منابع انسانی در صحنه

● زندگینامه
وین بروک بنک، یکی از چهره‌های سرشناس منابع انسانی در جهان است. او دانش آموخته فلسفه سیاسی در مقطع کارشناسی، رفتار سازمانی در مقطع کارشناسی ارشد و مدیریت در مقطع دکترا از دانشگاه کالیفرنیا (UCLA) است. بروک بنک، سالهاست استاد دانشگاه میشیگان است و برنامه های استراتژیک منابع انسانی دانشگاه را رهبری می کند. برنامه ای که او زیر عنوان: منابع انسانی برای مدیران اجرایی، در مرکز آموزش مدیران اجرایی دانشگاه میشیگان طراحی و اجرا کرده به عنوان بهترین دوره های منابع انسانی برای مدیران اجرایی ارزیابی شده است. مطالعات و پژوهشهای او بر پیوند میان عملیات منابع انسانی و استراتژی کسب وکار متمرکز است. استراتژی منابع انسانی با ارزش افزوده بالا، اجرای استراتژی کسب وکار از راه افراد، کسب وکار بین المللی، تئوری سازمان و استراتژیهای کسب وکار از دیگر زمینه های فکری وکاری او به شمار می روند. بروک بنک از نزدیک نیز دستی بر آتش منابع انسانی سازمانهای بزرگ دارد و به عنوان مشاور در شرکتهایی، مانند: جنرال الکتریک، موتورولا، سیسکو، جنرال موتورز و HP حضور داشته است. او هم اکنون مدیر برنامه های اجرایی منابع انسانی دانشگاه میشیگان در کشورهای مختلف، ازجمله: هنگ کنگ، سنگاپور، هند و مدیر برنامه جهانی توسعه مدیریت در کشور هند است.
بروک بنک دو کتاب برجسته تألیف کرده که حاصل پژوهشهای گسترده او در حوزه های منابع انسانی به صورت تیمی است. مقاله‌های متعددی از او در نشریات معتبری مانند مدیریت منابع انسانی و برنامه ریزی منابع انسانی منتشر شده است. مقاله او در نشریه مدیریت منابع انسانی با عنوان: اگر منابع انسانی واقعا به صورت استراتژیک فعال بود به عنوان مقاله برتر سال ۲۰۰۰ شناخته شده است.
وین بروک بنک به همراه دیواولریش در سال ۲۰۰۵ کتاب: طرح ارزش آفرینی منابع انسانی را منتشر ساخت که بهترین و عمیق‌ترین اثر در زمینه معرفی مفاهیم نوین مدیریت منابع انسانی؛ شناخته شده است. در سال ۲۰۰۸ نیز با همراهی اولریش به تعریف و تدوین الزامات و انتظارهای جدید از متولیان منابع انسانی پرداخت. این انتظارها ریشه در شایستگی‌هایی دارند که متولیان منابع انسانی باید به آنها مجهز شوند تا بتوانند همواره ارزش‌آفرینی کنند. این کتاب نیز جامع و کاربردی و مبتنی بر پژوهشی ۲۰ ساله در زمینه شایستگی‌های متولیان منابع انسانی است که هر پنج سال، با جمع‌آوری داده ها و تجزیه وتحلیل آنها انتشار آن، تداوم یافته است.
● دورنمای فکری
دودهه اخیر، آغاز تحول منابع انسانی در سازمانها و بنگاههای اقتصادی و صنعتی است. برخی از بزرگان و دست‌درکاران این حرفه، از این تحول به سفر منابع انسانی تعبیر کرده اند. وین بروک بنک ازجمله آنان است. به گمان او، سفر منابع انسانی کاووش مستمر درمیان متولیان متعهد منابع انسانی برای نیل به ارزش افزوده بالاتر در سازمانها است. این سفر بیش از آنکه مقصدی داشته باشد، یک جهت و مسیر است. هدف سفر منابع انسانی مهم و در عین حال مبهم است. چه بسا هرگز قادر نباشیم مشخص کنیم که منابع انسانی به هدف نهایی رسیده است زیرا هدف دایم جابه جا می شود و میله پرش همواره بالاتر می رود. مدیریت منابع انسانی می خواهد ارزش افزوده ایجاد کند و دربرخورد با کارکنان و مدیران صف در درون شرکت و مشتریان، شرکاء و جامعه و سرمایه‌گذاران در بیرون شرکت، سهم معنی‌داری به خود اختصاص دهد. امروزه از منابع انسانی انتظار می رود که به کسب وکار در دنیای متغیر و رقابتی کمک کند. مدیران منابع انسانی نه تنها باید مشاهده‌گر باشند، بلکه باید روندهای کسب و کار را درک کرده و خود را با آن سازگار کنند. بروک بنک خود را از مشاهده گرانی در حرفه منابع انسانی می بیند که به آینده ایمان کامل دارد. او می گوید: رؤیای ما آن است که در هنگامه رویارویی سازمانها با تغییرات و تحولات، منابع انسانی بسی بیشتر از امروز همچنان مرکز توجه باشند. خوشبختانه حرفه منابع انسانی به سمتی حرکت می کند که با نتایج کسب‌و کار همسوتر باشد.
