام را از دست نمی‌داد. در هر سال حداقل ۱۲ بار به مركز «پرورش مدیر» شركت می‌رفت، در نشست‌های رو در رو، ایده‌ها و اهداف خود را مطرح و منتقل می‌كرد، نظرات دیگران را می‌پرسید و به تعبیر خود از آنها یاد می‌گرفت. بنابراین باید میان آموزش رسمی خشك و محصور در چار دیواری كلاس و یادگیری و گسترش فرهنگ آن و تبدیل «محیط كار» به «دانشگاه» و واحد یكپارچه «یادگیرنده» تفاوت قائل شد. به تعبیر ثروت‌آفرین بزرگ معاصر، «بیل گیتس» رهبر «مایكروسافت»، آموزش نه‌تنها در كلاس‌ها بلكه در كنار میز افراد نیز باید جریان داشته باشد. برخی از این سخن كه دانایی توانایی است تعبیر نادرستی دارند و گمان می‌كنند باید دانایی را همچون زر و سیم بیندوزند در حالی كه توانایی در سایه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمی‌آید بلكه نشر و گسترش دانش مایه تواناتر شدن است. بنیانگذار فرزانه شركت «ناسیونال/ پاناسونیك»، «كونوسوكی ماتسوشیتا» عملیات روزمره شركت در جهت اصول تعریف شده در فسلفه مدیریت را محك اثربخشی آموزش می‌داند و معتقد است اگر چنین نباشد رویكرد آموزش كاركنان، ناقص، تشریفاتی، احساسی و اتلاف وقت خواهد بود.
تمامی رهبران موفق سازمان‌ها از روحیه «یادگیری از دیگران» و استفاده از فرصت‌های یادگیری بهره‌مند بودند. «ویلیام هیولت» از بنیانگذاران شركت عظیم «هیولت- پكارد» می‌گوید: «معلمان و مربیان خوبی داشتیم. هیولت- پكارد در خلا شروع نشد. ما از خیلی‌ها چیز یاد گرفتیم». «ماتسوشیتا» اعتراف می‌كند كه خود تحصیلات دانشگاهی نداشته، اما دلیلی نمی‌بیند كه چرا امروزه مدیرانی كه دارای علم و تحصیلات دانشگاهی هستند جست‌وجوی خود را برای یادگیری از دیگران متوقف كرده‌اند: «اگر یك مدیر تنها در حوزه عقل محدود خود كار كند، دید او و تأثیر او نیز به مرور محدود می‌شود و چه بسا مرتكب اشتباه جدی شود. من باور دارم كه دانایی تك‌تك كاركنان در تصمیمات مدیریتی منعكس می‌شود».
● هماهنگی و مشاركت، هم‌افزایی سازمانی
شركت از بخش‌ها و واحدهای مختلف نظیر تولید، مالی، پرسنلی، تحقیق، توسعه و... تشكیل شده است. به تعبیر «ماتسوشیتا»، هنر خلاق یك مدیر آن است كه تمام بخش‌های شركت را هماهنگ كند. رشد و پیشرفت بی‌رویه واحد یا واحدهایی از سازمان و عقب‌ماندگی و واپس رفتن بخش‌های دیگر، در هم شكننده روح واحد سازمان و تخریب‌كننده نتایج كلی فعالیت‌های آن است. به تعبیر «جك ولش»: «فرض كنید در سازمانی گروه تولید بهترین‌ها در حوزه خود هستند ولی با دیگر بخش‌ها گفت‌وگو و تبادل اندیشه نمی‌كنند. اگر بازده این گروه ۱۰۰ یا ۱۲۰ ولی نتیجه كلی تیم ۶۵ باشد، بهتر است كه چنین