آنچه اسمیت را مجبور به کناره گیری از اسناپل کرد

در اواخر ۱۹۹۴ ویلیامز ـ د ـ اسمیت رئیس كمپانی كواكر اوتز (Quaker Oats) شركت نوشابه‌سازی اسناپل ر ا به قیمت ۷/۱ میلیارد دلار خرید. اكثر ناظران معتقد بودند كه او برای خرید این شركت نوشابه‌سازی بهای گزاف پرداخته است. ولی او یازده سال قبل از این خرید، كمپانی استاكلی ـ دان را به قیمت ۹۰ میلیون دلار صرفاً به لحاظ نوشابه‌ ورزشی گاتوراد (Gatorade) خرید و به عنوان یك قهرمان، ارزش آن‌را به فراتر از یك میلیارد دلار برد. اما این بار او دیگر قهرمان نیست.
● كمپانی كواكر اوتز
در سال ۱۹۹۵، میزان فروش كواكر اوتز به ۴/۶ میلیارد دلار رسید كه ۷/۱ میلیارد دلار آن مربوط به منابع خارج از آمریكا بود. نقطه قوت این كمپانی عرضه سبزیها و انواع نوشیدنیها بود. آنها در زمینه حبوبات و غذاهای آماده از نظر میزان فروش دارای رتبه سوم و یكی از رقبای عمده بازار برای مواد كیك برنجی و سایر فرآورده‌های مورد نیاز غذاخوری‌ها بودند. برنج و ماكارونی، محصولات یخ‌زده، چیپس، شربت، پیتزای منجمد، و غذاهای ذرتی از فرآورده‌های عمده این كمپانی محسوب می‌شد.
كمپانی در نظر داشت با خرید شركت اسناپل، میزان فروش عملیات نوشابه‌سازی را به ۲ میلیارد دلار در سال یعنی یك سوم فروش كل برساند. ازطرف دیگر میزان فروش نوشابه ورزشی گاتوراد به تنهایی ۳/۱ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۵ بود. این نوشابه‌ با ۷ درصد رشد در آمریكا و ۵ درصد رشد در خارج دارای وضعیت مطلوب بود و كمپانی كواكر تصمیم گرفت برای تأمین هزینه خرید آن، چندین بخش پول ساز نظیر شكلات‌سازی و خوراك حیوانات را به كنار بگذارد.
● خرید اسناپل
كمپانی اسناپل فعالیت خود را در سال ۱۹۷۲ از بروكلین نیویورك بتدریج شروع كرد و نوشابه‌های تولیدی خود را از طریق فروشگاههای غذای سالم فروخت. با توجه به گرایش عمومی به سمت زندگی سالم در جوامع امروزی، فروش اسناپل در زمانهایی به ویژه در شمال و سواحل غربی آمریكا معادل ۶۰ تا ۷۰ درصد در سال افزایش یافت.
برخلاف تجربه كمپانی گاتوراد، شركت اسناپل در بازار با رقبای سخت نظیر كوكاكولا، پپسی و یا شركت مشترك آنها یعنی لیپتون مواجه بود كه محصول مشابه را با قیمت ۳۱ درصد پایین‌تر عرضه می‌كردند.رشد اسناپل در دسامبر ۱۹۹۴ با انجام معامله خرید توسط اسمیت به مبلغ ۷/۱ میلیارد به كندی گرایید. در فرایند این خرید خیلی‌ها بر این باور بودند كه اسمیت معادل یك میلیارد دلار بیشتر از ارزش واقعی پرداخت كرده است.
● ویلیام اسمیت
در زمان خرید كمپانی اسناپل، ویلیام اسمیت با وجود ظاهری جوان، ۵۶ سال سن داشت. او كار را با پادویی آغاز و بتدریج دوره رشد را طی كرده و از سال ۱۹۸۱ ریاست كمپانی كواكر اوتز را به‌عهده گرفته بود و در باب فرآورده‌های اسناپل هم صاحب‌نظر و با تجربه بود. او در دوران تصدی طولانی خود، برای سوددهی كمپانی كواكر، برنامه‌های سلامتی خاص نظیر سرمایه‌گذاری در باشگاههای سالم، ایجاد خط تولید مواد غذایی سالم با تأكید روی غذاهای كم چرب و سازگار با زندگی سالم به مرحله اجرا گذاشت.
