طراحی الگوی مناسب برنامه‌ریزی راهبردی

در این پروژهٔ تحقیقاتی به منظور دستیابی به بهترین الگوی برنامه‌ریزی راهبردی برای شركت آلومینات، ۱۰ مكتب مطرح در مدلهای برنامه‌ریزی راهبردی مورد مطالعه قرار گرفته‌اند.
در این مطالعه به منظور مقایسهٔ مكاتب با یكدیگر ماتریسی با ۷۰ خانه تهیه شده است. در ستون عمودی ماتریس ۱۰ مكتب مدیریت راهبردی و در ستون افقی آن ۷ عامل سازمانی قرار دارند كه وجه تمایز مكاتب با یكدیگر به شمار می‌روند. همچنین در این ماتریس درجهٔ اهمیت هر عامل درهر یك از مكاتب با عددی بین ۱ تا ۵ مشخص شده است. از سوی دیگر شركت آلومینات نیز با همان ۷ عامل سازمانی مورد مطالعه و امتیازدهی قرار گرفته است. در پایان آن مكتبی كه بیشترین انطباق را در ابعاد مختلف سازمانی با شركت آلومینات دارد به عنوان الگوی كاربردی برنامه‌ریزی راهبردی برای شركت آلومینات انتخاب شده است.
● مقدمه
در دنیای كسب و كار امروز كه در آن تمام سازمانها در پی برتری بر رقبای خود هستند، فكر و ذهن مدیران ارشد سازمانها درگیر یافتن الگو و برنامه‌ای است كه قادر باشد سازمانهایشان را در جهت دستیابی به این هدف یاری كند.
بدون تردید عصر حاضر دستخوش تغییرات، تحولات و تهدیدات گستردهٔ بین‌المللی شده است. از این رو تضمین تداوم حیات سازمانها نیازمند یافتن راه حلها و روشهای جدیدی برای مقابله با مشكلات است. برای نیل به این هدف، مدیران باید به نقشهایی روی آورند كه متناسب با شرایط متحول محیطی باشد.
مدیریت و برنامه‌ریزی راهبردی، به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آیندهٔ خود از حالت انفعالی خارج شود. این شیوهٔ مدیریت باعث می‌شود تا سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیتهایش به گونه‌ای درآید كه در بازار اعمال نفوذ كند نه اینكه در برابر كنشها واكنش نشان دهد.
از لحاظ تاریخی، منفعت اصلی مدیریت راهبردی این بوده است كه به سازمان كمك می‌كند تا از مجرای استفاده از روش منظمتر و منطقیتر، راهها یا گزینه‌های راهبردی را انتخاب و بدین گونه راهبردهای بهتری تدوین كند.
تردیدی نیست كه این یكی از اصلیترین منافع مدیریت راهبردی است. اما تحقیقات كنونی نشان می‌دهد كه این فرآیند می‌تواند در مدیریت راهبردی نقشی مهمتر ایفا كند. ارتباطات، كلید اصلی موفقیت راهبردی است. مدیران و كاركنان از طریق درگیر شدن در این فرآیند، خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌كنند. هنگامی كه مدیران و كاركنان بتوانند سازمانی را كه در آن كار می‌كنند درك كنند و به هدف كار خود پی ببرند، اغلب خود را جزیی از سازمان به حساب می‌آورند و برای كمك به آن خود را متعهد می‌دانند.
بررسی عملكرد و عوامل موفقیت و یا عدم موفقیت سازمانهای مطرح در سطح بین‌المللی بیانگر اهمیت برنامه‌ریزی راهبردی در شكلهای مختلف در این سازمانهاست. آنهایی كه شناخت بهتر و دقیقتری از تواناییها و پتانسیلهای خود دارند و نقاط قوت و ضعف محیط خود را نسبت به سایر رقبا به دست آورده‌اند، توانسته‌اند سریعاً از تجزیه و تحلیل شرایط موجود در یك چارچوب منسجم، حركت خود را به سمت اهداف و آرمانهای تعریف شده هدایت كنند و برندگان بازی تجارت باشند.
داشتن الگو و برنامه‌ریزی راهبردی تنها شرط لازم و كافی برای موفقیت سازمانها نیست بلكه انتخاب الگوی مناسب و سازگار با پیكرهٔ سازمان تضمین كنندهٔ موفقیت آنها در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده است.
● اهمیت مسئلهٔ پژوهش
در شرایط موجود در شركت آلومینات با داشتن طیف وسیعی از مشتریان و محصولات (از نظر نوع) و پیچیدگی فعالیتها، مدیریت بلند مدت سازمان بسیار حساس و دشوار است و در این شرایط شركت فاقد هرگونه برنامه‌ریزی راهبردی است.
