مبانی مقدماتی مدیریت تغییر در سازمان

هدف از این تحقیق، بیان مفاهیم مقدماتی مدیریت تغییر و معرفی مدل اثربخش آدکار (ADKAR) در مدیریت تغییر فردی و سازمانی، هم‌چنین ارائه یک سناریوی کاری می‌باشد.
در حال حاضر مدیریت تغییر یکی از حیاتی‌ترین شایستگی‌های سازمان و تیم‌های پروژه‌ٔ ایجاد شده در آن می‌باشد. در حالی‌که سازمان‌ها به‌طور روزافزونی کارمندانشان را در معرض تغییر قرار می‌دهند، اما به مدیران پروژه و تیم‌ها آموزش‌های لازم برای این‌که چگونه به‌طور مؤثری کارمندان را به طرف تغییر سوق دهند، ارائه نمی‌کنند. وقتی از تیم‌های بهبود فرآیند، مشاوران و رهبران سئوال می‌شود: ”اگر دوباره قصد تغییر در سازمان داشته باشید چه راهکار متفاوتی ارائه می‌دهید؟“ قریب به اتفاق پاسخ می‌دهند: ”بکارگیری یک برنامهٔ مدیریت کارا و طرح‌ریزی شده“. مدیریت کارکنان به طرف تغییر نیازمند درک تیم‌های پروژه و درگیر کردن آنها با تحولات، چگونگی کاربرد مقدمات تغییر و فواید حاصله از آن برای آگاهی پرسنل سازمان می‌باشد.
● هر تیم پروژه‌ای چه نکاتی باید بداند؟
امروزه تغییر، مهمترین عامل مؤثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می‌شود. سازمان‌ها، پرسنل و تیم‌های پروژه باید نگرش مثبتی نسبت به مسئله تغییر داشته تا از این طریق بتوانند توان رقابتی خود را در بازارهای تهاجمی امروزی حفظ کنند. مدیران پروژه باید سعی نموده تا همواره یک گام از رقبا جلوتر بوده، روند تغییرات را تعیین و رهبری یک پروژهٔ تغییر را برعهده بگیرند.
● چرا مدیریت تغییر؟
تغییر، کلیهٔ جنبه‌های زندگی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در حقیقت تغییر، اتخاذ یک رویکرد آینده‌نگر و تنها راهی است که به کمک آن می‌توان آینده را چه به‌عنوان یک فرد و چه به‌عنوان یک سازمان در دست گرفت. بنابراین باید پذیرای تغییر بوده و عناصر مثبت آن را در سازمان و به ویژه تیم‌های پروژه توسعه داد. نکتهٔ مهم این است که مدیریت تغییر به‌عنوان مؤلفه کلیدی تیم‌های پروژه مورد نیاز است. بدیهی است که عدم بکارگیری آن در سازمان منجر به تأخیر معنی‌داری در اجرای پروژه و به تبع آن صرف هزینه‌های بالا، هم‌چنین عدم بکارگیری کارمندان با ارزش و خلاق در اجرای پروژه خواهد شد. بدین منظور باید کلیهٔ تغییرات مورد نظر را یادداشت نموده و برای ایجاد آنها برنامه‌ریزی کرد. هم‌چنین در صورت احساس مقاومت در برابر تغییر در جستجوی علت بوده و افراد پذیرای تغییر در سازمان را شناسائی و با آنان هم پیمان شد.
