مدیریت عملکرد با تأکید بر ارزیابی منابع انسانی

سازمان‌ها، برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی، به بهبود مستمر عملكرد خود نیاز دارند. منابع انسانی سرمایه‌های بنیادی سازمان‌ها و منشاء هر گونه تحول و نوآوری در آنها تلقی می‌شوند. انسان موجودی است تغییر پذیر با تحولات و توانایی‌های بالقوه بی‌شمار. این توانایی‌ها باید ارزیابی و تحت شرایط تعلیم و تربیتی مطلوب از قوه به فعل در آیند.
از دیدگاه سازمانی ارزیابی عملكرد كاركنان، وظیفه‌ای ضروری و انكارناپذیر در زمینه سنجش پیشرفت افراد در مسیر نیل به اهداف و ماموریت‌های سازمانی است. ارزیابی عملكرد، موجب آگاهی و بازخورد شده و نقاط قوت و ضعف عملكرد و موقعیت سازمان در محیط پرتلاطم و پر از تغییرات محیطی را تعیین خواهد كرد.
اصلاح عملكرد فردی و سازمانی، كلید موفقیت در رقابت است. ارزشیابی عملكرد فرد و سازمان، به مدیران كمك می‌كند تا میزان تحقق اهداف استراتژیك سازمان را كنترل كنند. مدیران برای آگاهی در مورد میزان تحقق اهداف سازمان، لازم است با تمام كاركنان در ارتباط باشند. این امر، مستلزم آن است كه مشاغل را بدرستی طراحی كرده، افراد مناسب و آموزش دیده را برای تصدی سمت‌های سازمانی برگزینند و برای دستیابی به اهداف استراتژیك سازمان به آنها پاداش مناسب دهند و انگیزش لازم را ایجاد كنند. مدیریت عملكرد، رفتار فردی و سازمانی را سامان داده و عملكرد افراد را در سطوح پایین تا بالای سازمان بهبود می‌بخشد. یافته‌های پژوهشی نشان می‌دهند سازمان‌هایی كه از مدیریت عملكرد برخوردارند، دارای سود بیشتر، گردش مالی بهتر، بهره‌وری بیشتر، عملكرد مالی بهتر و درامد بیشتر هستند.
در سال‌های اخیر، سازمان‌ها توجه بیشتر به كاركنان و اعضای خود را آغاز كرده و روش‌های بهسازی محیط كار و تشویق كاركنان را جست‌وجو می‌كنند. این توجه از آنجا ناشی می‌شود كه «انسان ارزنده‌ترین سرمایه هوشمند» سازمان به شمار می‌رود. سازمان‌هایی كه سرمایه هوشمند خود را از دست می‌دهند، شانس اندكی برای بقا دارند. برای ارج نهادن به این سرمایه عظیم، به مدیریت عملكرد و بویژه نظام ارزیابی عملكرد نیاز داریم.
مدیریت عملكرد، به منظور آگاهی از مهارت‌ها، توانایی‌ها، دانش و رفتار كاركنان پیوندی استراتژیك از طریق ارزیابی و ممیزی آنان فراهم می‌سازد. به این ترتیب، مدیریت ارشد در مورد چگونگی تأمین نیازهای كنونی و آتی سازمان خود آگاهی می‌یابد و نسبت به همسویی رفتار كاركنان در راستای تحقق اهداف، بازخورد مناسب می‌گیرد و در می‌یابد كه آیا افراد، الزامات دستیابی به اهداف سازمانی را رعایت می‌كنند؟ آیا افراد از اینكه در تحقق اهداف سهیمند، احساس رضایت می‌كنند؟ آیا سازمان، رفتارهای مورد نیاز برای تحقق اهداف استراتژیك و پیشرفت را شناسایی، تشویق و ترغیب می‌كند؟ و آیا سازمان فرهنگ سازمانی مطلوبی را تقویت می‌كند؟
● مدیریت عملكرد
تقریباً هر سازمانی دارای نوعی سیستم مدیریت عملكرد است كه از آن انتظار می‌رود اهدافی مهم را در زمینه مدیریت سرمایه انسانی براورده سازد. این اهداف عبارتند از:
▪ برانگیختن افراد در جهت عملكرد مطلوب،
▪ كمك به افراد در جهت گسترش مهارت‌هایشان،
▪ ایجاد فرهنگ عملكرد،
▪ تعیین اینكه چه كسی مستحق ارتقاست،
▪ تصمیم‌گیری درباره افرادی كه عملكردی ضعیف دارند و كمك به اجرای استراتژی‌های كسب و كار (رحمانی، ۱۳۸۴).