از آنجا كه یك الگوی كاربردی مناسب برای برنامه‌ریزی راهبردی شركت آلومینات می‌تواند هم مشكلات موجود را مرتفع سازد و هم ادامهٔ فعالیتهای آن را تضمین كند ضرورت طراحی یك الگوی برنامه‌ریزی راهبردی در شركت آلومینات بسیار ضروری است. گذشته از آن الگوهای مرسومی از مدیریت راهبردی در كشور وجود دارد كه بسته به نوع شركتها الزاماً برای تمامی آنها كاربرد ندارد. بنابراین مسئلهٔ مهم این پژوهش این است كه پیش از اعمال برنامه‌ای از قبل تدوین شده، چه الگویی از مدیریت برنامه‌ریزی راهبردی برای شركت آلومینات مناسب است.
● اهداف پژوهش
این پژوهش در پی آن است كه پس از بررسی مكاتب مختلف برنامه‌ریزی به نتایج زیر دست یابد.
▪ بررسی مكاتب مطرح در حوزهٔ مدیریت راهبردی
▪ بررسی ساختار مدیریت راهبردی در شركت آلومینات
▪ انتخاب یك مكتب مدیریت راهبردی كه با شرایط شركت آلومینات سازگاری داشته باشد.
● خروجیهای اصلی پروژه
▪ ارایهٔ و تهیهٔ فهرستی از مكاتب برنامه‌ریزی راهبردی همراه با توضیح تفصیلی و تحلیلی آنها.
▪ ارایهٔ روش انتخاب یكی از مكاتب كه با شرایط داخلی و محیطی شركت آلومینات انطباق داشته باشد.
● مكاتب مدیریت راهبردی
مكاتب مختلف برنامه‌ریزی در دو گروه‌بندی مختلف كه در كتاب میتنزبرگ تحت عنوان راهبرد سفری مطرح شده است، در دو گروه مكاتب رویكرد تجویزی و رویكرد توصیفی به شرح زیر طبقه‌بندی می‌شوند.
در رویكرد تجویزی، تكوین راهبرد را به صورت یك فرایند تحلیلی و در قالب دستور عملهای مشخصی پیشنهاد می‌كنند. درونمایهٔ اصلی این روشها برقراری ارتباط بین عوامل درونی (نقاط قوت و نقاط ضعف) و عوامل بیرونی (فرصتها و تهدیدات) به منظور بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصتهاست. این رویكرد شرایط محیطی فردا را امتدادِ خطیِ شرایط امروز فرض می‌كند و توجهی به تغییر پارادایم و قواعد حاصل از آن ندارد.
رویكرد توصیفی شامل نظریاتی است كه راهبرد را حاصل خلاقیت می‌دانند نه روشهای فرآیندی. این رویكرد از ارائهٔ دستور عمل مشخصی برای تدوین راهبرد اجتناب و به جای آن بر ارائهٔ الگوی مفهومی قوی برای توصیف چگونگی امر و به منظور فراهم شدن زمینهٔ خلق راهبرد تأكید می‌كند.
▪ مكاتب اجرایی (تجویزی) برنامه‌ریزی راهبردی
۱) مكتب طراحی
۲) مكتب برنامه‌ریزی
۳) مكتب نگرش موضعی
▪ مكاتب نظری (توصیفی) برنامه‌ریزی راهبردی
۱) مكتب كارآفرینی
۲) مكتب شناخت
۳) مكتب یادگیرنده
۴) مكتب قدرت
۵) مكتب فرهنگی
۶) مكتب زیست محیطی
۷) مكتب تركیبی
ـ مكتب طراحی
مكتب طراحی از جمله مكاتب مطرح در تدوین راهبرد به شیوهٔ تجویزی است كه از طریق بهره‌گیری از متخصصان داخلی كه عموماً مدیران ارشد سازمان هستند و یا مشاوران خارجی كه جهت تدوین راهبرد به استخدام شركت در آمده‌اند راهبرد سازمان را پس از یكسری مطالعات و تحلیلها تدوین می‌كنند.
