پیش‎بینی

این مؤسسه‌ها را می‎توان از صنایعی دانست که به منظور سوددهی و کسب درآمد تأسیس می‌شوند. دوام هستی آنها به رعایت اصول صحیح حسابداری و بررسی‌های دقیق در زمینهٔ مخارج هرچه کمتر بستگی دارد. رستوران‌ها به انواع بسیار متفاوت وجود دارند و هر نوع از آنها برای کسب درآمد از بازارهای خاصی فعالیت می‎کنند، ولی تمام رستوران‌ها بر مبنای همان روند کنترل دقیق مخارج و تحصیل درآمد از فروش غذا و نوشابه و از این قبیل عمل می‎نمایند. برشمردن تمام انواع رستوران‌های تجارتی از فرصت و گنجایش این مقاله بیرون است، توضیح و تشریح کامل هر یک از نمونه‎های آن خود به کتابی جداگانه احتیاج دارد.

به‎طور کلی، می‎توان از انواع تریاها که غذای مناسب و خوب و با قیمت کم و با سرویس سریع عرضه می‎کنند، قهوه‎خانه‎ها که غذاهای سبک و خوراک‌های جزئی و با سرویس سریع و در قیمت‌های پایین ارائه می‎دهند ورستوران‌هائی که حق انتخاب غذا به مشتری نمی‎دهند و تنها با یک غذای معین و منفرد از آنها پذیرائی می‎نمایند یاد نمود. در هیچ ‎یک از انواع رستورا‌ن‌ها احتکار معنی و مفهومی ندارد زیرا چنانچه امروز غدای تولید شده را به فروش نرسانیم روز دیگر نمی‌توانیم به فروش برسانیم، یعنی نباید جنسی را در انبار نگه داشت به آن امید که روز بعد از آن با قیمت بیشتری بتوان فروخت. رستوران‌ها هر روز که گشایش می‎یابند و فعالیت خود را شروع و ادامه می‎دهند باید که تولیدات خود را به‎فروش رسانند که در غیر این صورت دچار خسارت خواهند شد.

بیشترین سودهای حاصل برای رستوران‌ها از ناحیهٔ فروش‌های آنها در میهمانی‌های بزرگ است، چرا که این موارد نسبت‌های سودآور بیشتری را در پایان هر دوره حساب‌رسی آنها نشان می‎دهد. برای اجرای صحیح این بررسی لازم است که از مدیر کنترل غذا و نوشابه خواسته شود تا گزارش‎های جداگانه‎ای برای فعالیت‌های رستوران در برگزاری میهمانی‎ها عرضه نماید و میزان هزینه و درآمد را به‎طور دقیق مشخص سازد. موفقیت رستوران در گرو همکاری‌های کامل و صحیح گروه‎های کارکنان خرید، آشپزخانه و رستوران است. فعالیت این گروه‎ها باید از هرجهت هماهنگ باشد و تمام ویژگی‌ها و متغیرهای معمول در صنعت رستوران‌داری را مراعات نمایند. در کار رستوران داری فصل‌های خلوت و نیز فصل‌های شلوغ دیده می‎شود که هر یک به نحوی بر میزان فروش و درآمد رستوران تأثیر می‌گذارد به ‎طوری که رستوران‌ها اغلب در فصل‌های متفاوت سال، فعالیت‌های متفاوت دارند.