گروه یا فردی را با كسانی جانشین كرد كه روحیه تیمی دارند و با هماهنگی و هم‌اندیشی با دیگران، بازده نهایی تیم را به ۹۰ یا ۱۰۰ می‌رسانند». امروزه این هماهنگی و حركت یكپارچه از مرزهای بین سازمانی و بین واحدی فراتر رفته و زنجیره كسب و كار یعنی مشتریان را نیز در برمی‌گیرد. «نشست‌های دفاع از مشتری» كه «مایكل دل» رهبر شركت «دل» در سازمان خود به راه می‌اندازد به واسطه آن است كه بخش تولید نیز كه به دلیل عدم ارتباط با مشتری ممكن است در فهم نیازهای او عقب بماند با كسانی كه در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند ارتباط نزدیك پیدا كنند و همه در این فرایند شریك شوند. در دنیای رقابتی كنونی، «توسعه محصول جدید» از سوی شركت‌ها مستلزم یكپارچگی واحدهاست. اینجا نیز باید میان مفهوم مشاركت جدی همه افراد و واحدها در تصمیم‌سازی سازمانی و پدید آمدن «هم‌افزایی سازمانی» با تظاهر به مشاركت و حفظ ارتباطات ظاهری تفاوت قائل شد. به تعبیر «ماتسوشیتا»: «منظور از مشاركت، جمع كردن مكرر كاركنان برای ملاقات و بحث در مورد مسائل مهم- خصوصاً وقتی حالت اضطراری پیدا می‌كند- و گردهمایی‌های غیرمؤثر نیست». منظور از مشاركت فراهم آوردن محیط با انگیزه و با نشاط سازمانی برای اخذ نظرات همگان است. مشاركت، زمینه و فرصت رشد كاركنان را فراهم می‌كند. بنابه گفته «جك ولش»، بزرگ‌ترین وظیفه رهبران، جست‌وجو و دستیابی به گنج پربهای اندیشه انسان‌ها و پرورش شخصیت آنان می‌باشد. این مهم‌ترین عامل پرورش است.
اگر به انسان‌ها شخصیت و فرصت ابراز عقیده و امكان مشاركت بدهید رشد خواهند كرد و اندیشه‌های ناب خود را بیرون خواهند ریخت و اگر فضای باز و آماده پذیرش اندیشه‌ها را بیافرینید پیروز شده‌اید». سرمایه‌گذاری روی افراد با دادن استقلال عمل میسر می‌شود. «ماتسوشیتا» معتقد است شست‌وشوی مغزی برای خلق كاركنان سربزیر و شبیه آدم مصنوعی، راه به جایی نمی‌برد. واگذاری مسئولیت در نظر «ماتسوشیتا» عبارت است از فراهم آوردن امكان اینكه كاركنان مطابق مهارت مدیریتی خود عمل كنند. «مدیران باید به كاركنان اجازه دهند تا كار خود را منظم و به سلیقه و شیوه خود انجام دهند. این كار استعداد ذاتی را بروز می‌دهد و افراد را بهتر و مستعدتر و با ظرفیت بالاتر و به‌طور خلاصه ایده‌ال می‌كند». به تعبیر او مدیران نباید فقط دستور دهند. اگر چنین باشد كاركنان صرفاً تا حدی كه به آنها گفته شده، نه بیشتر، كار می‌كنند.
«جك ولش» معتقد است: «نباید فقط كنترل كننده بود، بلكه باید اجازه داد كاركنان خود حركت كنند. وظیفه مدیر آن است كه كمتر مدیریت كند و از سر راه كاركنان كنار رود».
