اداره اثربخش سازمانهای دانایی محور

● چكیده
اداره كاركنان در سازمانهای دانایی محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهای بوروكراتیك و ماشینی‌خواهد‌بود.كاركنان سازمانهای دانایی محور كه به دانشگر معروفند اغلب می‌توانند بطور همزمان روی چند پروژه كار كنند و می دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها می توانند نتایج تلاش‌های خود را از طریق عوامل نرم مانند هوش هیجانی و اعتماد‌، بسیار بیشتر نمایند . انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش و یاد گیری فعال از وظایف كارگران دانش به حساب می آید.
این تفاوتها ، باعث شده است مدیران سازمانهای دانایی محور‌، توجه خاصی را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمایند و اداره آنها جزء اهداف اصلی سازمان قرار گیرد. مدیران این سازمانها ، باید سیستم های ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهای ماشینی تعریف نمایند و تلاش كنند خودگردانی ، شبكه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند.
دانشگران‌استقلال طلبند وبه‌كیفیت كار می اندیشند . آنها صاحب دانشی كدگذاری شده هستند كه تقلید كردن آن مشكل است. این كاركنان از ویژگیها و نیازمندیهای خاصی برخوردار هستند و رضایت شغلی در آنها متفاوت از سایر كاركنان حاصل می شود.
در این نوشتار ،ضمن توصیف برخی از صفا ت و ویژگیهای دانشگران جهت معرفی بیشتر این كاركنان، الزامات شغلی، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضایت شغلی آنها تشریح شده است. سپس به طور مختصر، برخی از اصول اداره دانشگران ، موانع تولید و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.
● مقدمه
سازمانهای دانایی محور حساب ویژه‌ای برروی كاركنان خود باز كرده اند و آنها را حامل بار مفهومی دانایی محوری می‌دانند. در این سازمانها ، كاركنان با ارزش ترین سرمایه سازمان محسوب می شوند . غلبه این رویكرد سبب شده است اهمیت نسبی این سرمایه در دهه اخیر روبه افزونی گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراییهای مفهومی و غیر مشهود ،وزن آنها را در مقایسه با داراییهای مشهود سازمان بسیار سنگین تر نماید. كاركنان سازمانهای دانایی محور كه به دانشگران معروفند، با تولید دانش و توسعه آن‌در ارتباط هستند و تلاش می‌نمایند با تبدیل آن به اهداف تجاری، بقا و پیروزی سازمان را درعرصه رقابت تضمین نمایند . دانشگران با اجرای فرایند‌ها و با كمك فناوری ، اطلاعات و دانش مورد نیاز سازمان را ایجاد می نمایند و با به اشتراك گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستیابی به اهداف عالی، تصمیمات معقول و نوآوری بیشتر یاری می رسانند.
از آنجا كه دانشگران مشغول بكارگیری دانش در شغل و وظایف خود هستند ، اطلاعات زیادی درباره شغل خود دارند و خواستار آزادی تخصصی و حرفه ای در سازمان هستند. آنها افرادی خود انگیخته، فعال ، یاد گیرنده و یاددهنده اند و به چالش شغلی و آموزش مستمر نیاز دارند. این كاركنان با بكارگیری فرایند های منحصر بفردی بیشتر حل كننده مسائل هستند تا یك كارگر تولید . آنها مانند زیردستان اداره نمی شوند ، آنها همكار هستند و حتی بیش از رئیسشان ، در باره شغل خود می دانند . این تفاوت چیزی بیش از تشریفات است».
اداره دانشگران مهمترین چالش سازمانهای دانایی محور است . آنها به نحو خاصی برانگیخته می شوند و تشریك مساعی می نمایند . ویژگیهای خاص این كاركنان، اقتضا می‌كند ساز و كار متناسب با این شرایط جهت تبدیل اطلاعات و یافته های علمی و فلسفی آنها به مهارتهای فردی و گروهی طراحی و تبیین شود و روشهای ویژه ای برای آموزش، فعالیت و ارزیابی عملكـرد آنها بوجود آید‌.