در رستوران‌ها با تغییر فصل، میزان عرضه و تقاضا دچار تغییر می‎گردد و این نوسان‌ها در مقدار و میزان خرید مواد اولیه رستوران‌ها و هتل‌ها تأثیر دارد. به عنوان مثال در فصل زمستان قیمت سبزی‌ها و تره‎بار بالا خواهد رفت و در تابستان کاهش خواهد یافت. بعضی رستوران‌ها با توجه به موقعیت جغرافیائی خود در فصول مختلف با نوسان‌هائی در فروش مواجه خواهند شد. رستوران‌های واقع در کنار دریا از مثال‌های این نمونه‎اند که فروش و درآمد آنها در تابستان بیشتر از زمستان است. مدیریت رستوران باید که از موقعیت اقتصادی و نوسان‌های فصلی ایجاد شده در زمینهٔ فروش و درآمد رستوران آگاهی داشته باشد و بروز این تغییرات را در هنگام برنامه‎ریزی فعالیت‌ها و پیگیری هدف‌های اقتصادی خود پیش‎بینی نماید و با توجه به نوسان‌های موجود در سال تجارتی یا دوره‎های حسابداری قبل و بعد از آن به فعالیت بپردازد به ‎طوری که ایجاد تغییر در قیمت‌ها را در پیش‎بینی‌های اقتصادی خود مورد توجه قرار دهد. برنامه‎ریزی‎های انجام شده اغلب بر اساس ادامهٔ فعالیت رستوران‌ها یا هتل‌ها طوری تنظیم می‎شوند که بتوان آنها را مداوم اجرا نمود.

این برنامه‎ریزی‌ها و پیش‎بینی‌ها و بودجه‎بندی در زمینه‎های مختلف بر روی تصمیم‎گیری‌های آینده در تمام بخش‌ها تأثیر مستقیم دارد و ایفای نقش هر یک از آنها را تا حدود زیادی کنترل می‎نماید. در اینجا لازم است تا نکتهٔ مهم و هشدار‌دهنده‎ای را یادآور شویم و بدانیم که: هیچ قانون یا مجموعه‎ای از قوانین اقتصادی وضع نشده‎اند که بر اساس آنها بتوانیم آیندهٔ اقتصادی را به استحکام قوانین ریاضی پیش‎بینی نمائیم. آینده‎نگری اقتصادی تنها یک حدس است که با مطالعه و بررسی لازم انجام می‎گردد و هرچه این مطالعه‎ها و بررسی‌ها دقیق‌تر و مستند باشند، تصمیم‎گیری‌ها و حدس‌های مبتنی بر آنها نیز به صحت و درستی نزدیک‌تر خواهد بود. تصمیم‌های به‎موقع و به‌جا خواهند توانست در تثبیت و رونق اقتصاد رستوران‎ یا هتل مؤثر باشد و تنها عامل کارآمد و سازنده در این مورد آگاهی صحیح مدیریت هتل، رستوران، متل یا بیمارستان از موقعیت اقتصادی و نوسان‌های زمانی و پیش‌بینی آن در سال تجاری یا دوره‎های حسابداری آینده است.

مدیران رستوران‌ها و مؤسسه‎های مشابه تلاش دارند تا بودجه‎های پیش‎بینی ‎شده را کنترل کنند و پیگیری هدف‌های تعیین‎شده را بر آن پایه ادامه دهند. تغییراتی که درنحوهٔ ادارهٔ رستوران یا هتل ایجاد می‎گردد هر یک می‎تواند نشان‎دهندهٔ تأثیر پیش‎بینی‌های مدیریت در تمام سطوح باشد که از جمله می‎توان تغییرات در انبار کردن مواد غذائی،‌خریدها و استخدام‎ پرسنل جدید را مثال آورد. جمع‎آوری اطلاعات از نحوهٔ مدیریت در سال‌های گذشته کمک مؤثری به انتخاب روش فعالیت و ادامهٔ‌ آن خواهد کرد. در بسیاری موارد می‎توان پس از مطالعهٔ فعالیت‎های پیشین در یک هتل یا رستوران با مشکلات و اجرای راه‎حل‎هائی که با اندکی تفاوت تکرار شده‎اند آشنا گردید. به‎عنوان مثال ممکن است یک یخ‎بندان بی‎سابقه و سرمای شدید زمستانی موجب تنزل ناگهانی و قابل ‎ملاحظه‎ای در سطح فروش گردد و اگر چنین رویدادی با دقت و مطالعه پیش‎بینی نشود خواهد توانست یک آشفتگی مخرب را در پی بیاورد.

