ترغیب خلاقیت در میان کارکنان الگوی ژاپنی

در سالها ی اخیر درباره موفقیت شركتهای ژاپنی در زمینه كسب و كار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است .غالبا موفقیت این شركتها به شیوه مدیریت آنها نسبت داده می شود .شیوه ای كه غالبا به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است .در عین حال از دیدگاه برخی ناظران ،ژاپنی ها مردمانی خلاق به شمار نمی آیند.تصور این ناظران این است كه شركت های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت های سایر كشور ها دارند تا ترغیب ابتكارات شخصی اعضاء سازمان.در سطح ملی نیز گفته می شود،ژاپن دستاوردهای بزرگی در كارهای خلاقانه علمی نداشته است .هیچ برنده جایزه نوبلی ژاپنی نبوده و اكتشافات علمی اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است.با این وجود ،آقای دكتر باسادور (Min Basadur ) استاد دانشگاه مك ماستر كانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت كه مطالعه ای تطبیقی میان چند شركت ژاپنی و آمریكایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است .وی معتقد است كه ژاپنی ها حداقل در زمینه مدیریت كسب و كاره و ساز و كارها ی مربوط به آن از آمریكاییان خلاق ترند. بخه خصوص در استفاده از علوم رفتار ی مانند تئوریهای انگیزش ،برای ترغیب خلاقیت در محیط كار قدم های سریع تری نسبت به همتایان آمریكایی خود برداشته اند.بسیاری از ایده های نو در مدیریت كه در ده های ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ در آمریكا مطرح شد اما از مرز كلاس ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی ها عملی شد.این مقاله خلاصه یافته های آقای دكتر باسادور را درباره الگوی ژاپنی ترویج خلاقیت در سازمان معرفی می كند.
مفهوم خلاقیت در شركتهای ژاپنی
از دیدگاه مدیران شركتهای ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله یابی ،چاره جویی،و حل مسایل.
معتقدند كه امر پژوهش و ابداع (تحقیق و توسعه=D&R ) كه بطور سنتی، در شركتهای آمریكایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است،از جمله فعالیتهای عمومی است كه همه كاركنان می توانند و باید در آن مشاركت و سهمی داشته باشند.از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیتهای آموزشی و پرورشی كاركنان باید به گونه ای موثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول توانمند و ترغیب كند.
نظام پیشنهاد های كاركنان (ESS یا Employees Suggestion System) و حلقه های كنترل كیفی (Q.C.Cیا Quality Control Circle) دو عنصر مهم و مكمل نظام مشاركت و ترغیب خلاقیت از سوی كاركنان در شركتها ی ژاپنی است . از طریق این دو نظام ابتكارات فردی و گروه ی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه حل های عملی برای مسایل سازمان جاری م ی شوند.در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه ای كه در ژاپن مجری است تشریح می شود.
نظام پیشنهادهای كاركنان و حلقه های كنترل كیفی
نظام پیشنهادها،چهارچوبی است كه از طریق آن ابتكارات كاركنان به صورت فردی ابراز می شود.از طریق این نظام كاركنان تشویق می شوند كه به محیط و فرآیند ها ی كار خود توجهی خاص داشته باشند،مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره جویی برای مسایل و اجرای راه حل های یافت شده در درجه نخست كار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.از سوی دیگر حلقه های كنترل كیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره اندیشی گروهی برای مسایل محیط كار در اختیار می گذارد .با آنكه عضویت در این حلقه ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه ها عضویت دارند و كار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی م ی كنند.از جمله تفاوتها ی مهم نظام پیشنهادها و حلقه های كنترل كیفی ،به غیر از فرد محوری و گروه محور ی،قلمرو فعالیتها است .از طریق نظام پیشنهادها كاركنان می توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص ،تدوین كنند. اما وظایف حلقه ها حول محور هایی(Themes) است كه معمولا هر شش ماه یكبار از سوی مدیریت تعیین می شود.می توان گفت فعالیت حلقه ها در چهارچوب محدودتری صورت می گیرد و متمركز بر امور خاص از پیش تعیین شده است .معهذا فعالیت حلقه ها،فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار كاركنان می گذارد كه می تواند الهام بخش كار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.