● تعریف دانشگران
وقتی درون یك سازمان دانایی محور، رفتارهای یك كارگر را تعریف یا حداقل توصیف می كنیم تصور می‌شود آن فرد ، كسی است كه از توانایی ذهنی خود در كارهایش بیش از دست هایش بهره می‌برد و مستمراً در ارتباط با تولید دانش و بكارگیری آن هستند.
پیتر دراكر در سال ۱۹۵۹ واژه دانشگران را برای اولین بار بكار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت
می كرد . او می خواست افرادی را توصیف نماید كه می خواهند از طریق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جدیدی تولید نمایند كه بتوانند بوسیله آن ، مسائل را تعریف و حل نمایند و ارزش جدیدی ایجاد كنند.
دانشگران با اطلاعات و دانش سرو كار دارند وبا تولید ، توسعه و بكار گیری آن سعی دارند در سازمان، نوآوری ایجاد نمایند و به تحولات محیطی پاسخ مناسب بدهند. آنها می توانند با كمك دانش، مسائل سازمانی را حل نمایند، در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمایند و هوش خود را برای تبدیل ایده به محصول ، خدمت یا فرآیند بكار می گیرند.
«ارزش اصلی این كاركنان برای یك سازمان ، توانایی آنها در جمع آوری و تحلیل اطلاعات و اتخاذ تصمیماتی است كه سازمان را منتفع می كند. آنها می توانند با همكاری یكدیگر كار را انجام دهند و از یكدیگر بیاموزند و با استقبال از ریسك ، از اشتباهات خود درس بگیرند.»
● انواع كار دانش
گرچه بسیار مشكل است، دقیقاً بیان شود كه افراد صاحب دانش در سازمانهای دانایی محور چه كاری را انجام می دهند - حتی اگرآن را با دست انجام دهند - اما با بررسی الگوهای كاری دانشگران، شش الگوی كاری جدا از هم تشخیص داده می‌شود:
۱) كارهای عادی كه به سختی قابل تفكیك از كار دانش هستند. برای مثال ویراستاری یك مقاله،كاری است كه یك ماشین نویس انجام می دهد. اما وقتی توسط یك دانشگر انجام می شود ، وقت كمتری برای آماده سازی متن و ویرایش آن صرف می شود.
۲) شبكه بندی ، ارتقا و عمومی كردن اطلاعات
۳) یافتن اطلاعات مورد نیاز تولید دانش
۴) خلق چیزی كه دیگران احتمالاً آن را قبلا خلق كرده اند اما كار آنها مناسب تر از آن چیزی است كه بوسیله دیگران تولید شده است.
۵) خلق چیزی كه قبلاً موجود نبوده است.
۶) ارتباط برقرار كردن با چیزی كه تولید یا آموخته شده است.
● انواع دانشگران
هرچند این تقسیم بندی نمی تواند مرزهای دقیق و روشنی بین دو طبقه بیان شده ارائه دهد، اما در آغاز كار مفید است. این طبقه بندی بر این نكته تكیه می كند كه مسئولیت هر فرد در سازمان دانایی محور « كار دانش» است نه اینكه تقسیم بندی بر اساس عنوان شغلی افراد صورت گرفته باشد.زیرا واژه دانش یا اطلاعات در عنوان شغلی تعداد كمی از كاركنان وجود دارد.
▪ طبقه اول :
كاركنان اصلی دانش هستند‌. آنها كسانی هستند كه در نقشهای ویژه مدیریت دانش قرار دارند . مانند مدیران كل اطلاعات ، مدیران اجرائی دانش ، مدیران مشاوره ، تحلیل گران دانش ، كتابداران و مدیران مشاوره
▪ طبقه دوم :
سایر كاركنان كه شامل همه دانشگرانی می شود كه با هر نوع از دانش به شكلی درگیر باشند . از جمله پزشكان‌، پرستاران، دندانپزشكان، دارو سازان، مدیران‌، تكنیسین ها ، سرپرستان و...
● اصول اداره دانشگران
بزرگترین چالش مدیریت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگی مشاركتشان در فعالیتهای تولید، بكارگیری و توسعه دانش تاکید می نماید. چیزی که بطور فزاینده موفقیت و شکست را از هم متمایز می سازد چگونگی بکار گیری و ترکیب دانش صریح با دانش ضمنی تولید شده داخلی است. دانش ضمنی اغلب شهودی است و به اندازه كافی تفصیلی نشده است . این نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بین می رود . بنابراین مدیران دانش باید اطمینان یابند که دانشگران آمادگی لازم برای تولید دانش ، توزیع و توسعه آن را دارا و در فعالیتهای تیمی و مشارکت « کار دانش » جدی هستند و با بكار گیری دانش به اهداف تجاری می‌رسند و یا آن را به نتایج تجاری تبدیل می كنند . در زیر به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه می شود .