«لی كان هی» رهبر شركت «سامسونگ» نیز همین اعتقاد را دارد. «تنها باید استعدادهای افراد را كشف كرد و به آنها فرصت داد تا وظایف خود را انجام دهند. انسان‌ها را با دادن آزادی بیشتر و مسئولیت گسترده‌تر می‌توان به هواخواهی و غیرت آورد». این رویكرد «جك ولش» است. او حتی كاركنان خط مقدم را تحریض می‌كند كه خود باید تصمیم بگیرند و اگر مطلبی را درست می‌انگارند ساكت ننشینند و رئیس را مجبور به پذیرش آن كنند. نباید همواره سایه به سایه كاركنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمی‌توان این‌گونه به وجود آورد». اگر «ولش» رویكرد «پیروزی پایدار» را شامل نشست‌ها و هم‌اندیشی‌ها در جنرال الكتریك به راه می‌اندازد، هدف و هسته مركزی آن رشد فرهنگ مشاركت و بها دادن به اندیشه و كشف ذخائر بهره‌وری و آفرینندگی است. اگر «پكارد» از بنیانگذاران شركت «هیولت- پكارد» به‌طور مداوم برای فهم پیشرفت پروژه‌ها به كارگاه‌ها و كارخانه‌ها سركشی می‌كرد و این روش را «مدیریت براساس قدم زدن و حضور در محل» می‌خواند به منظور فراهم آوردن محیطی است كه همه احساس كنند عضو خانواده بزرگ شركت هستند. اگر «اندی گرو» رهبر «اینتل» فریاد می‌زند كه باید میز كار خود را ترك كنیم و به میان كاركنان برویم و به تعبیر خودش از «پیشگویان سازمانی» یعنی رده‌های خط مقدم كسب و كار سئوال كنیم به دلیل آن است كه آنها دگرگونی‌ها را سریع‌تر می‌بینند و بیشتر احساس آسیب‌پذیری می‌كنند. بنابراین باید محیطی را فراهم آورد كه به تعبیر «هیولت»، كاركنان «كار كردن» را دوست داشته باشند. «كارلی فیورینا» برجسته‌ترین زن عرصه كسب و كار و رهبر موفق شركت «هیولت- پكارد»، رمز موفقیت بنیانگذاران شركت یعنی «هیولت» و «پكارد» را در این می‌داند كه «آنها فهمیدند كه اگر كاركنان را باور كنیم و در ایده‌ها و رویاهای آنها شریك شویم و اجازه دهیم كه از تمام استعداد خود بهره گیرند می‌توانند كارهای بس بزرگ انجام دهند».● مدیریت دانش؛ راهبری كاركنان فرهیخته
گذشت دهه‌های متمادی از رویكرد «مدیریت علمی» و توجه صرف به نیروی انسانی به عنوان «عامل كار» و وارد شدن در عصر پرشتاب، مستلزم توجه جدی به نیروی «تفكر» كاركنان و كارهای «دانش‌بر» و «كاركنان فرهیخته» است. «بیل گیتس» در این زمینه معتقد است: «باید در پی تبدیل كارهای نیرو بر به كارهای دانش‌بر بود. كارهای دانش‌بر یعنی افزودن اندیشه انسانی به داده‌ها برای حل مسائل. باید كاركنان را از قید و بند اعمال تكراری و روزمره رهانید تا بتوان از تفكر و دانش و اندیشه آنان استفاده كرد». كارهای تكراری و چرخاندن مداوم چرخ ریسندگی، بزرگ‌ترین عامل سرخوردگی و ناامیدی انسان‌های پویاست. در سازمان‌های نوین، كاركنان مانند گذشته مهره‌های یك دستگاه نیستند، هر كدام بخشی از فرایند هستند كه فراورده‌های باارزش را ساخته و تكمیل می‌كنند. به نظر او زیربنای اطلاعاتی یك سازمان باید به‌گونه‌ای باشد كه كارهای عادی به صورت خودكار در جریان باشد و تماس‌های فردی در زمینه‌های ارزش‌افزا و موقعیت‌های استثنایی به‌كار رود. وجود نظامی كارامد از اطلاعات در سازمان و گردش روان اطلاعات، وقت مدیران میانی و كاركنان فرهیخته را آزادتر می‌كند و آنان می‌توانند ضمن دسترسی به اطلاعات دقیق، به درستی آنها را تجزیه و تحلیل كنند و از كارهای روزمره خلاصی یابند. او این نظام سامان یافته اطلاعات را در سازمان «سیستم عصبی دیجیتالی» می‌نامد كه ضمن گردش خون اطلاعات در اندام سازمان، اطلاعات صحیح را از قسمت‌های مختلف اخذ و در دسترس همگان قرار می‌دهد تا پاسخ‌ها و عكس‌العمل‌های مناسب در قبال موقعیت‌های درونی و بیرونی داده شود. لازمه این كار، سادگی و روانی فعالیت‌ها در سازمان و پرهیز از پیچیده‌گرایی و دیوانسالاری است. «جك ولش» با اعلام تنفر شدید از دیوانسالاری و بیزاری از هدر دادن وقت انسان‌ها در انجام كارهای كم اهمیت و تنظیم گزارش‌های غیرضروری بیان می‌كند كه دیوانسالاری، شركت‌ها را تنبل و كند می‌كند و رو به سوی مرگ می‌برد. از این‌رو باید فرایند مدیریت و انجام كارها را «ساده» و به تعبیر ماتسوشیتا «طبیعی» كرد: «روش زندگی من و مدیریت من ساده است به این ترتیب كه كارها را به صورت طبیعی انجام می‌دهم».
