کارآفرین نمونه

● مایکل دل موسس و مدیر عامل شرکت دل
برخی خبرگان ممکن است اظهار کنند که سازماندهی و راه‌اندازی فعالیت اقتصادی ساده‌ترین بخش شروع کار است، ولی ابقای آن دشوارترین و چالش‌انگیزترین مرحله است. در فصلهای قبل دیدیم که درصد هشداردهنده‌ای از فعالیتهای اقتصادی شکست می‌خورند و دلیل شکست نیز به ندرت فقدان پشتوانه مالی یا مدیریت ضعیف بوده است. بررسی دقیق‌تر اغلب روشن کننده این نکته است که مشکلات حقیقی مربوط به مسائل بازاریابی است؛ از قبیل شناسایی مشتری، تعریف درست کالا و خدمات جهت برآوردن نیازهای مشتری، قیمت‌گذاری، توزیع، و تبلیغات.
از آنجایی ‌که کارآفرین باید این مسائل را در کوتاه‌مدت و بلندمدت پیش‌بینی کند، لازم است طرح بازاریابی تدارک ببیند. همان‌طور ‌که در فصل پیشین گفتیم، طرح‌ریزی، دامنه گسترده‌ای از فعالیتها را در بر می‌گیرد و قصد بر این است که به طور رسمی فعالیتها، راهبردها، وظایف، بودجه‌ها و کنترلهای فعالیت اقتصادی را جهت نیل به اهداف مشخص و معینی با ذکر جزئیات تعریف کنیم.
مایکل اس. دِل مطالب فوق را بهتر از همه می‌داند. اکنون که در سنین بین سی و چهل به سر می‌برد، فرد تازه نفسی در بازار بسیار رقابتی ریزرایانه است که در آن بسیاری از شرکتهای سابقه‌دارتر، با مشکلاتی روبه‌رو بوده یا حتی شکست خورده‌اند. وی مبتکرترین و خلاق‌ترین فرد در بازاریابی رایانه‌ در دهه قبل شناخته شده و توانسته در بازاری به موفقیت برسد که دیگران آن‌ را نشدنی می‌پنداشتند.
مایکل همیشه تمایلات کارآفرینانه داشت. در ۱۲ سالگی حراج سراسری تمبر پستی با سفارشات پستی به راه انداخت که در نتیجه نخستین درآمد خود را به مبلغ ۲۰۰۰ دلار کسب کرد. اگر چه والدینش مایل بودند پزشک شود، خودش همیشه و به ویژه پس از ادامه تحصیل در رشته رایانه در دانشگاه تگزاس واقع در شهر آستین می‌دانست که روزی شرکت رایانه‌ای خود را برپا خواهد کرد.
دِل، که از دست فروشندگان بی‌اطلاع مغازه‌های الکترونیکی به تنگ آمده بود، در سال ۱۹۸۴ و در ۱۹ سالگی ترک تحصیل کرد و ۱۰۰۰ دلار پس‌انداز خود را برای راه‌اندازی شرکت رایانه‌های شخصی با مسئولیت محدود به کار انداخت و خیلی زود نام آن‌ را به شرکت سهامی رایانه دِل تغییر داد. ایده فعالیت اقتصادی وی استفاده از بازاریابی ابتکاری با سفارشات پستی جهت رسیدن به مشتریانش بود. در واقع در اینجا بود که با نخستین مانع روبه‌رو شد: دستگاههای خود را از کجا تأمین کند. در ابتدا تصمیم گرفت رایانه‌های آی بی اِم را از بازار غیرقانونی خریداری کند چرا که شرکت آی بی اِم به عوامل توزیع خود اجازه نمی‌داد رایانه‌های شخصی را به کسی که قصد فروش مجدد آنها را دارد بفروشند. ولی‌، این امر برای رفع نیازهای مشتریانش کافی نبود، از این رو دوباره به سراغ قدرت ابتکار خود رفت، و با درک این مطلب که بسیاری از عوامل توزیع اغلب قطعات سخت‌افزاری زیادی دارند که بخش قابل توجهی از آنها‌ را نمی‌توانند بفروشند، به سراغ این خرده‌فروشان رفت و پیشنهاد خرید مازاد قطعات را به قیمت تمام شده مطرح کرد. سپس رایانه‌های شخصی خود را با کارت تصویری و دیسک سخت آنها ارتقا بخشید و با بازاریابی مستقیم فروخت.
تا سال ۱۹۸۵ این شرکت با ۴۰ کارمند مشغول مونتاژ رایانه‌های شخصی خود با خرید قطعات ته‌انباری بود. در سال ۱۹۸۶ ای. لی واکِر را استخدام کرد و وی را رئیس و معاون اول اجرایی شرکت کرد. مایکل دل اساساً شخصی خجالتی و کم‌رو بود، ولی واکر فردی جسور در سرمایه‌گذاری فعالیتهای کارآفرینانه بود که تجارب عالی در زمینه‌های مدیریتی و مالی داشت. واکر در واقع معلم دل شد و او را در کسب اعتماد به‌ نفسی که برای اداره فعالیت اقتصادی نیاز داشت کمک کرد. این کارآزمودگی با استخدام مورتون اِچ. مِیرسون تکمیل شد. وی رئیس سابق شرکت الکترونیک دِیتاسیستم بود و به دل کمک کرد تا از سطح شرکتی سریع‌الرشد با مقیاس متوسط، به سطح شرکتی کامل و بزرگ ارتقا یابد.