عملیات مدیریت منابع انسانی به سویی می رود که حوزه های بیشتری را دربرگیرد. ابتدا، عملیات مدیریت منابع انسانی فقط بر جذب افراد مناسب تمرکز داشت. امروزه اما عملیات منابع انسانی، مدیریت عملکرد را دربرمی‌گیرد و حتی ارتباطها و طراحی کار را شامل می شود. هر عملی که در شرکت پیامهایی به کارکنان، مشتریان یا سرمایه‌گذاران می فرستد که چه موضوعهایی مهم هستند، باید با سایر عملیات منابع انسانی همسو شود.
امروزه واحدهای منابع انسانی دو نیمه می شوند: یک نیمه بر عملیات و اقدامهای اداری تکیه دارد و نیمه دیگر بر کارهای استراتژیک و تحول گرایانه. البته هر دو نیمه ارزش افزوده ایجاد می کنند: کارهای اداری کارایی را تضمین کرده، هزینه ها را کنترل می کنند، اشتباهات کاری را کاهش داده، وکارهای استراتژیک و تحول گرایانه، زمینه اجرای استراتژیها را فراهم می آورند. کارهای اداری منابع انسانی باید انجام شود تا اطمینان حاصل آید که مطالبات اداری کارکنان به سرعت و دقت انجام می شود. همزمان، اما باید کارهایی صورت گیرد تا ضمن حفظ تعادل سطح کیفیت و خدمت، هزینه‌ها نیز کاهش یابد. دستیابی به هدفهای اداری از راههایی قابل دسترسی است، ازجمله: تأسیس مراکز خدمات، که در آن کارهای منابع انسانی یکپارچه می شود، ترویج منابع انسانی الکترونیکی (EHR) که از راه آن کارکنان خوداتکا می‌شوند و به تکنولوژی دسترسی می یابند و بالاخره از راه برون سپاری فعالیتهای اداری منابع انسانی به یک مرکز ارائه خدمات.
متولیان منابع انسانی تا نتوانند راهی برای مدیریت کارهای اداری بیابند نمی‌توانند کارهای تحول‌گرایانه را انجام دهند، زیرا آنها وقت این کار را پیدا نمی‌کنند. کارهای اداری کوتاه مدت، اضطراری و ملموس است. کارهای تحول‌گرایانه، بلندمدت، مفهومی و مبهم است. در رویارویی همزمان این دو نوع کار، همواره غلبه با کارهای اداری است. کارهای اداری آن قدر وقت‌گیر است که زمان را بر انجام کارهای استراتژیک تنگ می کند.
انجام کارهای استراتژیک به طور عمده به نگاه استراتژیک منابع انسانی، به کسب و کار برمی گردد. از همین روست که دراین کارها، سازمان و مدیران صف در متن فعالیتهای منابع انسانی قرار می گیرند. موضوعهای منابع انسانی، به باور بروک بنک، دربرگیرنده مدیریت افراد و سازمان است. او تاکید می کند که اگر ما اهمیت مدیران صف را درمدیریت افراد و سازمان پررنگ نبینیم دچار غفلت زیانباری شده‌ایم. منابع انسانی فقط برای متولیان منابع انسانی نیست. منابع انسانی بر کیفیت همه استعدادهای فردی و قابلیتهای سازمانی که باید در سازمان وجود داشته باشند تاثیر می‌گذارند. مدیران صف، متولی نهایی نیروی کار و محیط کار هستند. سخن نهایی این است که اگر متولیان منابع انسانی نقشهای مناسب را همراه با شایستگی‌ مناسب ایفا کنند به نقش آفرینان، مجریان، شریکان، معماران و عاملان و طراحانی تبدیل می شوند که هم افراد و هم سازمان را به خوبی مدیریت می کنند.