عملكرد هر سازمانی، تابع عملكرد منابع انسانی آن سازمان و تعامل آنها با منابع، امكانات و تكنولوژی موجود در سازمان است. از سوی دیگر عملكرد منابع انسانی، تابع انگیزش و توانایی آنهاست. توانایی منابع انسانی خود تابع دانش شغلی و مهارت در كاربرد دانش مذكور در انجام وظایف و فعالیت‌های شغلی است. انگیزش منابع انسانی، تابع نگرش آنها و شرایط و موقعیتی است كه در آن كار می‌كنند. مدیریت عملكرد، فرایندی است كه این توابع از طریق آن در سازمان به‌كار گرفته می‌شوند. به بیانی دیگر، مدیریت عملكرد مجموعه‌ای به هم پیوسته از سیاست‌ها و اقداماتی است كه از طریق تمركز بر عملكرد فردی، موجب دستیابی به اهداف می‌شود.
تحقیقات موجود، نمایانگر این واقعیت است كه بین انجام وظایف و مسئولیت‌های اجتماعی یك سازمان از یك‌سو و عملكرد واحد مدیریت منابع انسانی آن از سوی دیگر، رابط‌هایی بسیار نیرومند وجود دارد (fa.Wikipedia.org).
عناصر اصلی مدیریت عملكرد عبارتند از:
۱) ایجاد چشم‌اندازی مشترك از اهداف استراتژیك سازمان
۲) تعیین اهداف عملكردی (ناشی از اهداف استراتژیك سازمان) برای هر یك از افراد و گروه‌ها به منظور حصول اطمینان نسبت به همسویی عملكرد افراد در راستای نیازهای سازمان
۳) استفاده از فرایند رسمی بررسی و ارزشیابی میزان موفقیت گروه‌ها و افراد در تحقق اهداف
۴) پیوند دادن ارزشیابی عملكرد و توسعه كاركنان، پاداش‌دهی و ایجاد انگیزه و تقویت رفتار مطلوب. این عناصر بین اهداف استراتژیك سازمان و عملكرد كاركنان، توسعه سازمانی، پاداش‌ها و نتایج سازمانی پیوند برقرار می‌كند.
همان‌گونه كه از نمودار ۱ استنباط می‌شود، مدیریت عملكرد از طریق رعایت این چرخه، باعث پرورش مستمر منابع انسانی سازمان می‌شود (میرسپاسی، ۱۳۸۳ ص ۲۲۴).
● ارزیابی عملكرد
این شیوه، عبارت است از سنجش سیستماتیك و منظم كار افراد در ارتباط با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها به منظور رشد و بهبود (میرسپاسی، ۱۳۸۳ ص ۲۲۳).
ارزیابی عملكرد، معیاری است برای سنجش اثربخشی سازمان. اگر عملكرد فرد اصلاح شود، پر واضح است كه عملكرد سازمان نیز بهبود خواهد یافت. ارزیابی عملكرد، فعالیتی اساسی و مستمر مدیریتی است. به همین دلیل است كه مدیران دائماً رفتار كاركنان‌شان را مورد مطالعه قرار داده و در مورد آنها قضاوت می‌كنند. فرایند ارزیابی، به صورت رسمی و غیررسمی انجام می‌شود و تأثیری مستقیم بر افزایش حقوق، ارتقا و ترفیع، انفصال، انتقال و آموزش دارد.
به منظور آگاهی از نتایج عملكرد منابع انسانی و میزان كارایی آنان، ضروری است كه منابع انسانی موجود در سازمان مورد ارزیابی قرار گیرند. از این طریق، با شناخت نقاط قوت و ضعف منابع انسانی، اقدامات بهسازی و بالندگی نیروی انسانی به منظور دستیابی به اهداف سازمانی صورت می‌پذیرد.
كیفیت عملكرد سازمان‌هایی كه در زمینه رفع نیازهای اجتماعی فعالیت می‌كنند، در جامعه مورد ارزیابی مستمر قرار می‌گیرد و ادامه فعالیت و بقای این سازمان‌ها، منوط به ارزیابی مثبت جامعه از عملكرد آنان است. از سوی دیگر، ادامه فعالیت و بقای هر سازمان، دستیابی به اهداف است. هر دو مورد یاد شده مرهون كارامدی و شایستگی منابع انسانی شاغل در سازمان بوده و ضروری است كه نحوه انجام كار توسط افراد و عملكرد آنان مورد ارزیابی قرار گیرد و ضمن مقایسه با استانداردها و معیارهای قابل قبول، بازخورد مناسبی به فرد داده شود (حبیب‌اله دعائی، ۱۳۸۴، ص ۲۰۳).
