مائو و هنرمدیریت

کتاب‌های مدیریت تمایل دارند، موفقیت را در گسترده‌ترین شرایط ممکن یعنی تولید عالی، کارکنان شاد، پیشرفت دائمی، سود و رقبای شکست‌خورده، تعریف کنند.
حتی زمانی که واژه‌هایی چون «برتری» و «موفقیت» از عنوان حذف می‌شوند، این واژه‌ها به صورت تلویحی ذکر می‌شوند. یک نمونه از این نوع کتاب آلفرد اسلون به نام «سال‌های من در جنرال موتورز» است که در سال ۱۹۶۳ به چاپ رسید.
در این زمان شرکت جنرال موتورز هنوز یک شرکت نمادین بود و اسلون به درستی به عنوان بنیان‌گذار شرکتی غیرمتمرکز جهانی و با مدیریت خوب، شناخته شده است.
اما تمرکز بر بهترین نتیجه محدودیت‌های خود را دارد. اغلب مدیران از ورشکستگی به موفقیت صنعتی دست نیافته‌اند. اما اسلون این کار را کرده است. آنها مشتریان خود را خشنود نمی‌کنند، رقبای خود را شکست نمی‌دهند و ثروتی عظیم به دست نمی‌آورند. آنها مبارزه می‌کنند. آنها اشتباه می‌کنند. چه کتابی برای آنها مناسب است؟ چه کسی می‌تواند به مدیرعاملی که در جبران چیزی افراط می‌کند و تلاش می‌کند از دست روزنامه‌نگاران ناخوانده، سهامداران و معاونان جاه‌طلب جان سالم به‌در برد، کمک نماید؟ چه کسی الگوی مدیران نیازمند به الگو است؟ به‌خصوص مدیرانی که با معیارهای عینی عملکرد نمی‌توانند مدیریت کنند.
مائو مورد بررسی است. البته او رهبر یک کشور بود نه یک شرکت. اما او خود آگاهانه عنوان مربوط به کسب‌و‌کار یعنی «رییس» را از سال ۱۹۴۹ که اداره چین را به دست گرفت تا زمان مرگش سال ۱۹۷۶ به کار می‌برد. او همه جانشین‌های احتمالی را زندانی کرد، کشت و یا از نظر روانی سرکوب کرد و بنابراین مشکلی به وجود آورد یعنی خلاء جانشین. او به گفته خودش خود را «معلم خستگی‌ناپذیر» می‌نامید و «کتاب کوچک قرمز» که از سخنرانی‌های او گرفته شده است شامل توصیه‌های مدیریتی است در مورد آموزش، تشویق و ارزیابی کارکنان رده پایین، نوآوری («اجازه دهید صد گل شکوفا شوند»)، رقابت («ترس از عدم وجود ‌قربانی») و البته افزایش ترفند مدیر قانع (خودانتقالی بی‌وقفه).
مائو هنوز بر اقتصاد چین تسلط نمادین دارد اگرچه این امر پس از آنکه مرگ چنگال خفقان‌آور او را کوتاه کرد، شکوفا شد. تصویر مائو روی پول رایج چین، کیف، لباس، سنجاق، ساعت مچی و هر چیز دیگری که سرمایه‌داران بتوانند بفروشند حک شده است. مائو در زمان قدرتش سرمایه‌داران را زیر پا له کرده بود. هیچ کدام از رهبران کنونی این کشور خودکفا (به بیان دیگر خارج از کره جنوبی) آنقدر مایه افتخار نیستند و حتی بهتر از او عمل نکرده‌اند. سبک مدیریت تربیتی نیست که برای مائو افتخار به همراه آورد. بر طبق کتاب جانگ چانگ و جان هالیدی یعنی کتاب «مائو، داستان ناشناخته» که تصویری ناخوشایند از او است، مائو مسوول مرگ بیش از ۷۰میلیون نفر، یعنی بیش از هر رهبر دیگر در قرن بیستم است.
اما چرا در قرن بیستم متوقف شد؟ در تاریخ چین فقط امپراتور کین شی هوانگ که ساخت دیوار چین را آغاز کرد رقیب مائو در کشتار بی‌دریغ هموطنان خود بود و به دلیل آنکه در آن زمان جمعیت بسیار کمتر بود، احتمالا مائو از او پیشی گرفته است.