● درونمایه فکری منابع انسانی چیست؟
این پرسش فربه را وین بروک بنک از پنج بعد و منظر پاسخ داده است. به نظر او برای درک منابع انسانی و حیطه مسئولیتهایش، باید حرفه منابع انسانی، واحد منابع انسانی، عملیات منابع انسانی، موضوعهای منابع انسانی و متولیان منابع انسانی را موردتوجه قرار داد:
۱) حرفه منابع انسانی
این حرفه، در جنبه های کمی، جهانی و حوزه‌های فکری رشد فوق‌العاده‌ای داشته است.
۲) واحد منابع انسانی
واحد منابع انسانی را می توان به عنوان کسب وکاری درون یک کسب و کار تصور کرد، چرا که این واحدها دارای استراتژی، هدفها و چالشهای تخصیص منابع، برای ارائه ارزش هستند.
۳) عملیات مدیریت منابع انسانی
اشاره شد که مدیریت منابع انسانی، مدیریت افراد و سازمانهاست. در این عملیات، می توان چهار گروه را تفکیک کرد و فعالیتها و عملیات مرتبط با آنها را درنظر گرفت:
الف) افراد، مانند: جذب، بکارگیری، آموزش ابتدای استخدام، آموزش حین کار، توسعه نگهداری، برون‌سپاری، جابه جایی
ب) عملکرد، مانند: اندازه‌گیری، ارزیابی عملکرد، جبران خدمت، پاداش و پرداخت.
ج) اطلاعات، مانند: روابط عمومی بیرونی و ارتباطهای درونی کارکنان.
د) کار، مانند: چگونگی کار کردن در گروهها، چگونگی طراحی وارائه خط‌مشی‌های اداری، چگونگی مدیریت گروهها و شرایط کار، چگونگی تسهیل و تجدید طراحی فرایندهای کار، چگونگی طراحی تسهیلات و فضای فیزیکی و چگونگی ساختاربندی یک شرکت برای همسویی با استراتژی.
۴) متولیان منابع انسانی
آنها نه تنها باید از خوب بودن سیستم‌های اداری اطمینان داشته باشند، بلکه باید به الزامات استراتژیک استعدادها و سازمان نیز توجه کنند.
۵) موضوعهای منابع انسانی
موضوعهای مرتبط با مدیریت افراد (استعداد، سرمایه انسانی، نیروی کار) و سازمانها (تیم‌ها، قابلیت‌های سازمانی، فرهنگ).
● نقشهای متولیان منابع انسانی
با توسعه و دگرگونی سازمانها در سده گذشته، نقشهایی که از متولیان منابع انسانی کسب وکارها انتظار می رود به طور کامل متحول شده است. با تغییر این نقشهاست که شایستگی‌های موردنیاز و انتظار از متولیان منابع انسانی نیز تغییر کرده است. نقشها مشخص می کنند که چه کارهایی باید صورت گیرد و شایستگی‌ها مشخص می کند که کارها چگونه باید انجام شوند. تکامل نقشهای متولیان منابع انسانی در سازمانها، حتی در دو دهه اخیر، بسیار چشمگیر بوده است. در پژوهشی که وین بروک بنک انجام داده، این نقشهای متنوع و متعدد را در پنج نقش اصلی گرد آورده است:
۱) حامی کارکنان
متولیان منابع انسانی دست کم ۱۹ درصد وقت خــود را در موضوع روابط کارکنان می‌گذرانند. متولیان منــابع انسانی باید دنیا را از دریچــه چشم کارکنان ببینند؛ به آنها گوش فــرا دهند، سخن آنها را درک کــرده، با آنها همدلی کنند. حمایت از کارکنــان، شامل: در دستــرس بودن، مراقبت کردن و درعین حال جذب و درک و شراکت در نظریات گوناگون است.
بروک بنک با این نظر موافق نیست که منابع انسانی تنها باید در بحث کسب و کار مشارکت داشته باشند، یعنی تنها به رهبران کسب و کار کمک کرده و هدفهای مالی و مشتری را تعیین و پیاده کنند. او می‌گوید: نوع رفتار با کارکنان در رفتار و تعامل با مشتریان و در نهایت سرمایه‌گذاران منعکس می‌شود. مراقبت از کارکنان به گونه غیرمستقیم، منجر به ایجاد ارزش برای سهامداران می‌شود.
