مدیریت استراتژیک، افق طلایی سازمان

دگرگونی و تحولات شگرف در محیط خارجی سازمان‌ها سبب پیدایش رویكردی پویا به مدیریت با عنوان مدیریت استراتژیك شده است. برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری در شرایط ناپایدار محیط بیرونی، به عنوان دو وظیفه اصلی مدیریت، از چالش‌های بزرگ مدیران در دهه‌های اخیر بوده است. تلقی درست درباره سازمان به عنوان یك سیستم باز كه دائماً با محیط پیرامون خود در ارتباط بوده و از تغییر و تحولات آن تأثیر می‌پذیرد لزوم آشنایی و بهره‌گیری از دانش‌ مدیریت استراتژیك را دو چندان می‌نماید. این مقاله سعی دارد ضمن ارائه تصویری جامع از مدیریت استراتژیك، فرآیند اجرای آن را در سازمان بررسی نموده و درك عمیق‌تری از مفاهیم مرتبط با این مقوله ایجاد نماید. تبیین برنامه‌ریزی استراتژیك و توسعه دیدگاه استراتژیك از دیگر موضوعاتی است كه این مقاله به ارائه آن خواهد پرداخت.
● مدیریت استراتژیك (Strategic Management)
مدیریت استراتژیك عبارت است از فرآیند تجزیه و تحلیل محیطی سازمان و اتخاذ تصمیم‌ها و انجام فعالیت‌هایی كه سبب ایجاد و تقویت مزیت‌های رقابتی برای سازمان می‌شود. اگرچه رویكرد مدیریت استراتژیك به سازمان یك رویكرد برونگراست ولی توجه به محیط درونی سازمان و نگرش جامع مدیریت استراتژیك به هر دو محیط از نقاط قوت آن محسوب می‌شود.
مدیریت استراتژیك را می‌توان راهكار خلق آینده سازمان نامید. مدیریت استراتژیك به جای پیش‌بینی آینده در ساختن آن نقش ایفا می‌كند. این رویكرد به مدیریت سبب پویایی سازمان شده و واكنش فعال و سازنده آن را در برابر تغییرات سریع محیطی در پی خواهد داشت. مدیریت استراتژیك رویكردی منعطف به مدیریت بوده و به جای برنامه ریزی محض به داشتن دیدگاه جامع در شرایط متحول محیطی تأكید می‌كند. در این خصوص داشتن تفكر خلاق لازمه مدیریت استراتژیك سازمان است.
● تعریف استراتژی
واژه استراتژی (Strategy) از ریشه یونانی Strategema به معنای فرمانده ارتش، مركب از stratos به معنی ارتش و ago به معنای رهبر گرفته شده است. مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن هدایت تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بكار گرفته شد. با ورود این واژه به فرهنگ دانش مدیریت صاحب‌نظران این رشته تعاریف متعددی از آن ارائه كرده‌اند. از دیدگاه آنسف استراتژی انتخاب زمینه‌هایی از فعالیت است كه با اهداف سازمان منطبق باشد. آلفرد چندلر نیز استراتژی را تعیین هدف‌های بلند مدت و تخصیص منابع به نحوی می‌داند كه برای تحقق اهداف ضرورت دارد. صرفنظر از تعاریف مختلف استراتژی وجوه مشترك و شالوده تعاریف را می‌توان به شرح ذیل بیان نمود :
۱) تعیین رسالت و شخصیت‌ سازمان.
۲) داشتن اهداف بلند مدت و فدا كردن فرصت‌های آنی برای رونق آینده.
۳) داشتن تصویر جامع از محیط بیرونی سازمان و تعیین جایگاه سازمان در آن.
۴) نگرش بلند مدت در تخصیص منابع و تصمیم‌گیری.
۵) ضرورت انسجام درون‌سازمانی و تعهد مشترك عمومی در قبال برنامه و مسیر حركت.
۶) انتخاب استراتژی به عنوان وسیله‌ای برای تحقق اهداف سازمان.