در سال ۱۹۸۸، شرکت رایانه دل سهامی عام شد و از این طریق ۱/۳۱ میلیون دلار به سرمایه مورد نیازش اضافه کرد. با وجود این، دِل هنوز بیش از ۷۵ درصد مالکیت شرکت را در اختیار خود داشت. در سال ۱۹۹۱ جِی. دی. پاور و شرکا به شرکت دِل رتبه اول را در جلب رضایت مشتریان دادند. دل در دومین عرضه عمومی سهام خود، با برخی مشکلات روبه‌رو شد، لیکن شرکتش در سال ۱۹۹۳ با فروش ۲ میلیارد دلار به میزان ۱۲۶ درصد رشد کرد و در نتیجه شرکت رایانه دِل چهارمین شرکت بزرگ تولید کننده رایانه‌های شخصی در ایالات متحده و پس از شرکتهای آی بی اِم، اَپِل، و کامپَک شد.
در سال ۱۹۹۶، شرکت شروع به فروش رایانه از طریق اینترنت کرد و تا سال ۱۹۹۹ فروش اینترنتی به حدود ۳۵ میلیون دلار در روز رسید، و هم‌اینک حدود ۵۰ درصد از فروش کل ۶/۲۳ میلیارد دلاری را ظرف ۴ فصل گذشته شامل می‌شود. شرکت دل هم اکنون دومین شرکت در بین شرکتهای عرضه‌کننده سیستمهای رایانه‌ای در سطح جهان است. از لحاظ تهیه و تأمین رایانه‌های شخصی برای مشتریان، نمایندگیهای دولتی، مؤسسه‌های آموزشی، و مصرف‌کنندگان رتبه اول را در ایالات متحده احراز کرده است. دربین ۵۰۰ شرکت اول آمریکا، مقام ۷۸ و در بین ۵۰۰ شرکت اول جهان مقام ۲۱۰ را داراست. اخیراً اقدام به گشایش مرکز پاسخگویی و کاربردی در چین کرد، چرا که انتظار می‌رود یکی از ۱۰ بازار اول شرکت دل در سطح جهان شود. در سال ۲۰۰۱ فروش پایان سال شرکت برابر با ۸۹/۳۱ میلیارد دلار و درآمد خالص آن ۲۴/۲ میلیارد دلار بود و از لحاظ سهم بازار جهانی رتبه اول را کسب کرد. با افزایش حضور جهانی و با رشد دو رقمی در فروش اینترنتی، انتظار می‌رود رشد صعودی و سریع خود را حفظ کند، و از حیث تأمین سیستمهای رایانه‌ای رتبه نخست جهان را احراز کند.
داستان فوق، رویکرد بازاریابی جنجال برانگیز و در عین حال ساده‌ای را آشکار می‌سازد: حذف واسطه‌ها و توزیع کنندگان و سخت‌کوشی در برآوردن نیازهای مشتریان با عرضه خدمات کیفی بالا. طرح بازاریابی شرکت دل ساده است ولی در عین حال شرکت را به سوی فعالیت اقتصادی ارزان‌تر، مونتاژ مطابق سفارش و پاسخگویی مستقیم سوق می‌دهد. استفاده شرکت دل از آگهیهای تطبیقی که نوک پیکان آن به سوی شرکت کامپَک، یکی از عمده‌ترین رقیبان شرکت، نشانه رفته بود اقدامی تجاوزکارانه بود که شرکت کامپَک را واداشت اقامه دعوی کند و ادعا کرد این مقایسه‌ها بین مدلهای مشابه نیست، که در نهایت در سال ۱۹۹۱ میلادی فیصله یافت. همچنین این شرکت به توسعه طرحهای بازاریابی تازه‌ای ادامه داد تا به بخشهای جدید بازار مانند بازارهای بین‌‌المللی و بین‌شرکتی دست یابد. اخیراً مایکل موافقت کرده است که به ‌عنوان سخنگوی شرکت در تلویزیون و آگهیهای چاپی ظاهر شود. وی می‌پندارد که این کار باعث به وجود آمدن چهره‌ای انسانی برای شرکت می‌شود و از این رو در بین مشتریان تجاری شناخته‌تر می‌شود و به‌ ویژه حجم فروش اینترنتی را افزایش می‌دهد.
شرکت دل در آینده نیز درگیر چالشهای بازاریابی خواهد بود که یکی پس از دیگری رخ می‌دهند، چرا که شرکتهای دیگر موفقیت شرکت دل را با اتخاذ راهبردهای اینترنتی و بازاریابی مستقیم تقلید خواهند کرد. رقابت در قیمت و نیز چالش مواجهه با رقابت بین‌المللی در سطح گسترده‌تر از پیش، لزوم راهبردهای قاطع برای مقابله با بازاریابیها را جهت حفظ رشد موفق شرکت نشان می‌دهد. مایکل دل بر این نکته پافشاری دارد که هم‌اکنون رقیبان در محدوده وی مشغول کارند و شرکت می‌تواند با تجربه بازاریابی مستقیم وی و موفقیت اینترنتی به رشد خود ادامه دهد.
همان‌طور که می‌توان از مثال شرکت دل دریافت، راهکارهای خلاقانه بسیاری برای بازاریابی خدمات یا کالا وجود دارد. کارآفرین باید نیازهای بازار هدف را ارزیابی کند، اندازه بازار را تخمین بزند، و سپس راهبردی را که به ‌طور مؤثر، موقعیت کالا یا خدمات را در محیط رقابتی تعیین می‌کند، به کارگیرد. راهبرد تعیین موقعیت که در بخش بازاریابی طرح تجاری توصیف شد، در تعیین منابع مورد نیاز برای راه‌اندازی فعالیت اقتصادی بسیار حیاتی است.

منبع : مرکز مجازی کارآفرینی شریف