● تشویق و تنبیه؛ بستر توسعه انسانی
تشویق و تنبیه از مقولات ظریف و بحث‌انگیز در حوزه توسعه منابع انسانی است. ایجاد تعادل بین این دو رویكرد و به‌كارگیری صحیح آن در جهت تحقق اهداف سازمان از الزامات توسعه منابع انسانی است. بنیانگذار بزرگ شركت «ماتسوشیتا» معتقد است: «محیطی كه در آن تشویق و تنبیه نیست محیط مناسب آموزش و توسعه منابع انسانی نیست. البته همه خوشحال می‌شوند اگر هیچ‌كس مورد انتقاد واقع نشود». بنابراین همان‌گونه كه رهبر «سامسونگ» باور دارد، هم جملات تشویقی و هم عبارات هشدار دهنده باید با سخاوت به‌كار رود: «انتقاد از كاركنان به اندازه تشویق آنان به هنگام انجام كاری خوب اهمیت دارد». مسئله بسیار مهم در این زمینه، تفكیك قائل شدن بین بروز خطا و اشتباه در مسیر بهبود و نادرست كاری و به خطر انداختن جایگاه سازمان است. به تعبیر رهبر «سامسونگ»: «افرادی را كه اشتباه می‌كنند نباید تنبیه كرد، اما لازم است افرادی را كه باعث از بین رفتن روحیه دیگران می‌شوند یا رفتار ناشایست داشته و دروغ می‌گویند تنبیه كنیم. من هیچ‌كس را به‌خاطر بی‌تجربگی یا اشتباهاتی كه در اثر بی‌تجربگی مرتكب می‌شود سرزنش نمی‌كنم، اما فقدان روح انسان‌گرایی را نیز تحمل نمی‌كنم».
«ماتسوشیتا» مقوله تشویق و تنبیه را فراتر از سطح فردی می‌بیند و توسعه منابع انسانی و رشد فردی و سازمانی را در آن جست‌وجو می‌كند: «اگر اشتباه یا غفلتی از كسی سر زد كه جایگاه شركت را به خاطره می‌اندازد باید او را توبیخ كرد. توبیخی از این دست نباید در سطح محدود انجام شود بلكه این نیز بخشی از امانت اجتماع و رسالت عمومی شركت است. انتقاد و توبیخ با چنین نیتی ممكن است چشم برخی را برای اولین بار باز كند و راه رشد را برای آنان فراهم كند». «جك ولش» در شیوه رهبری خود به دادن فرصت مجدد معتقد بود و هیچ‌گاه كسی را برای عدم دستیابی به اهداف بلندپروازانه تنبیه نمی‌كرد، اما سرپیچی از درستكاری را نیز برنمی‌تابید و جز اخراج، هیچ راه دیگری را انتخاب نمی‌كرد: «در جنرال الكتریك هیچ‌كس شغل خود را به خاطر یك فصل یا یك سال به هدف نرسیدن یا یك اشتباه از دست نمی‌دهد. تنها یك عامل به روشنی فرصت تكرار نمی‌یابد و آن سرپیچی از درستكاری است. كسی كه به یك مورد از این كارها دست بزند اخراج است».