استراتژی‌ها به گونه‌های مختلفی تقسیم‌بندی می‌شوند. برخی از آنها بسیار كلی بوده و معیاری برای تدوین برخی از استراتژی‌های جزئی‌تر در سازمان می‌باشند. استراتژی‌های یكپارچگی، تمركز، تنوع و تدافعی از انواع مختلف استراتژی بشمار می‌روند كه شاخصی برای تدوین استراتژی‌های جزئی‌تر سازمان در خصوص بازاریابی منابع انسانی، مالی و عملیات (استراتژی‌های وظیفه‌ای Functional Strategy) می‌باشند. در میان استراتژی‌های وظیفه‌ای، استراتژی منابع انسانی (Human Resource Strategy) از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است. برخی از صاحبنظران معتقدند داشتن استراتژی مؤثر منابع انسانی می‌تواند برای دستیابی سازمان به اهدافش و ایجاد تغییرات بزرگ بسیار مفید واقع شود. استراتژی‌ منابع انسانی بر جذب، ارزیابی، انگیزش و آموزش كاركنان تمركز دارد.
● فرآیند مدیریت استراتژیك
فرآیند مدیریت استراتژیك یك فرآیندی مستمر چرخه‌ای و پویاست. شالوده این فرآیند را می‌توان تدوین، اجرا و كنترل استراتژی عنوان نمود. هدف از مطرح نمودن وظایف مدیریت استراتژیك تحت عنوان یك فرآیند،‌ فرموله كردن این فرآیند و ارائه طریق به مدیران سازمان‌ها برای كامل كردن چرخه مدیریت استراتژیك است. برای ایجاد یك فرآیند استراتژیك كارآمد سازمانی،‌ می‌بایست در سازمان كمیته‌ای تشكیل شود تا بتواند محیط درون سازمانی و نقاط قوت و ضعف مؤسسه و همچنین فرصت‌ها و تهدیدهای مربوط به محیط بیرونی سازمان را مورد مطالعه قرار دهد و بر اساس این مطالعه مناسب‌ترین استراتژی انتخاب شود. به هر حال مدیریت استراتژیك به عزم استراتژیك نیاز دارد و عزم استراتژیك به این معناست كه مدیریت تصمیم بگیرد كاری انجام دهد كه سازمان را متحول می‌كند. این موضوع فقط شامل مدیرعامل سازمان و هیات مدیره نمی‌شود بكله تمامی مدیران ارشد و به تدریج كل سیستم سازمان می‌بایست دارای این روحیه شوند. ایجاد این زمینه در سازمان نیازمند كار فرهنگی است و مفهوم آن این است كه باورهای نیروی انسانی آن در راستای حركت‌های استراتژیك قرار گیرد. در غیر این صورت با ایجاد هر حركت تازه، نیروی انسانی سازمان از خود مقاومت نشان خواهد داد. بنابراین اگر مدیریت استراتژیك سازمان بخواهد نیروی انسانی را در مسیر استراتژی حركت دهد ابتدا باید آنها را از اهداف این استراتژی آگاه سازد تا از لزوم تحقق آن با خبر شوند.
● مدیریت استراتژیك شامل پنج گام متوالی و مستمر است :
۱) تجزیه و تحلیل محیطی (Environmetal Analysis)
۲) پایه‌گذاری جهت‌گیری سازمانی
(Establish Organizational Direction)
۳) تعیین و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)
۴) اجرای استراتژی (strategy)
۵) كنترل و ارزیابی استراتژی (Strategy Evaluate & control)
▪ تجزیه و تحلیل محیطی :
هدف از تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی و شناخت عواملی است كه به نوعی بر فعالیت و عملكرد سازمان تأثیر می‌گذارند. این عوامل گاهی با محیط داخل سازمان ارتباط پیدا می‌كنند و گاهی به محیط خارج از سازمان مربوط می‌شوند. بر این اساس می‌توان گفت محیط سازمانی دربرگیرنده تمامی عواملی است كه فعالیت مؤسسه را به هر طریق تحت تدثیر قرار می‌دهند. در تجزیه و تحلیل محیطی، محیط سازمان در سه سطح متفاوت دسته‌بندی می‌شود : محیط عمومی محیط عملیاتی و محیط درونی :
۱) محیط عمومی (Gemeal Enviroment) دربرگیرنده عوامل اجتماعی (از قبیل نرخ رشد جمعیت، میانگین سطح تحصیلات میزان رفاه جامعه و . . .)، عوامل اقتصادی (از قبیل نرخ بهره و میزان تورم،‌ سطح متوسط درآمد،‌ میزان اعتبار قابل دسترس و . . .)، عوامل سیاسی (از قبیل ثبات دولت و نوع آن، قدرت احزاب سیاسی، خط مشی دولت در ارتباط با كشورها و شركت‌های خارجی و . . .) عوامل قانونی (از قبیل قانون تجارت، قوانین صادرات و واردات، قوانین حقوقی، قوانین بین‌المللی و . . .) و عوامل تكنولوژیك (روش‌ها،‌ فنون و ابزارهای تولید كالا و خدمات) می‌باشد. عوامل مذكور تأثیر قابل ملاحظه‌ای بر فعالیت و نحوه مدیریت سازمان دارند. به دلیل اهمیت این عوامل گاهی تلقی نادرستی از تعریف محیط سازمانی به چشم می‌خورد و آن پندار ناصحیح مساوی دانستن محیط عمومی یا محیط سازمانی است.