در صنعت هتل یا رستوران داری تنها نمی‎توان بر قدرت تصمیم‎گیری و توانائی فکری مدیریت هتل اتکا داشت بلکه موفقیت در اجرای برنامه‎ها و پیش‎بینی‌ها زمانی به ‎دست خواهد آمد که نیروی ابتکار همراه با تنوع در شیوه‎ها، پشتکار پرسنل رفتار و کردار و همکاری گروهی هم داستان شوند و در یک جهت معین که اعتلای اهداف است، تلاش کنند. گفتیم که احتکار در رستوران به منزلهٔ زیان رساندن به آن است چرا که انبارکردن مواد غذائی باعث فساد آنها می‎گردد و اجاره ندادن اتاق در یک هتل نیز نتیجه‎ای مشابه دارد، ولی در بعضی صنایع دیگر چنانچه کالائی در یک روز معین فروخته نشود می‌توان امیدوار بود که همان کالا روز بعد و به قیمت مناسب فروخته خواهد شد و درآمد مطلوب به‎دست خواهد آمد.

شرایطی مشابه آنچه گفته شد می‎تواند یک مدیر مبتکر و زیرک را از نیازهای آینده و راه‌های برآوردن آنها و کسب درآمد بیشتر آگاه نماید به‎طوری که هر روز بتواند منافع لازم را به هتل یا رستوران عاید کند و رستوران‌ها در صورتی دوام خواهند آورد که سوددهی کافی داشته باشند. با مطالعه و بررسی دقیق اوضاع در سال‌های گذشته می‎توان نسبت به تغییرات و نوسان‌های شدید یا خفیف آگاهی یافت و در برابر آنها به‎طور مناسب واکنش نشان داد. مطالعه و بررسی اسناد مالی مربوط به سال‌های پیش خواهد توانست این اطلاعات را در اختیار بگذارد، ولی آنچه بیش از خود این آگاهی‌ها اهمیت دارد اطلاع از علت‌ها و دلایل تحولات در سطوح بالا و در سیاست‎های مالی اعمال شده و نتایج حاصل از آن است که پیش‎بینی‌های انجام شده در گذشته در دسترس ما می‎گذارد.

پیش‎بینی

برای پیش‎بینی اوضاع و دگرگونی‌ها در آینده بایستی عوامل مختلف بسیاری در نظر گرفته شوند. تعداد کمی از این عوامل به‎طور ثابت و بی‎تغییر باقی می‎مانند ولی قیمت‌ها که اساس پیش‎بینی‌های مالی آینده را تشکیل می‎دهند به‎طور دائم در حال تغییرند. کالاهای غذائی نیز متفاوتند و به‎همین دلایل اعتماد کامل بر پیش‎بینی‌های دراز مدت شایسته نیست و به‎ندرت می‎تواند به‎طور کامل درست از آب درآید. در بیشتر زمینه‎های صنعتی مدت پیش‎بینی شده را به‎طور معمول یک سال تعیین می‎نمایند، ولی این مدت قابل تغییر است. بعضی مدیران با توجه به نوع عملیات خود ممکن است مدت پیش‎بینی را یک فصل یا شش ماه معین کنند و این نوع در صنعت هتلداری می‌توانست مصداق یابد ولی همین مدت را نمی‎توان در زمینهٔ تجارت هم در نظر گرفت چرا که بروز تغییرات سریع در عوامل تجارت،‌ این امر را با اشکال مواجه خواهد کرد.