صرفنظر از اهمیت مدیریت عملكرد، اكثر سازمان‌ها دارای هیچ نوع روش سیستماتیك برای ارزیابی یا استفاده از سیستمی كه با فرهنگ سازمانی و اهداف استراتژیك سازمان همخوانی داشته باشد، نیستند.
مدیران منابع انسانی، در طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌های ارزیابی و ارائه آموزش‌های آشنایی مدیران و كاركنان با اهمیت و كاربرد ارزیابی عملكرد در توسعه منابع انسانی، بهبود عملكرد و دستیابی به اهداف استراتژی سازمان، نقشی چالش برانگیز و حساس دارند. البته پذیرش این واقعیت كه ارزیابی كاركنان جزء وظایف اساسی و خطیر مدیران است، از سوی آنان كاری دشوار تلقی می‌شود.
مدیر یا رهبر در اجرای چنین نقشی، با زیردستان خود ارتباط برقرار كرده و همچون گذشته، خود را به عنوان قاضی یا دادستان به آنها تحمیل نمی‌كند. فراتر اینكه، فرد تشویق و ترغیب می‌شود برای برنامه‌ریزی و ارزیابی نقشی كه خود در راه تأمین هدف‌های سازمانی ایفا می‌كند، مسئولیت‌های بیشتری را برعهده بگیرد كه در نتیجه، به فرصت‌های مناسبی دست می‌یابد تا بتواند نیازهای خود شكوفایی خویش را ارضا كند. (پارسائیان، ۱۳۸۰، ص ۳۳۸).
● مقاصد و اهداف اساسی ارزیابی عملكرد
هدف اساسی ارزیابی عملكرد، ارائه اطلاعات صحیح و دقیق درباره عملكرد شغلی اعضای سازمان است. این اطلاعات هر چه دقیق‌تر و مؤثرتر باشند، ارزش بالقوه آنها برای سازمان بیشتر است. هدف ارزیابی عملكرد، شناسایی میزان اثربخشی و كارامدی كاركنان سازمان از طریق ایجاد و توسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است.
ارزیابی عملكرد، نه تنها اطلاعاتی معتبر و صحیح را در اختیار مدیران قرار می‌دهد بلكه اطلاعات مناسبی را در اختیار كاركنان نیز قرار می‌دهد، آنان را نسبت به عملكرد و رفتارهای شغلی خود آگاه می‌سازد و باعث می‌شود تا به نقاط قوت و ضعف عملكرد خود پی ببرند. این اطلاعات، پایه مناسبی برای اصلاح و بهبود رفتارهای شغلی و رشد و پرورش شخصیت كاركنان خواهد بود.
هدف اساسی نظام ارزیابی، تعیین و تعریف شكاف‌های ارزیابی است. این شكاف، زمانی پدید می‌آید كه عملكرد در حد استانداردهای تعیین شده نباشد. هدف اساسی نظام بازخوردی، آگاهی دادن به كاركنان در مورد كیفیت عملكرد و مسائل شغلی آنهاست.
یكی از دلایل شكست سازمان‌ها، عدم رعایت اصل مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی است. این بی‌توجهی در جایی رخ می‌دهد كه كاركنان، وظایف و مسئولیت‌های مشخصی داشته باشند، اما در برابر آنها پاسخگو نباشند. عدم پاسخگویی باعث می‌شود كه افراد، نقص كار خود را به دیگری نسبت دهند.
گرچه بقای سلامت سازمان و ایجاد میل و رغبت به كار در كاركنان، در گرو وجود سیستم صحیح ارزیابی نیروی انسانی است، اما به‌طور كلی می‌توان اهم اهداف آن را به شرح ذیل بیان كرد:
۱) تعیین بازدهی كار یا بهره‌وری
عبارت است از قدرت تولید و یا مقدار تولید یك شخص یا یك كارگر در یك واحد زمانی، به بیانی دیگر می‌توان گفت: بهره‌وری عبارت است از میزان و قدرت تولید یك واحد تولیدی و یا نسبت میان مقدار معینی محصول و مقدار معینی از یك یا چند عامل تولید.
۲) تعیین كارایی
عبارت است از نسبت كار انجام شده یا انرژی مصرف شده به منابع مصروفه و یا نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی كه به كار گرفته شده‌اند.