هدفهای عملی سیستم پیشنهادها ،بنابر یافته های دكتر باسادور،بیشتر ایجاد انگیزه ،رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است .مدیران ژاپنی انتظار ندارند كه از طریق سیستم پیشنهادی كاركنان به محصولی جدید یا روشهای جدید كار دست یابند.همچنین انتظار ندارند كه از این طریق هزینه ها كمتر شود و سود افزایش یابد.تاكید آنها برنقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن.مدیران ژاپنی معتقدند كه فرصت های خلاقیت كه از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می شود به نشاط كاركنان در كار و به رضایت شغلی آنان كمك می كند.فعالیتهای خلاقانه افراد را به یكدیگر نزدیك می كند و تعامل های گسترده و غیر رسمی میان آنان را افزایش می دهد.حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه كارگروهی خودجوش است.با این دیدگاه در آمارها ی مربوط به آثار نظام پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی شود.
چنانكه در فوق گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه های كنترل كیفیت دو نظام مكمل یكدیگرند و به صورت های مختلف به یكدیگر بستگی پیدا می كنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تاكید بر كشف مسایل موجود است .هر عضوی كه مسایل بیشتر ی را كشف كند معززتر است و هر مدیری كه مسایل كشف شده بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخورداراست.حلقه های كنترل كیفیت به كاركنان در كشف مسایل سازمانی كمك می كند و از این بابت محرك خوبی برای فعال تر شدن سیستم پیشنهادها است.فعالیت حلقه ها مخزنی از اندیشه های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار كاركنان قرار می دهد.مدیران هوشمند ژاپنی یاد گرفته اند كه چگونه مسایلی كه برای سازمان اهمیت دارد تشویق كنند.
حلقه های كنترل كیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام پیشنهادهای كاركنان است .اگر افراد و یا گروههای غیر رسمی و خودجوشی كه حول تدوین یك پیشنهاد تشكیل می شود از عهده حل مسئله ای برنیایند مسئله مذكور را به حلقه های كنترل كیفیت ارجاع می كنند تا اندیشه های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه كیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد،حلقه مربوطه نیز امتیازی و اعتباری می یابد. در مراسم مهمی كه هر سال توسط مدیران شركت برپا م ی شود اعضاء به صورت فردی و نیز حلقه ها مورد تشویق واقع می شوند.همچنین بخشی از امتیازهای مادی كه از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می گیرد، در اختیار صندوق ویژه ای در حلقه ها قرار می گیرد. تا صرف فعالیتهای بهسازی فردی ،تفریحی و سایر امور مورد علاقه كاركنان شود.
شیوه كار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای كاركنان تشریح شود.مدیران و سرپرستان نیز قبلا آموزشهای لازم را برای كار نزدیك با زیر دستان خود و برای كمك به آنان در مسئله یابی ،حل مسایل و اجرای راه حلها و چگونگی بازخور به كاركنان دیده اند.مدیران از بازخور مثبت برای ترغیب روحیه خلاقیت و سازندگی بسیار استفاده می كنند.اساس سیستم پیشنهادها همانگونه كه در پیش آمد آن است كه فعالیتهای خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد.شعار پژوهش و ابداع كاری همگانی است .معرفی این فلسفه است.در یكی از شركت های ژاپنی با ۹۰۰۰ كارمند، ظرف یك سال،۶۶۰۰۰۰ پیشنهاد از سوی كاركنان ارائه شد كه ۶۰۰۰ آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود.بقیه پیشنهادها به بهسازی روشها و فرآیند كار اختصاص داشت .
ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تاكید بر مسئله یابی است .برای یافتن مسایل سازمان ی فرد باید به نحو سازنده ای از وضعیت موجود(از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی ) ناراضی باشد و به دنبال راههایی برای بهبود آن برود.اصل این است كه نارضایی سازنده (Constructive Discontent ) فرد را به تفكر و رفتار چاره جویانه وادار می كند.برای ترغیب روحیه مسئله یابی در برخی از شركتها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل های كار اعلام می شود و كاركنان تشویق به چارهجویی می شوند.
در شركتهای آمریكایی از این لحاظ وضع معكوس است .مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اكراه دارند زیرا وجود مسئله نقطه ضعفی برای مدیر تلقی می شود. با این روحیه وقتی مسئله ی پیدا می شود هر كس سعس مس كند خود را مبرا كند. جملاتی نظیر این مسئله در نوبت كاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست بسیار شنیده می شود.در ژاپن نه تنها اعضاء سازمان آموزشها ی خاصی در كشف مسایل می بینند بلكه روشهایی ساخت یافته برای حصول اطمینان از استمرار این فعالیت مهم مستقر شده است.در برخی موارد به كاركنان كارت های كشف مسئله داده می شود تا مسایل مورد مشاهده را از طریق آنها در پوستر های بخصوص اعلام كنند.
هر چند كه سیستم پیشنهادها پیشنهاد را از افراد می پذیرد اما كاركنان تشویق می شوند كه برای چاره جویی و آزمون راه حل های مناسب به صورت گروهی - در قالب گروهها ی كوچك غیر رسمی خود جوش - كاركنند.در نظام پیشنهادها ی شركتهای ژاپنی تفاوت زیادی میان یك فكر نو یا ایده تازه و پیشنهاد وجود دارد. ایده هنگامی به پیشنهاد تبدیل می شود كه هر سه مرحله مشگل گشایی یعنی مسئله یابی ،چاره جویی و آزمون راه حل را طی كرده باشد.با این وصف عملی بودن پیشنهادهایی كه از سوی كاركنان تسلیم می شود از قبل آزمون شده است .همه پیشنهادهایی كه بدین ترتیب شكل می گیرد مورد قبول سازمان واقع می شود و حدود ۹۶ درصد آنها به عمل گزارده می شود.در نظام پیشنهادها پاداش مالی و بازخور سریع كه هر دو از اهرمهای انگیزشی مهم هستند پیش بینی شده است.پاداشهای مالی در غالب موارد بسیار كوچك (۵ دلار)و بیشتر صورت نمادین (Symbolic ) دارند.اما در برخی موارد نیز پاداشها بزرگ و قابل توجه است.در هر حال سیستم پیشنهادها ترغیب تفكر خلاقه،پرورش كاركنان فكور و تقویت روحیه مشاركت در امور سازمان و ایفای نقش سازنده در فرآیند بهسازی دایمی امور است.از درصد كوچكی از پیشنهادها كه پذیرفته شده و اجرا نمی شود،(۴ درصد) بخشی بزرگ مربوط به پیشنهادهایی است كه اجرای آن مستلزم بسیج نیروهایی خارج از قلمرو واحد سازمانی مربوطه است . گاه نیز پیشنهاد با دیگر اجزا از سیستم كار همخوانی ندارد.در هر صورت به پیشنهادهای واصله امتیاز لازم داده می شود.مدیران ژاپنی به صورتها ی مختلف كاركنان را به مشاركت در سیستم پیشنهادها ترغیب می كنند .در مواردی برای هر كارمند سهمیه ای تععین می شود.نقش سرپرستان تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلكه مراقبت از جریان مستمر ایده ها و پیشنهادهای نو را نیز در بر می گیرد. سرپرستان به كاركنان اجازه می دهند كه با درافت اضافه كار به تكمیل پیشنهادهای خود بپردازند. فرد تشویق می شود كه با افكار جدید زندگی كند.