● اشتباه و شكست؛ زمینه رشد و پرورش
با توجه به «جهت‌گیری بهبود» در برخورد با اشتباهات و حتی شكست‌ها، رهبر «سامسونگ» تأكید بر ثبت سوابق و مستندسازی آنها دارد و آن را دارایی می‌داند كه به هیچ‌وجه با پول قابل خریداری نیست: «ما باید هر خسارتی كه به دلیل اشتباه و شكست ایجاد شود را به عنوان سرمایه‌گذاری برای موفقیت‌های آینده در نظر بگیریم. توصیه او این است: «بیایید اشتباهات و شكست‌ها را ثبت كرده و گاه آنها را مرور كنیم تا برای بار دیگر مرتكب اشتباه و شكست نشویم. تبدیل تهدید اشتباه و شكست به فرصت بهبود و پیروزی، اصل مشترك مدیریت تمامی مدیران موفق عرصه كسب و كار در جهان است. به تعبیر «ماتسوشیتا» باید از تجربه شكست، ابزای مثبت ساخت كه به انسان در آینده كمك كند. طرح «بیل گیتس» برای اجرای سالانه رویكرد «ده اشتباه بزرگ مایكروسافت» نیز ترغیب كاركنان به تفكر درباره آینده شركت است: «مایكروسافت محیطی است كه ما در مورد اشتباهات بحث می‌كنیم. ما افراد را تشویق می‌كنیم كه اطراف خود را برای چالش‌های جدید بنگرند و راهی برای مشاركت در موفقیت درازمدت شركت بیابند». «لی كان هی» در این موارد اعتراف می‌كند كه «ما در گذشته با بازرسی‌هایی می‌خواستیم بفهمیم كاركنان در چه زمانی اشتباه می‌كنند، اما امروزه از بازرسی برای شناسایی راه‌های بهبود و توسعه شركت استفاده می‌كنیم و یاد می‌گیریم چگونه اشتباهات خود را اصلاح كنیم». «كارلی فیورنیا» رهبر مقتدر «هیولت- پكارد» نیز معتقد است افزایش كنترل، روح فعالیت در شركت‌ها را از بین می‌برد و روحیه خطرپذیری افراد را كاهش می‌دهد: «نباید از هر اشتباهی نتیجه گرفت كه عامل آن متقلب و دروغگوست. بدون اینكه افراد تصمیم بگیرند و اشتباه كنند نمی‌توان اقتصاد را رشد داد».
● بهبود مستمر؛ حركت به پیش
رضایت از وضع موجود و مطلوب دانستن آن نقطه آغاز سقوط هر فرد و سازمان است. به همین جهت رهبران موفق كسب و كار هیچ‌گاه دچار غرور پیروزی نشدند. «جك ولش» پس از بیست سال تلاش در سمت مدیریت ارشد «جنرال الكتریك» در رساندن آن به جایگاه پر ارزش‌ترین سازمان در عرصه كسب و كار به صراحت بیان می‌كند: «من به هیچ‌وجه از جایگاهی كه امروز داریم راضی نیستم. من به خود اجازه نمی‌دهم كه تنها به سرافرازی‌های گذشته بنازم. اگر چنین كنم نابود می‌شوم». بسیاری از بزرگان عرصه كسب و كار از دل بستن به پیروزی‌ها ابا داشتند و همواره درصدد رهایی از دام پیروزی بودند. به تعبیر «اندی گرو»، «پیروزی در كار، بذر نابودسازی خود را به همراه دارد». رهبر «مایكروسافت» نیز همین گونه می‌اندیشد: «من فكر می‌كنم شعار پیروزی دادن، شعار درستی نیست. من هرگز خطاب به كاركنانم این شعار را به كار نمی‌برم. شما همواره پیروز نیستید. شما باید محصول و خدمات خود را بهتر كنید. ما هرگز در مورد چیزهایی كه در آن موفقیت كسب كرده‌ایم حرف نمی‌زنیم. ما همواره در مورد چالش‌های پیش‌رو حرف می‌زنیم. این چالش‌ها پایان ناپذیرند». «ماتسوشیتا» تفكر بهبود را در گستره سازمان در قالب نوعی «مدیریت پیش‌بینی» مطرح می‌كند و معتقد است همان‌طور كه مهندسان برای حفظ و تأمین به موقع آب، سد می‌سازند شركت نیز نیازمند سدسازی یعنی پیش‌بینی تمام زمینه‌های مدیریتی برای حفاظت از تغییرات غیرقابل كنترل است: «مدیریت باید مطمئن باشد كه همیشه در هر قسمت و در هر سطح در شركت چیزی به عنوان ذخیره وجود دارد. مهم‌ترین پیش‌بینی مدیریتی، پیش‌بینی فكری و ذهنی است، یعنی مدیر باید چنان تربیت شده باشد كه در رویارویی با هر مسئله دیدی طرح كند و ایده ذخیره‌ای برای عرضه داشته باشد».