شعار اصلی مكتب طراحی تلاقی كفایتها و فرصتهای یك سازمان در راهبرد اقتصادی آن سازمان است كه موقعیت سازمان را در محیط كسب و كارش مشخص می‌كند. در مكتب طراحی با كمك تكنیك تحلیل
(SWOT) به شناسایی فرصتها و تهدیدهای محیطی از یك سو و نقاط قوت و ضعف درونی سازمان از سوی دیگر پرداخته خواهد شد و در سایهٔ دستاوردهای این تحلیل چندین راهبرد متفاوت حاصل می‌شود و نظریه‌پردازان در این مكتب معتقدند كه تنها یك راهبرد با اهداف سازمان بیشترین سازگاری را خواهد داشت و قادر خواهد بود سازمان را هدایت كند. به‌عبارتی تنها یك راهبرد بر سازمان حاكم است و باید از راهبردهای جزیی و كوچك پرهیز كرد و اگر راهبرد دیگری نیز به اقتضای نیاز سایر واحدها تدوین شود باید از راهبرد كلان سازمان حاصل شود.
راهبردهای تدوین شده در مكتب طراحی در سازمانهایی نتیجهٔ مطلوب را خواهند داد كه در یك محیط ثابت قرار داشته باشد. چون همان طور كه عنوان شد پیش‌بینی، یكی از ابزارهای اصلی در تدوین راهبرد در این مكتب است از این رو برای دستیابی به نتایج یك پیش‌بینی، عوامل محیطی باید با ثبات و قابل پیش‌بینی باشند. یكی دیگر از نیازهای لازم برای تدوین راهبرد در این مكتب، برخورداری از یك متخصص راهبرد قوی در سازمان است تا قادر باشد تدوین و اجرای راهبرد در سازمان را رهبری كند.
ـ مكتب برنامه‌ریزی
تأكید اصلی در این مكتب بهره‌گیری از مدلهای برنامه‌ریزی است و برای تدوین راهبرد كلیهٔ عوامل به‌صورت عوامل كمی وارد محاسبه می‌شوند (این مكتب برعكس مكتب طراحی كه بیشتر جنبهٔ كیفی دارد، كمی است). متخصصان راهبرد سازمان كلیهٔ اهداف را به صورت كمی تعریف و كلیهٔ عوامل تحقق اهداف را نیز پس از كمی كردن وارد مدلهای برنامه‌ریزی می‌كنند.
در این مكتب راهبرد سازمان توسط بخش متشكل از برنامه‌ریزان تحصیلكرده كه عموماً مدیران ارشد سازمان هستند تدوین می‌شود و ابزار اصلی این مكتب در طراحی راهبرد مدلهای مختلف برنامه‌ریزی است.
در این مكتب شرط اجرای موفقیت آمیز راهبرد سازمان مرحله‌بندی آن به زیر راهبردهای جزیی‌تر است. در این مرحله راهبرد كلان سازمان به چند راهبرد میان مدت تبدیل و هر كدام از اینها نیز به چندین راهبرد كوتاه مدت دیگر تفكیك می‌شود.
ـ مكتب نگرش موضعی
این مكتب در دههٔ ۸۰ با رواج یكسری مشكلات اقتصادی در سازمانهایی كه دارای برنامه‌ریزی راهبردی بودند
شكل گرفت. مكتب نگرش موضعی علاوه بر قبول فرضیات حاكم بر دو مكتب طراحی و برنامه‌ریزی دو اصل زیر را نیز در بردارد
۱) تأكید بر راهبرد است نه بر فرآیند فرمولبندی آن
۲) با تأكید بر محتوای راهبرد زمینهٔ جدیدی را بر محتوای راهبرد تجویزی مطرح می‌كند.
ـ مكتب كارآفرینی
این مكتب در قرن نوزدهم و در بطن اقتصاد با شكل گیری بحثهای شومپیتر آغاز شد. شومپیتر معتقد بود كه رشد اقتصادی به واسطهٔ تحولات راهبردی است كه توسط كارآفرینان ایجاد می‌شود.
میتنزبرگ چهار ویژگی عمده را برای كارآفرینان مطرح می‌كند.
۱) در مكتب كارآفرینی راهبرد سازی ناشی از شكار فرصتها در سایهٔ كارآفرینی است. بنابراین كارآفرین به دنبال فرصتهاست و مشكلات جنبهٔ ثانویه دارند. دروكر در این زمینه می‌نویسد كه كارآفرینی نیازمند به تعدادی نیروی تواناست كه بتوانند فرصتها را شناسایی كنند. پس حل مشكلات موضوع اصلی كارآفرینی نیست بلكه شكار فرصتها مورد نظر است.
۲) در سازمانهای كارآفرین قدرت در دست مدیران كارآفرین متمركز است.
۳) در این مكتب ساخت راهبرد بر پایهٔ حركتهای جهشی رو به جلو توسط كارآفرینان است.