▪ مشارکت دانایی محور:
سازمانهایی که براساس دانشگران، خود را سازماندهی می‌كنند، در روشهای سنتی خود تغییر ایجاد می نمایند . آنها از رویکرد سنتی ذخیره و اندوختن دانایی فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانایی برای کسب نتایج تجاری متمرکز می كنند.
▪ ایجاد شبکه دانش :
دانشگران باید در یک محیط مناسب به نام شبکه دانش کار كنند. کاركنان در ارتباط با یكدیگر و با یاد گرفتن و آموختن از همدیگر می توانند دانش تولید كنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاری تبدیل نمایند. دانشگران با توجه به نیاز فزاینده و همیشگی ‌به دانش‌ ( اعم از صریح یا ضمنی) از اطلاعات به عنوان غذایی که دربدن جذب می شود ، بیش از ذخیره استفاده می‌کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد می نمایند. همه دانشگران، به ویژه مدیران پروژه تحقیق و توسعه ، به دسترسی آسان و توانایی برای جستجوی دانش بیرونی به اندازه دانش درون سازمانی نیاز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقیق و توسعه، باید از چند سیستم، ‌فرایند و روش شناسی برای تولید ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .
▪ توسعه ظرفیت یادگیری :
چالش پیش روی مدیران ،‌تلاش برای فراگیری مهارتها و تكنیك های مورد نیاز است. مدیران باید دانشگران را در فرایندی قرار دهند كه ظرفیت خود را به طور مرتب توسعه دهند . یادگیری باید بعنوان یك بخش از كار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقویت و تشویق قرار گیرد . در عین حال ، مدیران با وجود كسب نتایج بسیار خوب ،‌ چالشهای جدیدی را روزانه در مقابل خود می بینند .
▪ فعالیت تیمی :
مدیر سازمان دانایی محور‌، بعنوان یک رهبر باید بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه های همکاری كند. آنها وقتی گرد هم می آیند ، متوجه می شوند كه به چه مهارتهایی بیشتر نیاز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش می كنند . سازمان هم با کمک تیم متشکل از افراد کار آمد و توانمند می تواند تصمیم‌گیری مناسبی انجام دهد و به كمك تیم ، كاركنان را وادار به كار دانش نماید و برای تولید دانش بازخواست نماید‌. دانشگران به تیم خود پاسخ می دهند و هنجارهای تیمی آنها راکنترل می كند.
▪ شریک تجاری :
پیتر دراكر تصریح كرده است «كارگران دانش نیاز دارند ماموریت سازمان را بدانند و آن را باور نمایند و نتایج را ببینند . این مطلب تلویحا بیان می دارد مدیران باید در عمل كاركنان را بعنوان شریك تجاری و همكار ببینند ، نه تنها در شعار». این نگرش فضایی ایجاد می‌كند تا دانشگران به عنوان شریك تجاری‌، فعالیتهای خود را به شكل تنگاتنگی با فعالیتهای مدیران عالی سازمان ، همراستا و یكپارچه نمایند و تلاش های خود را در راستای كسب اهداف استراتژیك بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژی های تجاری آگاهی می یابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهدیدها و فرصتها را شناسایی می‌كنند وبه این ترتیب، آنها از ظرفیتهای لازم برای شناسایی فرصتهای تجاری بهره مند می شوند و قادر خواهند بود در راستای كسب اهداف تجاری به شركت كمك و مزیت رقابتی ایجاد كنند.
▪ رویکرد استراتژیک :
مدیریت دانش، فعالیتی بلند مدت و حیاتی برای سازمان است که نمی توان با صرفنظرنمودن از جنبه‌های آن، به نتیجه رسید و حتی احتمال شکست سازمان نیزمی رود. سازمانها باید کار دانش را به عنوان یک هدف بلند مدت تلقی نمایند و مشخص سازند استراتژی‌های تولید دانش و بکارگیری آن را چگونه می توان با استراتژی تجاری هماهنگ و یکپارچه ساخت. آنها باید با تخصیص دانایی و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاری حمایت كنند.