● مروری بر مدیریت تغییر:
معمولاً مهمترین دلیل شکست پروژه‌های تغییر، عدم اثربخشی مدیریت تغییر می‌باشد. تیم‌های پروژه‌ای که مدیریت تغییر را نادیده انگاشته، اذعان دارند که این موضوع مهمترین تجربه کسب شده در پروژهٔ آنها می‌باشد. بالعکس تیم‌هائی که تکنیک‌های مدیریت تغییر را بکار برده منجر به کاهش اتلاف بهره‌وری، کاهش مقاومت پرسنل، تسریع در اجرا و پیاده‌سازی تغییر و بها دادن به پرسنل گردیده‌اند. قابل ذکر است که به مدیریت تغییر باید از دو دیدگاه ”اجرا و پیاده‌سازی تغییر“ و ”پذیرش تغییر“ نگاه کرد. در بسیاری از مواقع و در آغاز یک تغییر، مدیران اجرائی و کارمندان سازمان اطلاع و درک روشنی از مدیریت تغییر ندارند. مدیران اجرائی علاقه‌مندند که تغییر در سازمان رخ داده و کارمندان به سادگی آن را در شغل خود بکار بندند. گفتنی است که در ابتدا باید مدیران پروژه، مشاوران و اعضاء تیم پروژه آگاهی و درک لازم راجع به لزوم مدیریت تغییر را مدنظر قرار دهند. آنها در ابتدا باید به دو بعد مدیریت تغییر یعنی چشم‌انداز مدیران از بالا به پائین و منظر کارمندان از پائین به بالا توجه کنند. چشم‌انداز مدیران راجع‌به تغییر، متمایل به نتایج می‌باشد. آنان از مسائل و مشکلات تولیدی و بازرگانی شرکت آگاهی کامل داشته و پاسخگوی عملکرد مالی شرکت بوده و در موقع لزوم تغییر، به سرعت اقدام می‌کنند. در بسیاری از مواقع رهبران ارشد سازمان باید بازگشت سرمایهٔ مربوط به تغییر را با سایر استراتژی‌های شرکت مورد مقایسه قرار داده تا از نظر اقتصادی، به‌صرفه بودن پروژهٔ تغییر تحلیل گردد. دغدغه‌های اولیهٔ آنها عبارتند از:
ـ چه وقتی می‌توان تغییر را به‌طور کامل به انجام رساند؟
ـ چه اندازه بهبود تحقق خواهد بخشید؟
ـ تغییر بر عملکرد مالی سازمان چگونه تأثیر خواهد گذاشت؟
ـ چه مقدار سرمایه‌گذاری مورد نیاز است؟
ـ تأثیر و نفوذ تغییر روی مشتریان چگونه است؟
اگر پاسخ به سئوالات بالا مساعد و مطلوب رهبر ارشد سازمان باشد، در آن صورت دستور لازم به مدیر یا تیم پروژه در راستای انجام تغییر مورد نظر داده خواهد شد. حال چشم‌انداز کارکنان و به ویژه سرپرستان و مدیران میانی سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهیم. آنها بینش کلی و جامعی همانند رهبران ارشد راجع‌به مسائل سازمان نداشته و تمرکز بر عملکرد روزانه، خدمت به مشتریان و پردازش سفارشات از جمله جنبه‌های اولیهٔ مورد علاقه آنها می‌باشد. قابل ذکر است که بسیاری از کارکنان آگاهی و شناخت لازم راجع‌به این‌که چرا تغییر در سازمان باید انجام گیرد، ندارند. آنان از خود می‌پرسند که این تغییر چه هدفی را دنبال کرده و چه فایده و سودی برایمان دارد. گفتنی است که مدیر پروژه به‌عنوان مسئول طراحی و پیاده‌سازی تغییر و به نمایندگی از رهبران ارشد سازمان وظیفهٔ سنگینی در ارتباط با پروژه تغییر به‌عهده دارد چراکه در صورت عدم مدیریت صحیح تغییر، مشکلات زیر به وجود خواهد آمد:
ـ کارکنان در برابر تغییر مقاومت می‌کنند.
ـ کارکنان خلاق سازمان را ترک می‌کنند.
ـ اجرای پروژه‌های کلیدی و حیاتی با تأخیر مواجه می‌شود.
ـ مشتریان به دلیل اضطراب و نگرانی کارکنان به‌طور غیرمستقیم تحت تأثیر قرار می‌گیرند.