بسیاری از فعالیتهای مسئله یابی و چاره جویی در ساعات خارج از كار اتفاق می افتد.نقش مدیران و سرپرستان ژاپنی در كارایی سیستم پیشنهادها بسیار حیاتی است. به عنوان مربی و مشوق ،آنان از هر فرصتی برای تعلیم و راهنمایی،كمك فكری و ارائه بازخور مثبت ، به كاركنان استفاده می كنند.در طرحهای بزرگ رهبران گروهها و سرپرستان منابع مالی و كاری قابل توجهی برا ی تكمیل پیشنهادها در اختیار كاركنان می گذارند. در جلساتی كه به صورت دوره ای معمولا در چایخانه كارخانه تشكیل می شود،افراد و گروهها كارهای خود را به همكاران معرفی می كنند. مدیران به عنوان رئیس جلسات به ارزیابی طرحها و ارائه بازخور مثبت می پردازند.نكته جالب آن است كه مدیران خود نمی توانند در سیستم پیشنهادها كه خاص كاركنان است بطور مستقیم مشاركت كنند. اگر مدیری فكر جدیدی داشته باشد و یا مسئله تازه ای را مشاهده كند كه در خور ریشه یابی و چاره جویی است از كاركنان علاقمند و داوطلب برای این كار به صورت فردی و یا جمعی استفاده می كند.در این میان فرد یا گروه داوطلب ممكن است به راه كارهایی متفاوت از آنچه مدیر دیده است دست یابند. در این گونه موارد مدیران در درجه نخست فرصت را برای آزمون راه كارهای ارائه شده از سوی كاركنان فراهم می كنند.این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است كه مدیران را مغز متفكر و كاركنان را تنها بازوان اجرایی سازمان تلقی می كند.دستاورد عمده سیستم پیشنهادها و نیز حلقه های كیفیت انگیزش كاركنان و وابستگی آنها به كار و سازمان خویش است . نمودار زیر فرآیند و نتایج سیستم پیشنهادها را نشان می دهد.
به طوری كه از نمودار فوق بر می آید سیستم پیشنهادها از سویی به تحول پذیری سازمان كمك می كند و از سویی دیگر موجب افزایش كارایی و اثر بخشی كوتاه مدت آن می گردد. اما مهمتر از همه از طریق یك مدار بازخور به ایجاد و تقویت مستمر انگیزه،طراوت در كاركنان و ترویج كار گروهی كمك می كند و این دستاوردی است بزرگ كه غالبا مدیران ژاپنی برآن تاكید می ورزند.از ویژگیهای سیستم پیشنهادها یكاركنان در ژاپن هماهنگی آن با سیستم حلقه های كنترل كیفیت است . فعالیت حلقه های مذكور كه بر اساس موضوع (Theme ) های مشخص صورت می گیرد زمینه را برای مسئله یابی و چاره جویی برای مسایل توسط كاركنان فراهم می كند و از این طریق موجب هماهنگی نظام پیشنهادها با استراتژی های سازمان می شود. سازمان ها از طریق تبیین هدفها ی استراتژیك و نیز هدفهای عملیاتی و تبلیغ هدفها ی مذكور و آگاه كردن كاركنان زیر بنای لازم برای جهت دادن به فعالیتهای خلاقه را فراهم می كنند.در این میان فعالیت حلقه های كنترل كیفیت از لحاظ اتصال سیستم پیشنهادها با استراتژی های سازمان اهمیت ویژه ای می یابد.
به طور خلاصه در مدیریت شركتهای ژاپنی پیشنهادها و حلقه های كنترل كیفیت دو سیستم مكمل برای ترویج خلاقیت در سازمان است .سیستم كنترل كیفیت فرصتهایی برای ابتكار،عملكرد و شهرت فردی را به دست می دهد.فعالیت حلقه های كیفیت تا حد معین و ساخت یافته است . اما سیستم پیشنهادها حد و مرز مشخصی ندارد و طرح هر پیشنهادی از طریق این سیستم مقدور است .