او در اولین سال ریاست خود در جریان مزایده كمپانی استاكلی ـ دان با ارزش سهام پایه ۶۲ دلار را به بهای ۷۷ دلار جمعاً‌ به مبلغ ۲۳۸ میلیون دلار خریداری كرد. بانك سرمایه‌گذار او، این قیمت را گزاف اعلام كرد و متعاقباً انتقادها در رسانه‌ها شروع شد. او با وجود انتقادها اقدام خود را با استدلال به مورد مشابه قبلی یعنی گاتوراد- سازنده نوشابه‌های ورزشی - ادامه داد. زیرااو در جریان یك اقدام مشابه قبلی، گاتوراد را كه ارزش آن ۹۰ میلیون دلار بود به بهای گزاف خریده بود و اینك این كمپانی با در دست داشتن ۸۰ درصد سهم بازار، به ارزش ۳/۱ میلیارد دلاری رسیده بود.
● منطق خرید اسناپل
برابر گزارش سالانه ۱۹۹۵ ،خرید كمپانی اسناپل اقدام بزرگ در تاریخ كواكر اوتز محسوب می‌شد. دلیل آن ایجاد زمینه رشد برای فعالیتهای سهامداران است. به گمان اسمیت، فرصت بزرگ جهت توسعه توزیع اسناپل خارج از منطقه جغرافیایی فعلی وجود داشت و به‌همین لحاظ پتانسل فروش آن از بازار گاتوراد نیز بالاتر بود. با توجه به گرایش عموم به انصراف از مصرف نوشابه‌های غیر كربناتی با افزودنیهای شیمیایی و علاقه روزافزون به نوشابه‌های سالم، چایی و آب میوه تصور می‌شد كه موقعیت اسناپل منحصر به فرد است و ارزش آن‌را دارد كه با واگذاری بخشهای خوراك حیوانات و یا شكلات كه به‌دلیل داشتن رقبای عمده، مرده تلقی می‌شدند، اسناپل خریداری شود.
اسمیت با واگذاری بخش خوراك حیوانات و تأمین نقدینگی لازم، اسناپل را با امید به آینده آن، خریداری كرد. یكی از دلایل او برای خرید اسناپل تصور او از پتانسیل‌های رشد آن در خارج از منطقه بود. ولی عده‌ای بر این باورند كه اسمیت از كواكر خسته شده و دنبال یك اقدام پرماجرا است.
● مشكلات
تشابه‌ فعالیتهای اسناپل و گاتوراد این ذهنیت را متبادر كرد كه این دو مجموعه با توجه به موفقیت قبلی گاتوراد از یك موقعیت ممتاز برخوردار خواهند بود و نتایج مثبت فوری به بار خواهند آورد و رتبه بعد از كوكاكولا و پپسی را در سطح بازار حائز خواهند شد. اما این توقعات تحقق نیافت زیرا سیستم‌های تولید و توزیع اسناپل با گاتوراد سازگار نبودند. سیستم تولید و توزیع كواكر با بهره‌برداری از كامپیوتر و شبكه ارتباطات با مراكز مصرف، سبب می‌شد كه در جریان توزیع محصول انباشت موجودی به‌وجود نیاید. نظام تبلیغات گاتوراد نیز با اسناپل متفاوت بود. گاتوراد با صرف چندین صد میلیون دلار در سال و بهره‌گیری از ستارگان بسكتبال نظیر مایكل جوردن از تبلیغات موثر و كارآمد برخوردار بود، در صورتی‌كه نظام تبلیغات اسناپل كم جان و غیر موثر بود.
فرایندهای تولید، توزیع و بازاریابی اسناپل هم در زمان خرید دارای مشكل بود. زیرا در اسناپل امر تولید به صورت قراردادی به غیر واگذار شده بود. در نتیجه در هنگام افت تقاضا، هزینه‌ای اضافی در برداشت. ۳۰۰ عامل توزیع اسناپل، نوشابه‌ها را مستقیماً به فروشگاهها تحویل می‌‌دادند در صورتی‌كه نوشابه گاتوراد به انبار تحویل می‌شد.
تلاش كواكر برای ادغام و یكپارچه‌ كردن سیستم‌های تولید و توزیع اسناپل با گاتوراد منجر به نتیجه نشد. در جریان هماهنگ‌سازی دو مجموعه، عاملان توزیع اسناپل به‌علت قطع شدن درآمد خود با كواكر همكاری نكردند. در نتیجه سیستم توزیع مجدداً به نظام سابق بازگشت و هرگونه تلاش در جهت هماهنگی و یكپارچه‌سازی به سالهای بعد از ۱۹۹۵ موكول شد.
● اقدامات اصلاحی ۱۹۹۶
بعد از روشن‌ شدن ابعاد وضعیت اسفبار ۱۹۹۵، كواكر اقدام اصلاحی لازم را برای بهبود وضعیت اسناپل به‌عمل آورد. با اصلاح رویه‌های توزیع ضمن مساعدت با عاملان، زمان تحویل از دو هفته به سه روز كاهش یافت. هماهنگی لازم بین كامپیوترهای ۵۰ عامل توزیع عمده با انبار ایجاد شد تامشابه با سیستم گاتوراد، فروش اسناپل به طور اتوماتیك انجام شود.