۲) محیط عملیاتی (Operating Environment) سطحی از محیط بیرونی سازمان است كه تأثیرات آنی و شدیدی بر عملیات و سودآوری مؤسسه دارد. مشتریان،‌ رقبا و عوامل رقابتی، نیروی كار عرضه‌كنندگان منابع مورد نیاز سازمان و عوامل بین‌المللی از مهمترین مؤلفه‌های این محیط بشمار می‌روند.
۳) محیط درونی (Internal Environment) عوامل و مؤلفه‌های داخل سازمان را در برمی‌گیرد. ساختار سازمان و عملكرد آن در مقابل چالش‌ها و فرصت‌ها، چگونگی استراتژی‌های سازمانی جهت حفظ مشتریان كنونی و جذب مشتریان بالقوه، موقعیت مالی و سطح نقدینگی سازمان به منظور انجام عملیات روزمره سازمان از جمله مؤلفه‌های محیط درونی به شمار می‌روند.
در مطالعه محیط دورن سازمانی، پس از بررسی و شناخت عوامل تأثیرگذار بر فعالیت سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان در زمینه‌های مختلف و ابعاد گوناگون تعیین می‌شود و در مطالعه محیط برون سازمانی، شناسایی فرصت‌ها و تهدید‌های محیط بیرون سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد. این مطالعه، شناخت راهبردی یا شناخت استراتژیك نام دارد و بر اساس این شناخت میزان تحقق اهداف تعیین شده مشخص خواهد شد.
تجزیه و تحلیل محیطی در سازمان‌هایی كه فرآیند مدیریت استراتژیك در آنها به اجرا درآمده است هدف دیگری را دنبال می‌نماید. تجزیه و تحلیلی محیطی در این سازمان‌ها به منظور درك بهتر رویدادهای درون سازمانی و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذ شده با محیط سازمانی انجام می‌گیرد.
▪ پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی
مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. «ماموریت سازمانی» (Organizational Mission) ، «چشم‌انداز سازمانی» (Organizational Vision) و «هدف سازمانی» (Organizational Objectives) شاخص‌های عمده جهت‌گیری سازمان محسوب می‌شوند.
مأموریت سازمانی یا بیانیه مأموریت فلسفه وجودی سازمان را مشخص می‌نماید. بیانیه مأموریت سندی است كه یك سازمان را از سازمان‌های مشابه، متمایز می‌كند. مأموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول و بازار است. اینكه چه كالا یا خدمتی می‌خواهیم ارائه دهیم موضوعی است كه بیانیه مأموریت به آن می‌پردازد.
تبیین چشم‌انداز سازمان دومین موضوع مورد بحث در جهت‌گیری سازمانی است. بیانیه چشم‌انداز سازمان،‌ جایگاه و موقعیت آتی مؤسسه را مشخص می‌نماید. این موضوع كه به كجا می‌خواهیم برسیم پرسشی است كه بیانیه چشم‌انداز سازمان پاسخ آن را بیان می‌كند. چشم‌انداز، به مثابه تصویر روشن سازمان در آینده‌ای تعریف شده است.