مدت پیش‎بینی در حال حاضر و برای رستوران‌ها و هتل‌ها بایستی برای یک یا دو هفته و حداکثر یک ماه انجام شود و احتمال بروز تغییرات سریع و ناگهانی امکان پیش‎بینی شش‎ماهه یا یک‎ساله را به‎دست نمی‎دهد. به عنوان مثال، نمی‎توان با قاطعیت گفت که در شش ماه آینده چند نفر در رستوران غذا صرف خواهند کرد چرا که ممکن است فردا ی آن روز یک میهمانی دسته‎جعمی رزرو گردد. به همین علت است که می‎بایست گزارش روزانهٔ فروش رستوران و تعداد مسافرین و مشتریان را تهیه و در اختیار داشته باشیم چرا که این اطلاعات تا حدود زیادی پیش‎بینی صحیحی آینده را ممکن می‌سازد و می‎توانیم به مقدار کافی سفارش غذا بدهیم و آن طور که بخواهیم برنامه‎های غذائی روزانه را تعیین کنیم.

استفاده از گزارش‌های مالی و بررسی دقیق آنها و نتیجه‎گیری صحیح از این گزارش‌ها، مستلزم رسیدگی کامل به سیاست‌های مالی کنونی است که باید با سنجش نحوهٔ تأثیر آنها در اوضاع روز همراه باشد. پس، آگاهی بر محتوی اسناد مالی تنظیم شدهٔ پیشین و تجزیه و تحلیل دقیق آنها و آگاهی بر علت‌های نوسان‌ها بایستی تمامی اطلاعات لازم در رابطه با اجرای یک پروژه یا عملیات معاملاتی مخصوص به‎دست آید. یک مثال ساده می‎تواند مطلب را بهتر بیان کند: اگر رستوران مایل است که سالاد مخصوصی را به‎طور رایگان و به‎عنوان انگیزه‎ای برای خرید یک شام کامل در اختیار مشتری قرار دهد، بایستی عوامل مختلف را در این رابطه مطالعه کرد از قبیل آن که آیا مواد اولیهٔ این سالاد را می‎توان در تمام سال تهیه نمود؟ اگر مواد لازم برای تهیه این سالاد در شهر دیگری موجود باشد هزینه برای خرید آن چقدر خواهد بود و آیا انجام چنین کاری امکان‎پذیر است؟

عواملی از این قبیل می‎توانند به‎طور مستقیم بر میزان مخارج و ارزش اجرائی سیاست یک سالاد مخصوص و رایگان تأثیر بگذارند و پس از این است که بایستی موضوع رقابت با مؤسسه‎های مشابه نیز در نظر گرفته شود. توجه و بررسی و مطالعهٔ دقیق در زمینه‎های موفقیت و شکست‌های رقیبان در اغلب موارد می‎تواند راهنمای مؤثر و بسیار مفیدی در ادامهٔ روش یا عدول از آن به‎شمار آید. در مثال بالا بایستی بررسی شود که آیا رستوران دیگری نیز چنین سالاد مخصوصی به‎رایگان ارائه می‌دهد و در این صورت آیا با استقبال مردم نیز روبه رو شده است؟‌ نکته‎ای که باید در این زمینه مورد توجه قرار بگیرد آن که اگر از همین نوع سالاد و به‎طور رایگان در رستوران دیگری عرضه می‎شود نبایستی ما هم این سالاد را عرضه کنیم، بلکه بهتر آن خواهد بود که روش دیگری پیش بگیریم و به‎عنوان مثال یک (دسر رایگان) داشته باشیم.

در منطقه‎ای که مردم و ساکنانش برای صرف غذا کمتر مایل هستند به رستوران بروند، سیاست ارائه سالاد مجانی ممکن است بتواند به صورت انگیزه‎ای در جلب مشتری شناخته شود و به‎عنوان محرکی برای تشویق آنان به صرف غذا در رستوران شناخته گردد، ولی در مناطق دیگر می‎تواند اجرای چنین سیاستی کارساز نگردد و بهتر آن خواهد بود که انگیزه‎های دیگری درنظر گرفته شوند از جمله این که برنامه‎های تفریحی و سرگرم‎کننده برای کودکان ارائه گردد.