● انسان؛ محور ارزش‌های سازمانی
توسعه منابع انسانی بدون شناخت انسان و ظرافت‌های روحی و سعه وجودی او ممكن نیست. از این روست كه می‌بینیم رهبران موفق كسب و كار در دنیا به اهمیت این مقوله به خوبی پرداخته‌اند و بین ارزش‌های عالی انسانی و ارزش‌های سازمانی و رسالت اجتماعی سازمان، همراستائی ایجاد كرده‌اند. «ماتسوشیتا»، محور موفقیت هر سازمان را انسان می‌داند: «تجربه من در شركت مرا متقاعد ساخته كه شركت نمی‌تواند موفق عمل كند مگر اینكه تمام كاركنان آن به عنوان «انسان» موفق باشند. من اغلب به كاركنانم می‌گفتم وقتی مشتری می‌پرسد شركت شما چه چیزی می‌سازد آنان باید جواب دهند شركت ماتسوشیتا الكتریك «انسان» می‌سازد». او ضمن اینكه ضرورت وجود شركت را «بهبود اجتماع بشری» می‌داند، معتقد است رسالت هر شركت در جامعه تولید محصولات مرغوب با قیمت معقول است، اما برای انجام این منظور اول باید یاد بگیرد «انسان خوب» بسازد. «جك ولش» خود را «مربی» می‌داند و معتقد است موضوع اصلی رهبری و مدیریت «انسان‌ها» هستند: «همه وظیفه و هنر من كار با انسان‌هاست. من نمی‌توانم یك موتور هم طراحی كنم. كار من به راه آوردن انسان‌ها می‌باشد». او تكیه بر درستكاری انسان‌ها را نخستین سنگر می‌داند و در هر نشستی از آن سخن به میان می‌آورد. «كارلی فیورنیا» معتقد است دامنه ارزش‌های انسانی و سازمانی باید از صدر تا ذیل سازمان را در برگیرد و فعالیت‌های كسب و كار منجر به خلق ارزش‌های پایدار نه تنها برای كاركنان بلكه سهامداران و مشتریان و اجتماع شود: «ارزش‌های ما اصول ما هستند. ارزش‌هایی كه تعریف كرده‌ایم عبارتند از: صداقت، احترام، كار تیمی، تشریك مساعی و درستكاری. هر یك از این ارزش‌ها به اندازه هر جز از فناوری كه ما توسعه می‌دهیم برای موفقیت آینده شركت ما اهمیت دارد. شخصیت ما به عنوان یك شركت به همان اندازه مهم است كه توانایی و نتایج كار ما. ارزش‌ها بیانگر این نكته هستند كه ما چگونه كار می‌كنیم. تخم ارزش‌ها باید همه جا پاشیده شود. ارزش‌هایی كه بر اتاق هیئت مدیره حاكم است نباید با ارزش‌هایی كه در محل كارخانه یا كارگاه حاكم است تفاوت كند». گستره این ارزش‌ها صحنه «كار» و «زندگی» را به صورت مشترك در برمی‌گیرد و توازن منطقی و متعادل بین «محل كار» و كانون خانواده» برقرار می‌كند. «ولش» معتقد است راهی برای ایجاد تعادل در زندگی نداریم مگر اینكه كار و زندگی را به هم گره بزنیم. «استیو جابز» بر داشتن یك زندگی متوازن و متعادل تأكید می‌كند و برقراری موازنه بین امور را چالشی عظیم می‌داند و معتقد است: «اگر این موازنه برقرار نشود خانواده از دست خواهد رفت».

نویسنده : مسعود بینش
منابع:
Konosoke Matsushita، "My Management Philosophy"، ۶ th. Ed.، PHP، Singapore، ۱۹۷۸.
R. D. Jager، R. Ortiz، “In the Company of Giants”، ۱۹۹۷.
بیل گیتس، «كسب و كار بر بال و پر اندیشه»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضایی‌نژاد، انتشارات فرا، ۱۳۷۹.
www.micrsoft.com/billgates
S. Smith، "Entrepreneur of the Millennium"، ۱۹۹۹.
اندی گرو، «تنها بی‌پروایان پایدارند»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضایی‌نژاد، انتشارات فرا، ۱۳۸۰.
J. H. Sheridan، "Andy Grove: Building An Information Age Legacy"، Industryweek، ۱۹۹۷

منبع : ماهنامه صنعت خودرو