اما اهداف سازمانی (Organizational Objectives) بیان‌كننده منظور (Purpose) برنامه‌ریزی در طرح‌ها و برنامه‌ها هستند. اهداف سازمانی در چارچوب فرآیند برنامه‌ریزی تدوین شده، ایده‌های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌كنند. بدون وجود اهداف، رفتارها و فعالیت‌ها در سازمان دچار سردرگمی خواهد شد. هدف‌گذاری جزء جدایی ناپذیر برنامه‌ریزی بوده و مبنایی برای اجرای آن است. سازمان‌ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنابراین دارای اهداف خاصی هستند. هر یك از مؤلفه‌های سود، سهم بازار، آسایش كاركنان، كیفیت كالاها و خدمات هر كدام به نوبه خود می‌ـواند به عنوان یك هدف برای سازمان مطرح باشد. اهداف سازمانی چند خصوصیت‌ ویژه دارند : آنها قابل اندازه‌گیری (Measurable) هستند، اختصاص به موضوع ویژه‌ای دارند، زمانمند و قابل تحقق می‌باشند و می‌ـوانند مبنایی برای دادن پاداش و ایجاد انگیزه باشند. نكته دیگر در تعیین اهداف این است كه این اهداف نباید به سازمان و یا شركت برای رسیدن به آن از جای خود برخیزد و به سمت آن حركت كند به عبارت دیگر اهداف باید چالش‌برانگیز (Challenging) باشند.
در تبیین چهت‌گیری سازمانی، مشخص نمودن مأموریت سازمان نخستین گام این مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیك است. بیانیه مأموریت مبنایی برای تبیین چشم‌انداز و اهداف سازمان می‌باشد.▪ تعیین و تدوین استراتژی‌ها
پس از تجزیه و تحلیل محیطی و مشخص نمودن جهت‌گیری سازمانی، گام بعدی تعیین استراتژی‌های سازمان می‌باشد. تعیین استراتژی‌ عبارت است از فرآیند تعیین زمینه‌های عملكرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت مؤسسه. به عبارت دیگر استراتژی‌ها باید تحلیل‌های محیطی را منعكس كرده و سبب رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی ‌شوند. روش‌ها و مدل‌های مختلفی برای تعیین استراتژی یا استراتژی‌های سازمان وجود دارد. هر یك از این مدل‌ها حاوی مفهوم و بینش خاص خود بوده و از تكنیك و دستورالعمل‌ مخصوصی پیروی می‌كند. مدل رقابتی پورتر و روش ماتریس SWOT از رایج‌ترین روش‌های تعیین و تدوین استراتژی‌ سازمان به شمار می‌روند.
مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و كارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل با تمركز بر عواملی كه سبب كاهش سهم بازار سازمان می‌شود به تدوین استراتژی می‌پردازد. این عوامل عبارتند از :
۱) تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جدید (اعم از كالا و خدمات) در بازار.
۲) تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یكدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر.
۳) قدرت عرضه‌كنندگان منابع (مواد اولیه، نیروی انسانی و . . .) در تحمیل خواسته‌های خود به سازمان.
۴) قدرت خریداران در تحمیل خواسته‌های خود به سازمان.
پورتر در مدل خود خاطرنشان می‌سازد كه با مشخص شدن عوامل فوق می‌توان نقاط قوت و ضعف سازمان را ارزیابی نموده و با استفاده از آن، استراتژی‌های مناسب جهت ایجاد یا تقویت مزیت‌های رقابتی برای سازمان را تدوین كرد.
اما همانگونكه كه ذكر شد روش ماتریسی SWTO دومین روش رایج برای تدوین استراتژی‌های سازمانی است.
استراتژی‌هایی كه بر اساس استفاده از نقاط قوت برای بهره‌برداری از فرصت‌ها پایه‌گذارای شده‌اند. استراتژی‌هایی كه بر اساس از بین بردن نقاط ضعف برای بهره‌برداری از فرصت‌ها پایه‌گذاری شده‌اند.
ماتریس SWOT با گردآوری نقاط قوت و ضعف سازمان و فرصت‌ها و تهدید‌های محیطی و تمامی استراتژی‌های متناسب با هر یك از آنها این امكان را فراهم می‌سازد كه مدیریت استراتژیك سازمان بتواند با مشاهده و بررسی همزمان تمامی استراتژی‌ها، یك یا چند استراتژی را برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ نماید.