قابل ذکر است که بعضی از سازمان‌ها به دلیل شکست در پروژه‌های تغییر به تجارب بدی دست یافته‌اند. آنان دریافته‌ که تغییر باید از ابتدای پروژه آغاز گردیده و با همهٔ جنبه‌های سازمان تلفیق و یکپارچه شده به قسمی که هر دو چشم‌انداز مدیریت تغییر یعنی مدیران و کارکنان با آن درگیر شوند. با توجه به موارد مطرح شده در می‌یابیم که مدیریت تغییر باید به‌صورت فردی و سازمانی اجرا گردد. از آن‌چه گفته شد چنین برمی‌اید که مدیریت تغییر یعنی مدیریت اثربخش تغییر در سازمان به قسمی که رهبران، مدیران و کارکنان با هماهنگی موفقیت‌آمیزی در پیاده‌سازی و اجرای فرآیند مورد نیاز، تکنولوژی و تغییرات سازمانی گام بردارند. در مدیریت تغییر فردی آگاهی و اطلاع در زمینهٔ موضوعات زیر ضروری است:
ـ شناسائی مقاومت در برابر تغییر
ـ ارائه مدل‌هائی برای مدیریت کردن تغییرات فردی
ـ آماده‌سازی ابزار و تکنیک‌ها به منظور کمک به هدایت کارکنان در فرآیند تغییر
ـ ارائه فعالیت‌ها و تمرین‌ها برای سرپرستان و کارمندان به منظور مدیریت کردن تغییر
ـ ارائه تصمیم‌ها و نتایج منطقی راجع‌به حمایت از تغییر برای کارمندانی که با تغییر مواجه می‌شوند.
هم‌چنین در مدیریت تغییر سازمانی کسب توانائی‌ها و اطلاعات در زمینهٔ موضوعات زیر ضروری است:
ـ ساختار تیم مدیریت تغییر
ـ قوانین مدیریت تغییر
ـ موانع کلیدی اجرا و پیاده‌سازی مدیریت تغییر
ـ برنامه‌ریزی‌ها و استراتژی‌های مدیریت تغییر
ـ مدیریت مقاومت کارکنان در برابر تغییر
ـ متدلوژی‌های مدیریت تغییر سازمانی
● استفاده از مدل آدکار (ADKAR) برای مدیریت تغییر در سازمان:
مدل ادکار یکی از ابزار مدیریت تغییر بوده که مبتنی و متمایل به کسب نتایج می‌باشد. هم‌چنین قابل فهم، ساده و در عین حال برای مدیران و تیم‌های مدیریت تغییر بسیار اثربخش به نظر می‌رسد. هم‌چنین یک ابزار مدیریت مقاومت در برابر تغییر و وسیلهٔ ارزش‌یابی بوده و در جهت کمک به تیم‌های مدیریت تغییر به منظور سازماندهی کارها بسیار مؤثر می‌باشد. این ابزار شناختی، به کارکنان به منظور شناخت جایگاه خود در فرآیند تغییر کمک می‌کند. به‌عنوان یک مدیر، می‌توان از این ابزار برای شناخت شکاف‌های فرآیند مدیریت تغییر استفاده نموده و نقش هدایتی مؤثری را برای کارکنان خود فراهم ساخت. این مدل در پاسخ به سئوالات زیر کمک شایانی می‌نماید:
ـ چرا ارتباطات، در جریان تغییر خیلی مهم است؟
ـ چرا کارکنان در برابر تغییر مقاومت می‌کنند؟
ـ چرا نیاز است تا رهبران اجرائی سازمان فعال بوده و حامی پروژهٔ تغییر باشند؟
ـ چگونه می‌توان موانع تغییر را یافته و کارکنان یا مقاومت آنان را مدیریت کرد؟
ـ چرا سرپرستان باید در رهبری کارکنان در طی فرآیند تغییر فعال باشند؟
مؤلفه‌های مدل ادکار (حروف R,A,K,D,A) (بعد نیروی انسانی تغییر) عبارتند از:
Awareness of the need for change:
آگاهی نیاز به تغییر در سازمان
Desire tp Participate and support the change:
تمایل به مشارکت و حمایت تغییر
Knowledge on how to change:
دانش و آگاهی راجع‌به این‌که چگونه تغییر انجام گیرد.