در راستای اقدام اصلاحی، كمپانی كواكر اقدامات دیگری به نفع مشتریان و عاملان توزیع به‌وجود آورد. نوشابه‌ در پالت‌‌های پلاستیكی ۳۲ تایی و خانواده‌ای ۶۴ تایی علاوه بر بسته‌بندی ۱۲ و ۴ تایی شیشه‌ای قبلی عرضه شد. تنوع طعم نوشابه‌ها، در جریان بازنگری و بهبود وضعیت كیفیت محصول، از ۵۰ نوع به ۳۵ نوع كاهش یافت. كمپانی‌ برای اعتلای انگیزه‌های عاملان توزیع، همایش دو روزه در سان دیاگو ، با شركت كمدین‌‌های مشهور ترتیب داد. در جریان همایش، ضمن پذیرایی به عاملان گفته شد كه دستگاههای خنك‌كن مشابه كوكاكولا و یا پپسی جهت عرضه اسناپل در فروشگاهها نصب خواهد شد.
ضعف تبلیغات سال ۱۹۹۵ نیز مورد بازنگری واقع شد و كمپانی با استخدام تبلیغ گران معروف، طرحهای جامع برای عرضه اسناپل تدارك دید. محور این تبلیغات این بود كه اسناپل در نظر دارد بعد از نوشابه‌های كوكاكولا و پپسی رتبه سوم را كسب كند. اسمیت اهداف تبلیغی را اینگونه جمع‌بندی كرد كه اسناپل باید با زدودن غبارهای موجود بازار، خود را در غرب و شرق امریكا گسترش دهد. كمپانی در اواخر جولای با هدف تبلیغ، با هزینه ۴۰ میلیون دلار، عرضه رایگان نوشابه نمونه را اجرا كرد و میلیون‌ها‌ بطری آب میوه و چای یخ بدون در نظر گرفتن فصل كاری و یا هزینه، رایگان به مردم داد.
● نتایج اقدامات اصلاحی ۱۹۹۶
متأسفانه عرضه رایگان نوشابه در تابستان تأسف بار بود. این حركت نه تنها سبب گسترش بازار اسناپل در ماههای مهم تابستان نشده بلكه افت فروش معادل ۱۴ درصد چای و یا ۱۵ درصدآب میوه مشكل اسناپل را دو چندان ساخت. در این ضمن، فروش چای صنعتی ۴درصد و آب میوه صنعتی نیز ۵درصد در تابستان خنك شمال شرقی آمریكا، كاهش یافت.
رسانه‌ها ضمن تحلیل حركتهای اسناپل،‌ابعاد دیگر اشتباهات را روشن ساختند. یكی از انتقادها متوجه كنسرتی در نیوجرسی بود كه در آن نوشابه اسناپل در قوطی‌های ۱۶ اونسی در فاصله ۲۰ فوتی در ورودی محلی عرضه می‌شد، كه در بالای آن تابلوی ممنوعیت صرف نوشابه نصب شده بود. در نتیجه اكثر گیرندگان نوشابه، بدون اینكه طعم نوشابه را تست كنند مجبور بودند كه آن‌را دور بیاندازند.
باوجود كامیابی در گاتوراد، اعتبار اسمیت شدیداً در اسناپل لطمه دید. در جریان یك كنفرانس، تحلیل‌گران اقتصادی او را از بابت پرداخت ۷/۱ میلیارد دلار به یك شركت نوشابه‌سازی كه ۶۰۰ میلیون دلار ارزش داشت شدیداً به باد انتقاد گرفتند. او به‌علت فشار زیاد از ریاست كمپانی كنار رفت و به جای او فیلیپ مارینو نشست. بركناری او بیشتر به‌لحاظ غفلت او در تعیین قیمت خرید آن تلقی گردید
● استقامت
تا اوایل ۱۹۹۷ اسمیت برگ از اصلاح اسناپل مأیوس نبود. كواكر اعلام كرد كه طرح تبلیغی ۱۵ میلیون دلاری برای اعتلای وضعیت اسناپل در عرضه نوشابه‌های رژیمی در نظر گرفته است كه از اول سال نو كه مشتریان بالقوه دوران تعطیلات پایان سال را سپری می كنند و رقبا نیز آمادگی تبلیغ برای نوشابه در هوای خنك ندارند، به‌مرحله اجرا درمی‌آید. محور این طرح تبلیغی «فرار از طعم» بود كه در جریان مسابقات آن برای ۵۰ نفر اول جایزه مسافرت به سواحل تازه نوسازی شده كمپانی اعطاء شد.