۴) رشد، هدف برتر و مسلط یك سازمان كارآفرین است.
مكتب كارآفرینی تشكیل راهبرد را یك فرآیند آینده‌نگر توصیف می‌كند. در این مكتب نقش كارآفرین به عنوان رهبر و راهنما در سازمان در نظر گرفته شده و بر تفكرات فرآیندی تأكید و به عواملی همچون خلاقیت ذهنی، قضاوت، عقل و تجربه نیز اهمیت داده شده است. در واقع این طرز تلقی نوعی چشم‌انداز را برای سازمان تداعی می‌كند. در این مكتب سازمان پاسخگوی راههای ارائه شده توسط رهبر است. مفهوم اصلی این مكتب را چشم‌انداز تشكیل می‌دهد و آن به معنی معرفی ذهنی راهبرد است كه توسط رهبر سازمان بیان می‌شود. چشم‌انداز می‌گوید سازمان چه باید باشد. بنابراین چشم‌انداز را نمی‌توان یك برنامهٔ تدوین شده نامید بلكه بیشتر یك طرز تفكر برای آیندهٔ سازمان است.
ـ مكتب شناخت
در این مكتب تشكیل راهبرد به‌عنوان یك فرآیند ذهنی است. چنانچه ما بخواهیم واقعاً به چشم‌انداز راهبرد یك سازمان پی ببریم و بدانیم كه راهبردها در چه شرایطی شكل خود را پیدا می‌كنند می‌بایستی فكر متخصصان راهبرد را بخوانیم و این همان چیزی است كه مكتب شناخت به دنبال آن است.
متخصصان راهبرد معمولاً ساختار دانش خود و فرآیند تفكر خود را از طریق تجربهٔ مستقیم شكل می‌دهند. تجارب به فكر و فكر نیز به عملكرد آنها شكل می‌دهد و آن نیز به نوبهٔ خود تجارب جدیدی را می‌آموزد. این دو حالت نقش اصلی را در مكتب شناخت ایفا می‌كنند، به گونه‌ای كه باعث حركت دو بال می‌شود؛ یعنی بال دانش و بال تجربه. یك بال كه خیلی مثبت نگر است با فرآیند و ساختارسازی دانش به دنبال ایجاد نوعی نگرش عینی درایجاد تصویر در دنیاست. چشم عقل در این حالت مانند یك دوربین عكاسی عمل می‌كند، به‌گونه‌ای كه دنیا را به تصویر می‌كشد و به داخل و خارج متمركز می‌شود تا خواسته‌های بیننده را پاسخگو باشد. البته تصاویری كه به‌صورت فرضی تهیه می‌شوند ممكن است در این مكتب قدری شكلهای به هم ریخته نیز داشته باشند.
ـ مكتب یادگیری
این مكتب همانند دو مكتب قبلی در گروه مكاتب توصیفی قرار دارد. طرفداران این مكتب به دنبال پاسخگویی به این پرسش هستند كه چگونه راهبرد در عمل در سازمانها شكل می‌گیرد نه به دنبال پاسخگویی به چگونگی شكل دادن به راهبردها. این افراد معتقدند كه به علت محدود بودن دانش بشری راهبرد سازمان به طور كامل قابل تدوین نیست و راهبردها در عمل و در تعامل با محیط در یك فرآیند یادگیری شكل می‌گیرند. بر اساس مطالعات و بررسیهای انجام شده تنها ده درصد از راهبردهای فرمولبندی شده در اجرا با موفقیت عملی شده‌اند و نود درصد دیگر اجرا نشده‌اند.
نویسندگان زیادی در این زمینه مطالبی تهیه كرده‌اند؛ ادوارد راپز كتابی تحت عنوان مدیران خوب سیاستی را طراحی نمی‌كنند در سال ۱۹۶۷ و جیمز برین كتاب خود را با عنوان راهبرد برای تغییر در سال ۱۹۸۰ منتشر كردند.ـ اصول اولیهٔ مكتب یادگیری
۱) ماهیت محیط سازمانها پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی است و محدودیت دانش بشری باعث عدم امكان كنترل بر محیط می‌شود. به عبارتی مدیران سازمان، دانش و اطلاعات كافی را از محیط ندارند لذا قادر نخواهند بود راهبرد را ناگهانی تدوین كنند و چون تولید راهبرد و فرمولبندی آن فرایندی از یادگیری در طول زمان است مراحل فرمولبندی راهبرد و اجرای آن از یكدیگر مستقل نیستند.