Ability to implement required skills and behaviors:
توانائی پیاده‌سازی و اجرای مهارت‌ها و رفتارهای مورد نیاز برای تغییر
Reinforcement to sustain the change:
تقویت حمایت و دوام تغییر
طبق عناصر مدل آدکار، بدیهی است این مؤلفه‌ها کمک شایانی به مدیران پروژهٔ تغییر در موارد زیر خواهد نمود:
ـ شناخت مقاومت کارکنان
ـ کمک به کارکنان برای گذر از فرآیند تغییر
ـ ارائه یک برنامه علمی موفق برای پیشرفت پرسنلی و حرفه‌ای در طول تغییر
ـ طراحی برنامه مدیریت تغییر برای کارکنان سازمان
ضمناً مدل آدکار توانائی شناخت علل عدم توفیق تغییرات را داشته و به سازمان کمک نموده تا گام‌های ضروری برای انجام موفقیت‌آمیز تغییر بردارد. گفتنی است که سازمان باید تغییر را به دو بخش: ”شناخت جائی که تغییر شکست می‌خورد“ و ”شناسائی نقطهٔ مؤثر“ تقسیم کند. این مدل توسط شخصی به نام پروسکی (Prosci) در سال ۲۰۰۰ میلادی بعد از تحقیق به‌روی ۷۰۰ شرکت که اقدام به اجرای پروژه‌های تغییر کرده بودند، طراحی شده است. این تغییرات در سازمان‌ها می‌تواند در دو بعد ”کسب و کار“ و ”نیروی انسانی“ (نمودار ۱) اتفاق افتد.
گفتنی است که تغییرات موفقیت‌آمیز در یک سازمان یا شرکت هنگامی شکل می‌گیرد که هر دو بعد به‌طور هم‌زمان مورد آنالیز قرار گرفته و در زمان تغییرات به آنها توجه شود. طبق نمودار (۱)، بعد کسب و کار تغییر شامل عناصر زیر می‌باشد:
ـ نیاز یا فرصت کسب و کار شناسائی می‌شود.
ـ پروژه تعریف می‌شود (دامنه و اهداف).
ـ طراحی مسیر کسب و کار (فرآیندها، سیستم‌ها و ساختار سازمانی جدید)
ـ طراحی فرآیند و سیستم‌های جدید
ـ راه‌حل در سازمان به اجرا درمی‌آید.
هم‌چنین بعد نیروی انسانی تغییر در مورد این است که کارکنان چگونه فرایند تغییر را تجربه می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که مسائل مرتبط با این بعد از تغییر، از دلایل عمدهٔ بیان شده برای شکست پروژه‌های تغییر است. ضمناً کمک مدیران به‌عنوان یک حامی مؤثر تغییر، در بیشتر عوامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار گرفته است. بنابراین ضروری است سازمان با تحلیل مناسبی، وضعیت خود را در فرآیندهای تغییر مشخص نموده و به منظور دستیابی به فرهنگ تغییر و پذیرش تغییرات توسط کارکنان به کمبودهای نیروی انسانی توجه و با رفع موانع موجود موجب کارائی و اثربخشی آموزش‌ها و هزینه‌های صرف شده در پروژه‌های تحقیقاتی گردد. هم‌چنین در جهت خرید و نصب ماشین‌آلات، تجهیزات و سیستم‌های جدید نرم‌افزاری روند پایدار تغییر را فراهم نموده تا امکان رقابت‌پذیری سازمان در سطح ملی و بین‌المللی فراهم گردد. با تمام این اوصاف می‌توان گفت که مدیریت اثربخش بعد نیروی انسانی تغییر، مستلزم مدیریت پنج مرحلهٔ کلیدی بوده که مبنای مدل آدکار را شکل می‌دهد. این پنج مرحله (مراحل تغییر نیروی انسانی) در دو ستون جدول (۱) نشان داده شده است. ضمناً در ستون آخر نیز توانمندسازها و کاتالیست‌های مربوط به هر مرحله نشان داده شده است.
▪ ارائه یک سناریوی کاری:
اگر شما کارمند سازمانی هستید که در حال اجرای پروژه تغییر است، واکنش شما به تغییر و دیدگاه شما نسبت به سازمان به‌طور مستقیم تحت تأثیر پنج عنصر مدل آدکار قرار خواهد گرفت. به‌عنوان مثال، استقرار یک نرم‌افزار جدید را در نظر بگیرید. اگر تغییر صورت گرفته و شما اعتقاد دارید که مورد نیاز نبوده (به‌عنوان مثال شما را از تغییرات به وجود آمده ناآگاه هستید)، واکنش شما ممکن ا ست موارد ذیل باشد:
ـ این کار تلف کردن وقت است.