اگر این طرح تبلیغی، با موفقیت انجام می‌شد، نتایج آن باید در دوره بهار ظاهر می‌گشت.
در ۲۷ مارس ۱۹۹۷ اسمیت نهایتاً‌ از تلاش برای اصلاح وضع، مأیوس شد و تصمیم به فروش اسناپل بیمار گرفت. قیمت فروش بطور وحشتناك پائین یعنی ۳۰۰ میلیون دلار تقریباً‌نصف ۵۵۰ میلیون دلار ارزش قبلی اسناپل بود كه اسمیت آن‌را به ۷/۱ میلیارد دلار خریداری كرد. بدون شك كمپانی كواكر در حالت اجبار اسناپل زیان‌آور را فروخت. ولی چرا به این قیمت؟
در ۲۴ آوریل ۱۹۹۷ وال استریت ژورنال گزارش داد كه كواكر از بابت عملیات اسناپل، با زیانی معادل ۱۱/۱ میلیارد دلار در سه ماهه روبرو شده است. به همین علت اسمیت بركنار شد. برای سرمایه‌گذاران زیادی با توجه به شرایط، این سوال مطرح شد كه چرا اسمیت زودتر كنار گذاشته نشد.
● تحلیل
بدون شك در شرایط افت تقاضای محصول، نارسایی‌های توزیع و ضعف تبلیغات، مبلغی كه برای خرید اسناپل صرف شد، خیلی زیاد بود. اسمیت با این دلیل كه او قبلاً گاتوراد را كه ارزش آن فقط ۹۰ میلیون دلار بود به ۳۲۸ میلیون دلار خریداری كرده و ارزش آن‌را پس از سود ده كردن به ۷/۱ میلیارد دلار رسانده بود، گام در این معامله گذاشت. به نظر او دلیلی وجود نداشت كه او همان تجربه را این بار در اسناپل نتواند پیاده كند. یكی از اشتباهات اسمیت این بود كه از افراد خود نخواست، از ابتدا‌ سازگاری عملیات گاتوراد و اسناپل را بررسی كنند. بنابراین تعجب‌آور نیست كه بعد از انجام معامله، عدم سازگاری سیستم‌های تولید و توزیع، ظاهر شود و مشكلات بعدی بروز كند. از دیدگاه سهامداران قبل از تصمیم به انجام خرید و یا پرداخت ۷/۱ میلیارد دلار می‌بایست برنامه ریزی لازم انجام می‌شد، در صورتی‌كه هر حركت در جهت معامله بر اساس ذكاوت و ذهنیت فردی انجام گرفت و رعایت جنبه‌های مدیریتی مغفول واقع شد.
وضعیت اسفبار سال ۱۹۹۵ و متعاقباً عملكرد سال ۱۹۹۶ روشن كرد كه اسمیت در تقابل با مشكل و فرایند تصمیم‌گیری به چرخه اشتباه پلكانی دچار شده است كه در آن یك مدیر ضمن قادر نبودن به ترك صحنه، منابع را صرف اقداماتی می‌كند كه عملاً كارایی ندارند.كواكر در مورد امر مهم سازگاری عملیات طرف مقابل بررسی عمیق نكرد و صرفاً به اتكای تشابه عناوین محصول، سازگاری را فرض شده تلقی كرد.
● استقامت تا كی ؟
ما كسانی را كه در مقابل ناملایمات استقامت می‌كنند، تحسین می‌كنیم. برای دانش‌آموزی كه تحصیلات او به لحاظ وضعیت خانوادگی و ضرورت كار ۱۰ سال و یا بیشتر طول می‌كشد، یا ورزشكاری كه ناامید نمی‌شود. نویسنده‌ای كه با وجود رد شدن درخواست چاپ كتابش، به تلاش خود ادامه می‌دهد جای تحسین وجود دارد. ولی این سوال مطرح می‌شود در مقابل موارد بازدارنده و یا ذهنیتهای غیر واقعی تا چه میزان باید استقامت داشت؟ آیا صلاح نیست كه تلاشها در جهت دیگر تمركز یابد؟ در اینجا یك خط ظریف بین استقامت و كوشش بی‌فایده وجود دارد. به نظر پیتر دراكر چون وضعیت و شرایط حاكم متغیر و متنوع هستند، نمی‌توان موضوع استقامت و یا كوشش بی‌فایده را فرمولی كرد. ولی هرگاه تلاشی منجر به شكست شود، شاید زمان آن رسیده است كه موضوع آن ختم شود.

ترجمه و تلخیص : مرتضی شانی
[e-mail]

منبع : ماهنامه تدبیر