۲) در مكتب یادگیری مدیر و رهبر سازمان به تنهایی یاد نمی‌گیرند بلكه یادگیری جمعی و گروهی در سازمان حاكم است. یكی از محاسن این شیوهٔ یادگیری، مطرح شدن افراد پُر پتانسیل موجود در سازمان است (متخصصان بالقوهٔ راهبرد).
۳) یادگیری در سازمان در یك الگو و فرآیند خودجوش و در خلال رفتارهایی كه تفكر و اندیشهٔ افراد را تحریك می‌كنند شكل می‌گیرد.
كسانی می‌توانند گامها و حركتهای اولیهٔ تدوین راهبرد را بردارند كه دارای قابلیتهای بیشتری برای یادگیری هستند. فرآیند یادگیری در خصوص تجارب و موفقیتهای سازمان به یكسری الگوهای رفتاری منتهی خواهد شد كه عاملی برای شكل‌گیری حركت خودجوش خواهد بود. پس یادگیری در گام اول یك راهبرد خودجوش را پایه‌ریزی می‌كند ودر گام دیگر با الگودهی رفتاری یافته‌ها و تجارب موفق افراد سازمان در سایهٔ یادگیری راهبرد آمرانه را شكل می‌دهد.
۴) بنابراین نقش رهبری تجویز یكسری راهبردهای آمرانه نیست بلكه هدایت و مدیریت فرایند یادگیری جمعی راهبردی را بر عهده دارد به‌گونه‌ای كه در خلال این هدایت و یادگیری، یكسری راهبردهای نوین پدیدار می‌شود.
۵) راهبردها به‌عنوان الگویی از گذشته و برنامه‌ای برای آینده ظاهر می‌شوند و در نهایت رفتارهای راهبردی را در شركت تجویز می‌كنند.
ـ مكتب قدرت
مكتب قدرت تشكیل راهبرد را به‌عنوان فرآیند مذاكره مد نظر قرار می‌دهد. این مكتب برای انتخاب راهبرد برتر و مورد قبول، استفاده از قدرت و سیاست برای مذاكره را بهترین روش می‌داند.
وقتی واژهٔ قدرت مطرح می‌شود سیاست هم در كنار آن مطرح است. واژهٔ سیاست مترادف استفاده از قدرت برای مقاصدِ صِرفِ اقتصادی است. این واژه به‌خوبی حركت مخفیانه برای رقابتهای تخریبی را نیز شامل می‌شود (مانند تشكیل كارترها) و شامل همكاریهای میان چند سازمان برای همكاریهای متقابل نیز هست.
صاحب‌نظران این مكتب معتقدند كه شكست اكثر راهبردها در فرمولبندی آنها نیست بلكه علت اصلی نادیده گرفتن منافع عمده‌ای از صاحبان قدرت در سازمانهاست چون در اجرای راهبرد منافع یك عده تأمین و منافع عدهٔ دیگری به خطر می‌افتد و آن عده كه منافعشان به خطر می‌افتد در مقابل اجرای آن مقاومت می‌كنند.
بنابراین ارتباطات و مناسبات قدرت در یك سازمان باید در تدوین راهبرد دیده شود و راهبرد باید محصول مذاكره با صاحبان قدرت در یك سازمان باشد. هر چه صاحبان قدرت دارای قدرت بیشتری باشند باید میزان مشاركت آنها در تدوین راهبرد بیشتر باشد تا منافع آنها در تدوین راهبرد دیده شود و این خود عاملی است در جهت كاهش مقاومت در اجرای راهبرد تدوین شده. در این مكتب شكل‌گیری راهبرد یك فرآیند سیاسی برای مذاكره با صاحبان قدرت در سازمان است.
روابط و مناسبات قدرت یك سازمان را احاطه كرده است. بنابراین ۲ شاخهٔ قدرت خُرد كه نشان دهندهٔ قدرت در سطح خرد و درون سازمان است و قدرت كلان كه ارتباط و مناسبات كلان سازمان را با محیط بیرونی نشان می‌دهد شكل گرفته است.
ـ مكتب فرهنگی
مكتب فرهنگی تدوین راهبرد را یك فرآیند جمعی می‌داند. از این دیدگاه می‌توان گفت فرهنگ همواره اطراف ما را فرا گرفته است. در غذا، در موسیقی، در نحوهٔ مكاتبات و در سایر موارد و فرهنگ تنها عامل منحصر به فردی است كه موجب انجام این ارتباطات می‌شود. فرهنگ همان چیزی است كه باعث تمایز سازمانها از یكدیگر، صنایع از یكدیگر و یا ملتها از یكدیگر می‌شود. این دو چهرهٔ فرهنگ یعنی گستردگی و نیز منحصر به فرد بودن آن باعث شده است كه فرهنگ در مدیریت راهبردی كاربرد داشته باشد.