▪ برنامه ریزی توسعه فردی :
در مدیریت دانش ، کاركنان ، افرادی حرفه‌ای هستند که دانش را به اهداف تجاری تبدیل و در کسب آن تلاش می کنند . در این راستا ، سازمان تلاش می كند کارکنان را با توجه به تواناییها و قابلیتهایشان در راستای اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بین وظایف شغلی و نیازهای توسعه فردی ارتباطی پویا ایجا نماید . در برنامه ریزی توسعه فردی، همکاری موثری بین کارکنان و مدیران صورت می پذیرد تا در آن نیازهای آموزشی و رشد کارکنان به منظور ارتقای شایستگیها و مهارتهای فردی مشخص شود».
▪ رفتار احترام آمیز:
شما نمی توانید دانشگران را از طریق دستور وادار نمائید که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان باید به آنها احترام بگذار تا احساس كنند که جایگاه حرفه ای آنهادرسازمان شناخته شده است .● موانع انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش
بعضی از مواردی كه از انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش در سازمان جلوگیری می كند عبارتند از :
▪ تمایل شدید به پیشروی عملیات و عدم ایجاد وقت برای تفكر یا عقب نشینی استراتژیك
▪ تمركز افراطی بر سیستم ها و فرایندها (‌‌بطور مثال بر ایزو ۹۰۰۰) از طریق تمركز بر عوامل دیگر ( مانند بوروكراسی در مقابل تفكر )
▪ مخالفت با آموزش ( یا با سرمایه گذاری روی آموزش ) در مقابل نیازهای فوری و آشكار
▪ عوامل فردی پنهان
▪ فراوانی دستورات بالا به پایین و سرپرستی شدید و فقدان وانهادن اختیار واقعی
● موانع انسانی
کارکرد ها و موفقیتهای مدیریت دانش تحت تاثیر میزان وکیفیت انتقال دانش است. دانش ضمنی برای تفصیل ، كپی كردن و توزیع بسیار مشكل و منبع جایگزین «‌مزیت رقابتی فردی » است. به همین‌جهت خارج از دسترس دانش صریح بوده واز رقبا مخفی نگهداشته می شود.
کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی با دیگران از خود مقاومت نشان می دهند و هنگام استفاده از دانش دیگران نیز با مقاومت مواجه می‌شوند. آنها اینچنین تلقی می كنند كه انتقال و به اشتراك گذاشتن بهترین فكرها و ایده های بكر منجر به كم شدن مزیت رقابتی فردی می شود .
● نقطه شروع؛ تغییردررفتار
مانع اولیه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراین، شرط پیشقدمی مدیریت اثربخش، اجرای برنامه جامع تغییررفتار درهمه اعضا اعم از مدیریت عالی و پشتیبانی، محرکها است. تاکید باید برروی تغییر رفتار ویژه ای باشد که موانع انسانی را از سرراه برطرف كند. گام اول درتغییر رفتار، شناخت ویژگیهای خاص دانشگران است.
● ویژگیهای دانشگران
▪ دانشگران ترجیح می دهند خود را با شغلشان معرفی نمایند تا با محل کار.
▪ برای تغییرشغل بسیار سریع وپرتحرک هستند.
▪ از طریق افتخارپیروزی، تحریک می‌شوند.
▪ به احترام وتشویقی که ازطرف همکاران دریافت می كنند، حساسند تا از مدیران.
▪ شخصیت و باورهای محکمی دارند ونسبت به تشویق بسیاربهتراز تنبیه جواب می دهند .
▪ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غیر رسمی درداخل وبیرون سازمان به آنها کمک می کند تلاشهای فردی خود را بیشترنمایند.
▪ اثر بخشی فردی کارگران دانش براساس نتایج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اینکه برپایه قدرت رسمی شرح شغل یا جایگاه سلسله مراتبی باشد.
● انتظارات
با توجه به شرایط کاری، دانشگران ازهمکاران و مدیران خود انتظاراتی دارند:
▪ به عنوان همکار حرفه ای دیده شوند وبا آنها رفتارشود.