۲) توسعه‌گر سرمایه انسانی
متولیان منابع انسانی با عنوان توسعه‌گر سرمایه انسانی بر آینده تمرکز دارند، برنامه‌های توسعه‌ای را در نظر می‌گیرند که برای هر یک از کارکنان فرصت‌های بهبود توانایی را فراهم می‌کند و خواسته‌ها را با فرصتها هماهنگ و همسان می‌سازد. آنها همچنین به کارکنان کمک می‌کنند تا مهارتهای جدید را به جای مهارتهای قدیمی فراموش شده فرا گیرند.
۳) کارشناس واحد
متولیان منابع انسانی باید به پیکره دانش حرفه منابع انسانی بصیرت داشته باشند. اگر آنها نتوانند شغل و وظیفه خود را انجام دهند بسیار مشکل است که بتوان در مورد عملکرد شغلی دیگران سخنی گفت. متولیان منابع انسانی حدود ۱۷ درصد وقت خود را به انجام کارها و وظایف مربوط به واحد می‌گذرانند.
۴) شریک کسب و کار
متولیان منابع انسانی دانش فنی کسب و کسب، تغییر، مشاوره و یادگیری را به شرکای خود، یعنی مدیران صف عرضه می‌کنند و از این رو با کمک یکدیگر ارزش می‌آفرینند. شرکای استراتژیک، کسب و کار را می‌شناسند و می‌فهمند. آنها با مدیران صف به مشورت می‌پردازند تا آنها بتوانند به هدفهای خود برسند. آنها به گونه‌ای عملی اعضای تیم مدیریت هستند، دارای تخصص عمیق درباره کارکنان و سازمان، اما با فهم کافی از کسب و کار تا بتوانند به شکل‌گیری جهت آینده سازمان کمک کنند. آنها به عنوان شرکای استراتژیک سازمان، مسائل سازمان را عارضه‌یابی می‌کنند و عوارض و آثار را از ریشه‌ها و علل تفکیک می‌کنند. آنان، به عنوان مشاوران و تسهیل‌گران داخلی به رهبران درباره آنچه باید انجام دهند و چگونگی آن، مشورت می‌دهند و به مدیریت فرایند برای تغییر کمک می‌کنند. آنها همچنین در بسط یادگیری سازمانی، یعنی تولید و عمومی‌سازی موثر ایده‌ها درگیر می‌شوند.
۵) رهبر منابع انسانی
نقش رهبری برای متولیان منابع انسانی بسیار حساس است. رهبری از خانه شروع می‌شود، بنابراین رهبران منابع انسانی باید ابتدا واحد خود را رهبری کنند و به کار خود ارزش نهند پیش از اینکه دیگران به آنها گوش دهند. به باور وین بروک بنک، رهبری موثر عبارت است از خصلت‌ها و نگرشها ضرب در نتایج. خصلت‌ها مسائلی است که رهبران می‌دانند و عمل می‌کنند: تعیین چشم‌انداز، به کارگیری دیگران، یکپارچه عمل کردن و یادگیری مستمر. نتایج، عبارت است از دستاوردهای مفید حاصل از دانش و اقدامات رهبران. رهبری موثر منابع انسانی یعنی تعیین شفاف هدفها، قاطع بودن، ارتباطهای درونی و بیرونی، مدیریت تغییر و تعریف نتایج بر حسب ارزش افزوده برای مشتریان، سرمایه‌گذاران، مدیران صف و کارکنان. رهبران منابع انسانی همچنین به درون سازمان می‌نگرند و در تشخیص استعدادها و توسعه قابلیت‌هایی که ارزش می‌آفرینند، کمک می‌کنند.
● شایستگی‌های منابع انسانی
برای ایفای نقش‌های حساسی که برشمرده شد، متولیان منابع انسانی باید دارای شایستگی‌های متناسب باشند. شایستگی (Competency) با قابلیت (Capability) متفاوت است. شایستگی‌ها به دانش، مهارت و رفتاری برمی‌گردد که افراد در زمان انجام کارشان از خود نشان می‌دهند. قابلیت‌ها یا فنی هستند، مانند: کارشناسی خاص، یا جهت‌گیری اجتماعی بیشتری دارند، مانند رهبری یا ارتباطها. قابلیت‌ها، توانایی‌های جمعی یک سازمان به شمار می‌آیند.