در این مكتب فرآیند برنامه‌ریزی و تدوین راهبرد كلیهٔ افراد سازمان را در بر می‌گیرد و شرط موفقیت راهبرد در سازمان مشاركت كلیهٔ افراد آن است و باید فرهنگ سازمانی در تدوین راهبرد دیده شود.
در این مكتب آن نیروی كلیدی كه بر تدوین و اجرای راهبرد سازمان اثر می‌گذارد نیروی اجتماعی فرهنگ است و بنابراین، این مكتب نوعی برداشت از مكتب قدرت است.
ـ مكتب محیطی
در این مكتب تولید راهبرد یك فرآیند واكنشی است و راهبر آمرانه تدوین نمی‌شود مگر در كنش و واكنش با محیط. مجموعه‌ای از نیروها در خارج سازمان وجود دارند كه عاملی در تدوین راهبرد سازمان به شمار می‌روند، بدین معنا كه سازمان یك عامل منفعل است كه در مقابل نیروهای محیطی واكنش نشان می‌دهد. بنابراین رهبری در زمینهٔ مدیریت راهبردی شدیداً تحت تأثیر محیط سازمان است.
به یك دلیل این مكتب جدید باعث می‌شود تا تشكیل راهبرد حالت متعادلتری را به خود بگیرد و آن از طریق مطرح كردن مسائل زیست محیطی به‌عنوان یكی از سه نیروی اصلی در فرآیند است (رهبری، سازمان، محیط زیست). این مكتب باعث شده ابعاد مختلف مسائل محیطی كه با راهبرد در ارتباط است مشخص شود و نیز این امكان را به وجود آورده است تا دیدگاههای این مكتب در تدوین راهبرد به كار گرفته شود.
لازم است به این نكته اشاره شود كه مسائل محیطی در سایر مكاتب فراموش نشده است و در مكتب نگرش موضعی بخصوص به صورتی خاص مطرح شده است، یعنی مسائل محیطی به صورت مجموعه‌ای از نیروهای اقتصادی كه در صنعت رقابت و بازار نقش دارند مطرح شده است.
ـ مكتب تركیبی
مكتب تركیبی تشكیل راهبرد را نوعی فرآیند انتقال می‌داند. این مكتب یك تفاوت اساسی با سایر مكاتب مطرح شدهٔ قبلی دارد و آن این است كه می‌كوشد سایر مكاتب را با هم تركیب و می‌خواهد پیام آنها را به یك مجموعهٔ جمع‌پذیر تبدیل كند.
این مكتب دارای دو جنبه است، یكی به شرح سازمان و محیط آن می‌پردازد، یعنی همان تركیبی یا جامع‌نگری، و دیگری فرآیند تشكیل راهبرد است، یعنی انتقال. البته این دو، دو روی یك سكه هستند. هنگامی كه یك سازمان می‌خواهد راهبرد انتخابی خود را از یك مرحله به مرحلهٔ دیگر برساند عملاً هر دو جنبهٔ این مكتب را در نظر گرفته است.
● روش‌شناسی تحقیق
در این تحقیق برای انتخاب بهترین مكتب مدیریت راهبردی از میان مكاتب عنوان شده كه دارای بیشترین درجهٔ سازگاری با شرایط شركت آلومینات باشد ۴ مرحلهٔ اصلی طراحی شده است.
۱) طراحی ماتریسی ۷۰ خانه‌ای تحت عنوان ماتریس مكاتب – عوامل. در ستونهای عمودی این ماتریس كه شامل ۷۰ خانه است ۱۰ مكتب و در ستونهای افقی آن ۷ ویژگی مطرح در سازمانها كه به عنوان ویژگی شاخص هر سازمان مطرح است قرار دارند. در هر خانه از این ماتریس عددی بین ۱ تا ۵ قرار می‌گیرد كه نشان دهندهٔ درجهٔ سازگاری و امتیاز آن مكتب نسبت به آن عامل است.
۲) شناسایی امتیاز شركت آلومینات، در هر یك از عوامل اصلی انتخاب شده در مطالعات. در این گام از تحقیق ۷ ویژگی اصلی انتخاب شده در سازمانها، در شركت آلومینات اندازه‌گیری می‌شود. به همین منظور شركت آلومینات در ۷ زمینهٔ سازمانی مورد مطالعه قرار گرفته است و بر اساس مطالعات صورت گرفته ماتریسی مشابه ماتریس مرحلهٔ قبل با ۷ خانه و ۷ امتیاز نتیجهٔ این مطالعات است.