▪ اجرای استراتژی‌ها :
بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها چهارمین مرحله از فرآِیند مدیریت استراتژیك است كه استراتژی‌های تدوین شده را به مرحله اجرا می‌گذارد. به منظور اجرای درست و منظم استراتژی‌ داشتن برنامه اجرایی ضروری است. بر همین اساس موضوع برنامه‌ریزی جای اسكن استراتژیك بحثی است كه در بخش‌های بعدی به آن اشاره خواهد شد. اما جهت اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است این مهارت‌ها عبارت‌اند از :
الف) مهارت تعامل (Interacting Skill) : كه عبارت است از توانایی اداره كردن افراد هنگام اجرای استراتژی، مدیرانی كه ترس‌ها و ناامیدی‌های سایرین در خصوص اجرای استراتژی جدید را درك می‌كنند، آمادگی این را دارند كه بهترین اجراكننده باشند. این مدیران تأكیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش اجرای استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص
(Allocating Skill) : كه عبارت است از توانایی تهیه و تدارك منابع ضروری سازمانی برای اجرای استراتژی. مجریان موفق استراتژی‌ها در برنامه‌ریزی امور،‌ بودجه‌بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع حیاتی استعداد زیادی دارند.
ج) مهارت نظارت
(Monitoring Skill) : كه عبارت است از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص كردن این امر كه آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر.
مجریان استراتژی‌ها در صورتی موفق می‌شوند كه سیستم‌های بازخورد اطلاعاتی به وجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی‌ها گزارش بگیرند.
د) مهارت‌های سازمانده (Organizing Skill) : كه عبارتست از توانایی ایجاد یك شبكه از افراد در سر تا سر سازمان كه می‌توانند به هنگام بروز مشكل در اجرای استراتژی، به حل آن مشكل كمك كنند. مجریان موفق این شبكه را طوری طراحی می‌كنند تا افراد آن بتوانند از عهده انواع خاصی از مشكلات قابل پیش‌بینی برآیند.
به طور كلی،‌ اجرای موفقیت‌آمیز یك استراتژی نیازمند افراد كارآمد تخصیص منابع مورد نیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات به وجود آمده در مراحل اجرا می‌باشد و شاید بتوان گفت تجربه ثابت كرده است كه دانستن اینكه چه افرادی می‌توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهم‌ترین ضرورت‌هاست.
▪ كنترل و ارزیابی استراتژی‌ها
كنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیك، شامل نظارت و ارزیابی فرآیند مدیریت استراتژیك بوده و نقش تضمین عملكرد مناسب این فرآیند را برعهده دارد. كنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌ها، حتی نحوه كنترل استراتژی‌ها را دربردارد. شایان ذكر است كه برای اجرای استراتژی‌ها باید آنها را به تاكتیك و برنامه‌های عملی مربوطه تقسیم نمود. روشن است كه استراتژی‌ها قابل كنترل نیستند، مگر اینكه برنامه‌های عملی آن اجرا و كنترل شوند.
▪ برنامه‌ریزی استراتژیك (Strategic Planning)
«برنامه‌ریزی استراتژیك فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای نیل به اهداف بلند مدت، با توجه به امكانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی».
مهمترین هدف برنامه‌ریزی استراتژیك ایجاد و حفظ تعادل بین اهداف و منابع در دسترس سازمان است. بدیهی است كه با توجه به امكانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی سازمان تعیین اولویت در انجام كارها و تخصیص منابع به فعالیت‌های مرجع از اهمیت خاصی برخوردار است.
اما همانگونه كه در تعریف فوق ذكر شد برنامه‌ریزی استراتژیك یك فرآیند است. درك این فرآیند مستلزم دانستن پاسخ چهار پرسش اساسی است :
۱) در حال حاضر كجا هستیم؟‌(Where are we now) یا به عبارتی جایگاه سازمان ما در این صنعت كجاست. پاسخ این پرسش وضعیت موجود سازمان را برای ما مشخص خواهد نمود.
۲) كجا می‌خواهیم باشیم؟ (Where do we want to be?). هدف این پرسش مشخص نمودن وضعیت مطلوب و مورد انتظار سازمان می باشد.
۳) چگونه به مقصد نزدیك خواهیم شد؟ (How will we close the gap).