بودجه

اجرای سه عمل اساسی و بنیادین بر عهدهٔ مدیریت هتل یا رستوران است. این سه مهم عبارت‌اند از: برنامه‎ریزی، متناسب ساختن و کنترل کردن. برنامه‎ریزی تعیین‎کنندهٔ اهداف آینده می‎باشد. متناسب ساختن یا هماهنگ‌کردن تمام تلاش‌های بخش‌های مختلف هتل را برای دست‎یابی به یک هدف مشترک به یکدیگر مرتبط و متصل می‌‎سازد. کنترل‌کردن امور، این امیدواری را پیش می‎آورد که ارتباط این تلاش‌ها مستحکم و پابرجا باقی بماند و از جهت صحیح خود در راستای هدف نهائی منحرف نگردد. اینک توضیح خواهیم داد که بودجه‎بندی صحیح برای فعالیت‌های هتل چگونه موجب می‎شود که دست ‎اندرکاران ادارهٔ یک هتل بتوانند فعالیت‌های خود را در جهت دست‌یابی به یک هدف مشترک یعنی: دسترسی بر یک تجارت سودمند متمرکز نمایند. بودجه، یک مشتق از مدیریت علمی و صحیح است.

بودجه عامل طرح‎ریزی‌ها و برنامه‎های آینده و نحوهٔ عمل بر مبنای آنهاست. بودجهٔ کلی یک هتل یا یک رستوران از انواع بودجه‎های کوچک‌تر تشکیل و ترکیب می‎گردد که برخی از آنها عبارتند از: بودجهٔ فروش، ‌بودجهٔ هزینه‎های غذا و نوشابه، بودجه تحقیق و بررسی‌ها، بودجهٔ تبلیغات و آگهی و غیره . . . بعضی از بودجه‎ها به ما کمک می‎کنند تا بودجه‎های دیگری را در رابطه با آنها بنویسیم و تهیه کنیم. به طور مثال میزان بودجه فروش می‎‎تواند تعیین‎کنندهٔ میزان بودجهٔ تولید باشد. اطلاعات مورد نیاز برای تعیین و نوشتن کل بودجه در یک هتل توسط بخش‌های مختلف آن فراهم می‎گردد. بخش فروش در هتل، فراهم‎کنندهٔ تقریب‌های فروش است، بخش غذا و نوشابه تقریب‌های مربوط به خود را تهیه می‎نماید و بخش حسابداری تمام قسمت‌های دیگر را با دادن اطلاعاتی که برای نوشتن تقریب‌ها مورد نیاز است تغذیه می‎کند و این تقریب‌ها را در مراحل بعد به بودجه‎های فعال تبدیل می‎نماید. بودجه‎بندی به منظور کنترل مخارج و مقادیری است که باید هزینه شوند و می‎تواند برنامه‎های مدیریت را که برای یک دورهٔ مالی پیش‎بینی شده تعیین گردیده است با موفقیت همراه سازد. بودجه‎بندی هتل یا رستوران از نظر مدیر به‎عنوان معیاری برای سنجش فعالیت‌های هتل به‎شمار می‎آید.

نقش هریک از بخش‌های هتل و میزان‎ معاملات انجام‎شده آنها در جمع و به صورت یک واحد کلی برای مقایسه با سطح بودجه در نظر گرفته می‎شود. سقف یک بودجه و حجم مالی آن بیانگر امیدها و خواسته‎های مدیریت در جهت اعتلای هتل است. تعیین بودجه در هر دورهٔ فعالیت با نگرش بر دستاوردهای دورهٔ پیش و با توجه به موفقیت‌ها یا ناکامی‎ حاصل از تلاش‌های به ‎کار رفته انجام می‎گیرد. اگر اهداف از پیش ‎تعیین شده به‎طور رضایت‎بخش ‎حاصل نشده باشد برعهدهٔ مدیریت است که بودجه را برای تعیین و تحقق اهداف و سیاست‌ها و تصمیم‎گیری‌های جدید به ‎کار گیرد.