۳) گام سوم انطباق ماتریس عوامل – شركت آلومینات با امتیاز هر یك از ده مكتب عنوان شده است.
۴) در آخرین مرحله از تحقیق، مكتبی از مكاتب موجود كه بیشترین انطباق را در ساختار سازمانی با شركت آلومینات دارد انتخاب می‌شود.
با مطالعات انجام شده عوامل زیر از بین مشخصات هر سازمان انتخاب شده‌اند. ویژگیهای مهمی كه هر سازمان دارد، كه از طریق آن مكاتب مختلف برنامه‌ریزی راهبردی قابل تمیز است.
▪ عبارت‌اند از:
۱) ثبات محیط سازمان
۲) بزرگی سازمان
۳) درجهٔ انعطاف‌پذیری سازمان
۴) تمركز مدیریت
۵) میزان پیچیدگی بازار
۶) سطح فناوری
۷) تواناییهای شخصیتی مدیران
هر خانه از این ماتریس نشان دهندهٔ ویژگیهای یك عامل در یك مكتب است. بنابراین برای اینكه این خانه‌ها نهایتاً قابل كمی كردن باشند ضروری است كه به تناسب هر عامل در هر مكتب عددی بین ۵-۱ داده شود.
● یافته‌های تحقیق
طبق محاسبات و بررسیهای انجام شده در این تحقیق نتیجه گرفته شد كه شركت آلومینات، شركتی است با مشخصات زیر :
▪ دارای بازاری پیچیده و رقابتی
▪ در ابعاد سازمانی كوچك و نسبتاً متوسط
▪ دارای ساختاری انعطاف‌پذیر
▪ با مدیریت متمركز
▪ با سطح فناوری نسبتاً بالا
▪ با مدیری با شخصیت كارآفرینان
نتایج به‌دست آمده در كنار ماتریس عوامل – مكاتب كه نشاندهندهٔ ویژگی سازمانهایی است كه در این الگوها برنامهٔ راهبردی خود را طراحی می‌كنند، این امكان را فراهم ساخت كه در مقایسهٔ یك به یك امتیاز هر یك از این مكاتب با شركت آلومینات در هر یك از هشت زمینهٔ بررسی شده، آن مكتبی را كه دارای بیشترین وجه تشابه در زمینه‌های مورد نظر است از بین سایر مكاتب انتخاب شود.
طبق محاسبات و بررسیهای انجام شده، مكتب كارآفرینی با بیشترین درجهٔ انطباق با شرایط حاكم بر شركت آلومینات به عنوان بهترین و مناسبترین مكتب انتخاب شد و مكاتب محیطی و یادگیری نیز كه در بسیاری از جهات نزدیك به مكتب كارآفرینی هستند در اولویتهای بعدی قرار گرفتند.
مكتب كارآفرینی با ۲۵ امتیاز در اكثر عوامل سازمانی انتخاب شده است و دارای بیشترین میزان سازگاری با شرایط شركت آلومینات است. مكتب طراحی با ۲۴ امتیاز و مكتب یادگیری با ۲۰ امتیاز نیز دارای ساختار مناسب در تدوین مدل مدیریت راهبردی برای شركت آلومینات هستند.
نتایج به دست آمده نشان می‌دهد كه آلومینات در ۷ زمینه از هشت عامل مورد بررسی دارای بیشترین انطباق با شرایط مكتب كارآفرینی است. مورد قابل توجه در نتایج این بررسی، ساختار مدیریت متمركز در شركت آلومینات است، كه بر خلاف مكتب كارآفرینی كه عموماً دارای ساختاری غیرمتمركز است و همین ویژگی علتی برای كم شدن امتیاز مكتب كارآفرینی در مقایسه با مكتب طراحی و برنامه‌ریزی است زیرا این ویژگی از مشخصه‌های عمدهٔ این دو مكتب است. به عبارتی آلومینات شركتی با مدیر كارآفرین اما ساختار تصمیم‌گیری آن بسیار متمركز و پیكرهٔ سازمان آن غیركارآفرین است.

نویسنده:
فاطمه بشیری
فهرست منابع و مآخذ
الف) منابع فارسی
۱- خداداد كاشی، فرهاد، «ساختار و عملكرد بازار – نظریه و كاربرد آن در بخش صنعت»، مركز پژوهشهای وزارت بازرگانی، سال ۱۳۷۷.