پاسخ این پرسش در واقع همان برنامه استراتژیك (Strategic Plan) سازمان خواهد بود. تدوین برنامه استراتژیك، مستلزم مشخص شدن فاصله عملكرد (Gap) و به عبارتی فاصله بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب سازمان است. تحلیل فاصله یا شكاف (GAP Analysis) اصطلاحی رایج در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیك است كه هدف آن مشخص نمودن این فاصله عملكرد می‌باشد. آنچه در تحلیل شكاف باید به آن توجه شود این است كه بین نتایج حاصله و نتایج مورد انتظار نباید فاصله زیادی وجود داشته باشد. به عبارت دیگر فاصله باید معنادار باشد ضمن اینكه سازمان نیز باید انگیزه لازم را برای كاهش فاصله داشته باشد.
۴) چگونه مسیر حركت و پیشرفتمان را نظارت كنیم؟
(How will we monitor our progress). كنترل و ارزیابی عملكرد كه سبب دریافت بازخورد و اجرای اقدامات اصلاحی است موضوعی است كه این پرسش پاسخگوی آن خواهد بود.
مدیران برای موفقیت در سیستم‌های برنامه‌ریزی می‌بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیك و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می‌باشند :
۱) از آنجا كه مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درك كلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیك معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می‌شوند.
۲) برنامه‌ریزی استراتژیك با تجزیه و تحلیل آینده همراه است؛ در حالی كه برنامه‌ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملكرد روزمره سازمان اختصاص دارد. بنابراین گردآوری داده‌های پایه برای برنامه‌ریزی استراتژیك به مراتب مشكل‌تر از گردآوری داده برای برنامه‌ریزی عملیاتی است.
۳) از سوی دیگر از آنجا كه برنامه‌های استراتژیك مبتنی بر پیش‌بینی آینده و برنامه‌های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود سازمان می‌باشند، غالباً برنامه‌های عملیاتی نسبت به برنامه‌های استراتژیك مشروح‌تر هستند.
۴) برنامه‌ریزی استراتژیك متمركز بر بلند مدت است برنامه‌ریزی عملیاتی بر كوتاه مدت نظر دارد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی استراتژیك در مقایسه با برنامه‌ریزی عملیاتی دوره زمانی بلندتری را مورد توجه قرار می‌دهد.
در دنیای امروز، مدیریت كارآمد لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیك در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن كه چگونه می‌توان ابزار تجزیه و تحلیل استراژیك را در مراحل تنظیم و اجرای استراتژی به كار گرفت مدیران را با چشم‌اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می‌سازد. مسائل مربوط به اقدامات استراتژیك جدید و پیاده كردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت‌های مهمی را در دستور كار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیك رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های متداول در اغلب شركت‌هایی است كه مدیران حرفه‌ای آنها را اداره می‌كنند. در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیك، تفكر استراتژیك، روش‌های تجزیه و تحلیل استراتژیك و دیگر مباحث مربوط به سازگار كردن عملیات داخلی موسسه با نیازهای استراتژیك، تشكیل می‌دهد. از این رو شناخت ماهیت مدیریت استراتژیك و اجزای آن برای همه كسانی كه می‌خواهند به گونه‌ای قدم در وادی مدیریت گذارند، ضرورت دارد.
پژوهش‌های انجام شده مزیت‌هایی را برای تفكر استراتژیك با تعهد عمیق به فرآیند مدیریت استراتژیك برمی‌شمارد كه برخی از آنها عبارتند از :
۱) سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می‌كند.
۲) شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصت‌های جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می‌كند.
۳) منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی كار تقویت می‌كند.
۴) تمامی تصمیم‌گیری‌های مدیران در زمینه استراتژی‌ را در كل سازمان هماهنگ می‌نماید.
۵) سازمان را قادر می‌سازد كه موقعیت واكنشی (Reactive) خود را به وضعیت كنشی و آینده‌ساز (Proactive) تبدیل كند.
مزیت‌های فوق به سازمان‌ها این توانایی را می‌بخشد كه به جای آن كه صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاكم بر خود واكنش نشان دهند،‌ خود بر آنها تأثیر گذارند.

محمد رودبارانی
كارشناس ارشد مدیریت بازرگانی
منبع :فصلنامه آسیا

منبع : روزنامه تفاهم