بروک بنک در کتاب ارزشمند خود که به همراه دیو اولریش تالیف کرده است می‌گوید: در پژوهش خود دریافتیم که برای متولیان منابع انسانی، چیره دست شدن در شش حوزه شایستگی ضرورت دارد:
۱) اعتبار فردی
متولی منابع انسانی، باید هم عملگرا باشد و هم معتبر. معتبر کسی است که مورد احترام و تحسین است و از او حرف شنوی دارند. عملگرا، کسی است که نظرارائه می‌دهد، موضع‌گیری می‌کند و فرضیات را به چالش می‌کشد. متولیان منابع انسانی، که معتبر هستند اما عملگرا نیستند ممکن است مورد تحسین باشند اما آنچنان موثر نیستند. عملگراهایی که معتبر نیستند ایده‌هایی دارند که کسی آنها را اجرا نمی‌کند.
۲) عامل فرهنگ و تغییر
متولی منابع انسانی، قدر فرهنگ شرکت را می‌داند، مبلغ آن است و در شکل‌دهی به آن کمک می‌کند. متولیان منابع انسانی به عنوان عامل فرهنگ، فرهنگ گذشته را ارج می‌نهند و نیز به شکل‌گیری یک فرهنگ نو یاری می‌رسانند. آنها فرهنگ را برای کارکنان، به صورت یک واقعیت ملموس درمی‌آورند. متولیان منابع انسانی به دو صورت تغییر را تسهیل می‌کنند. اول اینکه کمک می‌کنند که تغییر اتفاق بیفتد. دوم اینکه نظامهایی را تدوین می‌کنند تا در سراسر سازمان تغییر روی دهد. این امر شامل اجرای استراتژی، پروژه‌ها یا اقدامهای ابتکاری است.
۳) مدیر استعداد/ طراح سازمان
متولی منابع انسانی، تئوری، پژوهش و اقدام را، هم در مدیریت استعداد و هم در طراحی سازمان، جهت می‌دهد. مدیریت استعداد بر الزامات شایستگی تمرکز دارد و طراحی سازمان بر اینکه یک شرکت چگونه قابلیت‌ها (مثلا مشارکت) را با ساختار فرایندها و خط مشی‌هایی که چگونگی کار کردن سازمان را می‌سازد، پیوند می‌دهد.
۴) معمار استراتژی
متولی منابع انسانی، درباره اینکه چگونه سازمان می‌تواند در بازار رقابتی حال و آینده پیروز شود چشم‌انداز روشنی دارد. او نقش فعالی در تدوین استراتژی کلی برای انجام آن چشم‌انداز ایفا می‌کند؛ یعنی به روندهای کسب و کار و تاثیر آن بر کسب و کار، وقوف دارد.
۵) مجری عملیاتی
متولی منابع انسانی، جنبه‌های عملیاتی مدیریت افراد و سازمان را به اجرا درمی‌آورد. متولیان منابع انسانی، مطمئن می‌شوند که نیازهای اساسی کارکنان به گونه‌ای موثر با استفاده از فناوری، مراکز خدمات و یا برون‌سپاری مرتفع می‌شوند.
۶) شریک کسب و کار
متولیان منابع انسانی، از راه دانستن زمینه اجتماعی یا فضایی که کسب و کار آنها در آن کار می‌کند در موفقیت کسب و کار سهیم هستند. آنها درک خوبی از بخشهای مختلف کسب و کار دارند، از این رو می‌توانند به کسب و کار کمک کنند، تا به موفقیت و سود دست یابند.

وین بروک بنک
کتاب‌ها
۱. Wayne Brock bank & Dave Ulrich, "The HR Value Proposition", HBS, ۲۰۰۵.
۲. Wayne Brock bank , et.al., "HR Competencies", HBS, ۲۰۰۸.
منابع
۱. www.rbl.net
۲. Wayne Brock bank , et.al., "HR Competencies" HBS, ۲۰۰۸.
۳. Wayne Brock bank, “If HR were Strategically Proactive”, HRM Journal, ۱۹۹۹.
۴. وین بروک بنک و همکاران: طرح ارزش‌آفرینی منابع انسانی ترجمه: مسعود بینش، افشین دبیری و رضا قرائی‌پور، نشر آهار، ۱۳۸۵.

منبع : ماهنامه تدبیر