۲- ریچارد جی، لیپسی، «اصول علم اقتصاد»، ترجمهٔ دكتر منوچهر فكری ارشاد، انتشارات نیكا، سال ۱۳۷۸.
۳- استیفن رابینز، «تئوری سازمان، ساختار، طراحی و كاربردها»، ترجمهٔ دكتر سید محمدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد، نشر صفار، سال ۱۳۷۸.
۴- محمدی، «بررسی مكاتب مدیریت استراتژیك – مورد خاص، شركت نفت بهران»، پایان نامه كارشناسی ارشد، سازمان مدیریت صنعتی.
۵- باقر شكرسخن، «طراحی الگوی رقابت‌پذیری برای بنگاههای اقتصادی، مورد خاص، شركت كمباین سازی»، پایان نامه كارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، سازمان مدیریت صنعتی.
۶- پروفسور ادوارد اشتب، «مدیریت منابع انسانی در بنگاههای اقتصادی» ترجمهٔ محسن ریاحی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، سال ۱۳۷۹.
۷- صحرائیان، سیدمهدی، «ساماندهی صنایع كوچك در اقتصاد ایران» طرحی در بازسازی ساختار اقتصاد ایران، بهار ۱۳۸۰.
۸- احمد پورداریانی، محمود، «كارآفرینی»، تعاریف، نظریات و الگوها، نشر پردیس، سال ۱۳۷۹.
۹- ریچارد ال دفت، «تئوری و طراحی سازمان» ترجمهٔ دكتر علی پارسیان و دكتر سیدمحمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، سال ۱۳۷۹.
۱۰- ریچارد ال دفت، «مبانی رفتار سازمانی» ترجمهٔ دكتر علی پارسیان و دكتر سیدمحمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، سال ۱۳۷۹.
۱۱- جیمز براین كوئین، هنری مینتز برگ، «مدیریت استراتژیك»، ترجمهٔ محمد طالبی، مركز آموزش مدیریت دولتی، سال ۱۳۷۳.
۱۲- كلیف بومن، «جوهره مدیریت استراتژیك» ترجمهٔ زنگنه، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۷۴.
۱۳- فرد ار دیوید، «مدیریت استراتژیك»، ترجمهٔ دكتر علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ سوم، سال ۱۳۷۹.
۱۴- غفاریان، وفا و كیانی، غلامرضا، «استراتژی اثربخش» سال ۱۳۸۱.
۱۵- دورنمای صنعت آلومینیوم در ایران، نشریهٔ بررسیهای بازرگانی، شمارهٔ ۱۵۵.
۱۶- دكتر هادی غنیمی فرد، گفتگو در بررسیهای بازرگانی، شمارهٔ ۱۵۵، عنوان گفتگو: «جذب سرمایهگذاری خارجی در صنعت آلومینیوم مشروط به تأمین امنیت اقتصادی است».
۱۷- نشریهٔ بررسیهای بازرگانی، شمارهٔ ۱۵۵، مركز پژوهشهای وزارت بازرگانی، «رونق اشتغال در صنایع پایین دستی آلومینیوم محتاج آزادسازی است».
۱۸- نشریهٔ بررسیهای بازرگانی، شمارهٔ ۱۵۵، «مشكلات و تنگناهای صنایع آلومینیوم با آزادسازی كامل مرتفع می‌شود».
۱۹- نشریه همشهری، «آلومینیوم، گذشته، حال و آینده» تاریخ ۵/۱۰/۷۹.
۲۰- توسعهٔ مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، «ارزیابی قدرت و حجم فعالیتهای انحصاری در اقتصاد ایران» خرداد ۱۳۸۰.
۲۱- جی. ای. كل، «تئوری‌ها و فرایند مدیریت» ترجمهٔ دكتر سهراب خلیلی شورینی، مركز آموزش مدیریت دولتی، سال ۱۳۷۴.
ب) منابع انگلیسی
۲۲- Andrَe dark “organizations, Competition and the Busines Environment.” Prentice Hall, ۲۰۰۰
۲۳- Henry Minzberg, Bruce Ahistrand, joseph Lanpel. “Strategy Safari” ۲۰۰۰.
۲۴- Hamel. G. and C.K.Parahalad. “Strategic Intent”, Harvard Business Review.
۲۵- Memahan John, “Histrical Perspective on Strategic Management.”
ج) وب سایتهای استفاه شده
www.strategonsent.com
www.Businessweek.com
www.kellyallan.com/html/creating strategies.html
www.sjsu.edu/faculty/watkins/cba.htm

منبع : فصلنامه مدیرساز