ـ اگر کار کردن به‌صورت قبلی مطلوب بود انجام تغییر چه ضرورتی داشت؟ آنها هرگز به ما نگفتند در حال انجام چه کاری هستند.
واکنش طبیعی ما به تغییر حتی در بهترین شرایط، مقاومت است. آگاهی از نیاز کسب و کار به تغییر، جزء حیاتی هر تغییر و گام اول آن به شمار می‌رود. اگر شخص زمان نسبتاً طولانی برای تشریح یک نرم‌افزار قدیمی صرف کرده و آن نرم‌افزار به مدت طولانی فروشنده را پشتیبانی نکند و نرم‌افزار جدید برای تأمین نیازهای مشتریان مورد نیاز باشد واکنش شما (براساس این آگاهی) احتمالاً بسیار متفاوت خواهد بود:
ـ چه‌طور خیلی زود این اتفاق افتاد؟
ـ این تغییر چه تأثیری بر من می‌گذارد؟
ـ آیا من آموزش جدیدی دریافت خواهم کرد؟
حال فرض کنید شما از تغییر مورد نیاز، آگاهی پیدا کرده‌اید اما شما تمایلی به مشارکت و پشتیبانی از آن ندارید. حال ورق برگشته و ممکن است نیازمند یک پاسخ روحی و عاطفی از افراد سازمان باشید. ممکن است به شما برچسب انعطاف‌پذیر یا غیر پشتیبان زده شود. برخی اوقات گفته می‌شود شما بدون هدف هستید. ممکن است به شما نام عیب‌جو و بدبین داده شود.
در حقیقت آگاهی و تمایل، دو جزء اصلی و کلیدی مدل تغییر هستند. آدکار می‌تواند برای برنامه‌ریزی مؤثر یک تغییر جدید یا تشخیص چرائی شکست تغییر کنونی به شما کمک کند. بهترین راه درک قابلیت استفاده این مدل برای مدیریت تغییر کسب و کار، کاربرد مدل در موقعیت فردی است. استفاده از مدل آدکار در یک موقعیت تغییر فردی شما را به تحلیل و شناخت بهتر عناصر این مدل نزدیک می‌کند. ابتدا تغییری را که در مورد اجرای آن توسط یک شخص (یک دوست، عضو خانواده یا همکار) مشکل وجود دارد، شناسائی کنید. جداول کاری را با بالاترین توانائی، کامل و سپس هر زمینه را با مقیاس صفر تا صد در صد درجه‌بندی کنید. مطمئن شوید تغییری را که انتخاب کرده‌اید برای ایجاد تغییر در یک دوست، هم دانشگاهی یا یک عضو خانواده بوده که بدون تلاش مستمر شما در وی رخ نمی‌دهد. به سئوالات پاسخ داده و نمره دهید.
ـ آگاهی: دلایل نیاز به تغییر را فهرست کنید. آنها را مرور و آگاهی شخص مورد نظر برای نیاز به تغییر را تعیین کنید.
ـ تمایل: عوامل یا پیامدهائی (خوب یا بد) که برای شخص تمایل به تغییر ایجاد می‌کند را فهرست کنید. توجه داشته باشید که این عوامل انگیزاننده و پیامدهای مرتبط با آن مورد تائید شخص مورد نظر باشند. تمایل شخص به تغییر را از صفر تا صد درصد درجه‌بندی کنید.
ـ دانش: مهارت‌ها و دانش مورد نیاز برای پشتیبانی از تغییر را تعیین نموده، به قسمی که شخص یک تصویر واضح از آن‌چه که تغییر به دنبال آن بوده داشته باشد. دانش یا سطح آموزش فرد را در این زمینه‌ها از صفر تا صد درصد درجه‌بندی کنید.
ـ توانائی: با توجه به مهارت‌ها و دانش شناسائی شده در سئوال قبلی، توانائی خود برای انجام این مهارت‌ها یا عمل به دانش او را ارزیابی کنید. توانائی فرد برای عملی کردن مهارت‌ها و دانش او برای پشتیبانی از تغییر را نیز از صفر تا صد درصد نمره‌گذاری کنید.