سیاست‌های اقتصادی ناشیانه علت بسیاری از قتل عام‌ها بود. جانشین مائو سیاست‌ها و در حقیقت اقتصاد را تغییر داد. اما با این وجود حتی شایسته آن نبود که تصویرش روی سکه‌ها حک شود.
تفاوت بین عملکرد مائو و شهرت او آموزنده است. در پشت آن چهار عامل اصلی وجود دارد که همه مدیران ضعیف می‌توانند آنها را به کار ببرند.
مائو که در یک خانواده روستایی نه چندان ثروتمند به دنیا آمد مثل یک امپراتور زندگی کرد. معروف‌ترین شعار او «خدمت به مردم» بود. این تناقض یکی از جنبه‌های ذکاوت او را نشان می‌دهد؛ یعنی توانایی او در موجه جلوه دادن اقداماتش. مهم نیست که این اقدامات چه قدر در خدمت خود اوست به جای آنکه در خدمت دیگران باشد.
روانشناسان این امر را «ناهمخوانی شناختی» می‌نامند. یعنی توانایی نشان دادن اینکه کاری قانع کننده و صادقانه است در حالی که اینطور نیست. توانایی به دست آوردن اینگونه مهارت‌ها در بسیاری از شغل‌ها اساسی است. این کار به مدیرانی که زیر سطح استاندارد قرار دارند امکان می‌دهد به مبالغ کلان دستمزدهایی که دریافت می‌کنند توجه نمایند؛ در حالی که به زیردستان خود مبلغ ناچیزی دستمزد می‌پردازند. اما مائو فقط مورد تایید هیات فرمانبردار نبود. او هموطنان خود را از ارزش خود مطمئن کرده بود. تا حدی به دلیل آنکه هرگاه حرف او با عملش یکی نبود، دقیقا یا به طور موجز بیان می‌کرد چه کار باید انجام می‌داده است.
● قربانی کردن دوستان و همکاران
مائو می‌گوید دوستان ما چه کسانی هستند؟ دشمنان ما چه کسانی هستند؟ این اولین پرسش مهم است. مائو نمی‌خواست مردم زیاد به او و درنتیجه به قدرت نزدیک شوند. بنابراین دوستی با مائو خطرناک‌تر از دشمنی با او بود. یک پاکسازی، پاکسازی دیگر را در پی داشت ترفیع‌ها و تنزل‌ها مشتاقانه کنترل می‌شد، دلگرمی‌ها داده و پس گرفته می‌شد. برخی از تنزل‌ها نتیجه خوبی داشت. تبعید دنگ زیاپینگ به کارخانه تراکتورسازی به او کمک کرد کسب و کار را بفهمد و اقتصاد را بازسازی کند. اما این امر مزیتی ناخواسته بود. این شیوه مفید است. همکاران نزدیک شما ممکن است شغل شما را بخواهند و ارتباط با آنها ممکن است شما را آشفته کند.
● دوستی با مائو هزینه سنگینی داشت
او لطف‌های گذشته را جبران نمی‌کرد. بر طبق گفته‌های خانم چانگ و آقای هالیدی پزشکی که جان مائو را نجات داده بود که به غلط به اتهام خیانت به زندان افتاده بود در زندان درگذشت. مائو اجازه داد او بمیرد زیرا او پزشکان دیگری داشت. در زمان حکومت مائو چین از هم پاشیده نشد اما به بیراهه رفت. فشارها از بالا اعمال می‌شد. سیاست‌ها ضعیف بود، اقدامات بد بود و رهبری گمراه شده بود اما هر نوآوری نیروی مرکزگرا ایجاد کرد. برای مدیران مبارز یک درس مهم وجود دارد: اگر نمی‌توانید کار درستی انجام می‌دهید، کارهای زیادی انجام دهید. هر چه در کارها جلوتر بروید زمان زیادتری طول خواهد کشید تا نتایج مصیبت‌بار این اقدامات مشخص شود و اگر بزرگ فکر کنید. متوجه می‌شوید که مائو با همه عیب‌هایش الهام‌بخش بود.

مترجم: رفیعه هراتی

منبع : روزنامه دنیای اقتصاد