▪ مدیران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگیری آن ، آنها را پشتیبانی و به آنها کمک كنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .
▪ درتصمیمات و استراتژیهای کلی سازمان که تعیین می کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقیت های ویژه خود را بکار گیرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاری که انجام می دهند تحت تاثیر فرآیند اجتماعی شدن می آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شایسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگیخته و توفیق گرا هستند و چالشی بودن شغل ، آنها را به رضایت نسبی می رساند . آنها در تلاش برای حل چالشهای ذهنی خود، از طریق آموزش مستمر، دانش فنی خود را توسعه می دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابلیت بکارگیری آن، احساس رضایت می کنند . آنها برای اینکه بتوانند دراهداف تجاری مشارکت داشته باشند درجستجوی ماموریت سازمان ودرتلاش برای باور داشتن آن هستند وازاینکه بتوانند توانایی دانش خود را به اهداف تجاری تبدیل نمایند ونتایج کار را ببینند احساس شعف ونشاط می کنند.
● نتیجه گیری
دانشگران افرادی خود انگیخته ، فعال، توفیق‌گرا، یادگیرنده و یاددهنده هستند كه مهمترین فعالیت آنها در سازمان، جمع آوری ، تولید، به اشتراك گذاشتن و تبدیل دانش به اهداف تجاری است. اما رسیدن به این مقصود كار آسانی به نظر نمی رسد. گرچه بخشی از دانش به راحتی جمع بندی و مستند می شود و راحت تر می توان آن را به دیگران انتقال داد. اما دانش ضمنی از تجربه مستقیم و حین عمل بدست می آید، و فهم و بكارگیری آن عملی هوشمندانه است. بنابر این مدیران سازمانهای دانایی محور باید برا ی خلق محیطی تلاش نمایند كه برای كارگران دانش چالشی و انگیزاننده باشد و مشاركت دانایی محور را تسهیل نماید تا انتقال و بیان دانش در آن به راحتی صورت گیرد. این كار معمولاً از طریق تعامل زیاد در گفتگو و تجربیات مشترك صورت می پذیرد.
فعالیتهای تیمی دانشگران، ‌تعامل دانایی را تسهیل می نماید، مقاومتهای انتقال دانش را كاهش می دهد و عملكرد كاركنان بعنوان عملكرد تیم مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. بنابر این افرادباید نسبت به تیم پاسخگو باشند. مدیران باید با دانشگران به عنوان همكار و شریك تجاری رفتار نمایند و به شخصیت حرفه ای آنها احترام بگذارند. زیرا آنها نمی خواهند پیرو باشند و با آنها با سبك دستوری رفتار شود. بلكه برعكس، تمایل دارند شخصیت حرفه‌ای آنها مورد توجه قرار گیرد و به آزادی های تخصصی آنها احترام گذاشته شود و یاری شوند تا یافته های عملی و فلسفی خود را به مهارتهای فردی و گروهی تبدیل كنند.

دكتر كرم الله دانش فرد
منابع

۱- Drucker,peter.Management’s new paradigms (۱) Forbes,۱۹۹۸ ,۵ october
۲- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May۴,۱۹۹۴
http://www.ksg.harvard.edu
۳- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road.
http://www.siliconindia.com
۴- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,۱۹۹۸,January, ۷۵(۱),pp۹-۱۰

۵- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, ۱۹۹۹,jaunary ۸,۱۴(۱۹),p۲۱
۶-vinson,jack.knowledg worker Thrwad http:// blog.jackvin soll.com.۲۰۰۵
۷-Taylor,kitsims . The brief reign of the know ledge worker.business week,۱۹۹۸. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october۱۲-۱۴,۱۹۹۸
۸- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, ۱۹۹۸
۹-http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge _ worker
۱۰ - حسن زاده ، محمدصادق و شهرانی ، عباس ، برنامه توسعه فردی ، ماهنامه تدبیر ، شماره ۱۶۳، آذر ۱۳۸۴)
۱۱- Koteinkov vadim.managing know ledag workers
wwwgeocities.com/vadimkot-business
( ۱۲- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, ۱۹۹۸

منبع : ماهنامه تدبیر