ـ تقویت: تقویت‌کننده‌هائی را که به دوام تغییر کمک نموده فهرست کنید. آیا محرک‌ها تغییر را تقویت نموده یا موجب کند شدن آن می‌شوند؟
حال، نمرات خود را از هر جدول کاری به جدول شماره (۲) منتقل کنید. چند لحظه‌ای را برای مرور نمرات صرف کنید. زمینه‌هائی را که درصد آنها ۵۰ یا کمتر از آن بوده مشخص سازید و اولین زمینه‌ای را که نمرهٔ کمتر از ۵۰ درصد کسب کرده، شناسائی کنید.
برای مثال اگر تشخیص دهید آگاهی پائین‌ترین نمره را کسب کرده ولی بر تمایل، دانش و توسعهٔ مهارت متمرکز شوید، سخت در اشتباهید. اگر مشخص شد که تمایل، پائین‌ترین نمره را داشته و به‌طور مستمر دلایل خود را برای تغییر تکرار نموده، این امر برای پیش بردن تغییر کافی نخواهد بود. اگر دانش، پائین‌ترین نمره را داشت شما باید در مورد تشریح دلایل و عوامل انگیزاننده تغییر به فرد مورد نظر توضیح کافی ارائه دهید. هم‌چنین برای افزودن دانش، آموزش‌ها و آگاهی‌های لازم مورد نیاز است. اگر توانائی، پائین‌ترین نمره را داشت باید برای توسعهٔ مهارت‌ها و رفتارهای جدید زمان صرف نمود (شبیه یادگیری یک ورزش یا مهارت جدید). سرانجام این‌که، اگر تقویت دارای نمره حداقل باشد شما باید عناصر ضروری را برای جدا کردن فرد از رفتارهای قدیمی شناسائی کنید. هم‌چنین محرک‌ها و پیامدهائی را برای یادگیری و ادامه دادن الگوی رفتاری جدید شناسائی کنید. حال شما مدل آدکار را برای تغییر در مورد یک شخص، کامل کرده‌اید. شما می‌توانید همین فرآیند را برای تغییر در کار و سازمان نیز دنبال کنید. این فرآیند باید به شما در مورد این‌که کجای فرآیند تغییر بوده‌اید و این‌که چه گام‌هائی برای حفظ مداومت تغییر و پیشروی آن به‌صورت حرفه‌ای در یک محیط کسب و کار مورد نیاز بوده، نشان دهد.
با توجه به مطالب مطرح شده در می‌یابیم که می‌توان تغییر فردی و سازمانی را در بستر مدل آدکار انجام داد. اگر در حال اجرای یک تغییر گسترده در سازمان خود هستید، یک گام حیاتی در مدیریت تغییر آگاهی سازمانی در مورد دلایل تغییر است. سطح تمایل به تغییر در کارکنان و نیز میزان مقاومت آنان به‌عنوان یک واکنش طبیعی به تغییر باید مورد بررسی و شناسائی قرار گیرد. همین که تغییر به سمت اجرا حرکت کرد، شما نیازمند توسعهٔ دانش در مورد تغییر و توانائی اجرای مهارت‌ها و رفتارهای جدید هستید. به‌محض این‌که تغییر رخ داد شما باید آن را تقویت کنید تا رفتارهای قدیمی دوباره تکرار نشود.
● نتیجه‌گیری:
به‌طور کلی می‌توان گفت که مدیریت تغییر فرآیندی شامل سه مرحله آمادگی تغییر، مدیریت کردن تغییرات و تقویت کردن آن می‌باشد. ضمناً مدل آدکار براساس پنج عنصر کلیدی آگاهی، تمایل، دانش، توانائی و تقویت، مدلی اثربخش و کارا در مدیریت تغییر فردی و سازمانی محسوب می‌گردد.

محمد شعبانی، کارشناس تجزیه و تحلیل داده‌ها، واحد تغییر و توسعه، شرکت سیمان داراب.
فهرست منابع و مأخذ:
۱) PROSCI, "ADKAR" A model for change managment, change managment center, April ۱۰, ۲۰۰۳
۲) وب‌سایت: www.prosci.com
۳) وب‌سایت: www.change - management.com
۴) ۱۰۰ نکتهٔ کلیدی مدیریت تغییر، وب‌سایت www.naftepars.ir، گرفته شده از کتاب مدیریت تغییر رابرت هلر

منبع : ماهنامه صنعت سیمان