۳) تعیین كارامدی
عبارت است از میزان موفقیت در تحقق اهداف و یا انجام مأموریت‌ها.
۴) طبقه‌بندی عادلانه كاركنان
عبارت است از دست‌یابی به وضعیت استعداد و توان نیروی انسانی موجود و سوق دادن استعدادهای نهفته به سمت اهداف مطلوب سازمان و نیز به كارگیری این اطلاعات در انتصابات و ترفیعات آتی و براورد نیازهای آموزشی كاركنان و تعیین طبقه‌بندی عادلانه كاركنان در گروه‌های مختلف شغلی (حبیب‌اله دعائی ۱۳۷۴ ص۲۰۳).
ویژگی‌های برنامه پویایی ارزیابی عملكرد عبارتند از:
۱) بیان اهداف
۲) بازخورد عملكرد
۳) اصلاح عملكرد
هدف‌گذاری مؤثر، یكی از الزامات اساسی برنامه ارزیابی عملكرد بوده و مبنایی برای اندازه‌گیری عملكرد و دریافت بازخورد است. هدف‌گذاری یكی از ضرورت‌های مطلق برای بازخورد عملكرد است. بازخورد نیز برای هدف‌گذاری كیفی برنامه‌ها، ضروری است زیرا به كاركنان اجازه می‌دهد تا نسبت به چگونگی انجام امور آگاهی یابند، نقاط قوت و ضعف عملكردی خود را باز شناسند. همچنین به آنها كمك می‌كند تا هدف‌های درستی تعیین كنند. هدف‌گذاری مؤثر برنامه‌ها می‌تواند ابزار قدرتمندی برای افزایش انگیزه كاركنان و عملكرد آنان باشد (ریموند استون، ۱۹۹۸).
● محاسن اعمال مدیریت عملكرد
با توجه به اینكه هدف از ارزیابی، اعطای پاداش و جزای خوب به كسی است كه وظایف خود را به نحو احسن انجام می‌دهد و یا تذكر و تنبیه فردی است كه كار را به‌طور كامل انجام نمی‌دهد و یا نسبت به انجام صحیح وظایف خود بی‌اعتناست، بی‌شك این كار فواید متعددی را برای سازمان به ارمغان می‌آورد كه اهم آنها عبارتند از (حبیب‌اله دعائی، ۱۳۷۴، ص۲۰۶):
۱) تشخیص كمبودها، براورد نیازهای آموزش و پرورش
۲) به وجود آمدن مبنایی منطقی و عادلانه برای تشخیص میزان شایستگی كاركنان
۳) ایجاد مبانی و معیارهایی صحیح برای برنامه‌ریزی جابجایی‌های افقی و عمودی كاركنان به منظور تطبیق هر چه بهتر شرایط فكری، روحی و جسمی آنان با مشاغل‌شان
۴) ایجاد نظام ترفیع معقول و مبتنی‌بر شایستگی و نیازهای آینده سازمان‌ها
۵) ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت كاركنان
۶) كاهش نارضایتی و شكایت ناشی از تبعیض و اعمال نظرهای مغرضانه
۷) برقراری روش صحیح در امر واگذاری مزایا و امتیازات
۸) كمك به تعیین معیار و ضوابط بركناری كاركنان از خدمت
۹) علاقه‌مند كردن كاركنان ساعی به كار از طریق ایجاد نظام و تشویق و تنبیه منطقی
۱۰) به وجود آوردن امكان تعیین اعتبار و دقت آزمون‌های استخدامی (میرسپاسی، ۱۳۸۳، ص۲۲۵).
دستیابی به هدف‌ها، منافع و فواید ارزیابی كاركنان، مستلزم داشتن طرح و برنامه ارزیابی است. طرحی كه بتواند اطلاعات درستی به دست دهد، مبنای سالمی برای تصمیمات مدیریت سازمان درباره حقوق، پاداش‌ها، ترفیعات و نظایر آن عرضه كند، نقاط قوت و ضعف كاركنان را آشكار سازد و فرایند انگیزش و بهسازی كاركنان را تسهیل بخشد.
● چرا نیازمند ارزیابی عملكرد هستیم؟
ارزشیابی كاركنان و بررسی رفتارها و قابلیت‌های آنها یكی از وظایف اصلی مدیران است. با آگاه‌سازی كاركنان از عملكرد خود، زمینه پرورش آنان فراهم خواهد شد و آگاهانه در زمینه جایگزین‌سازی رفتارهای مناسب، حذف رفتارهای منفی و غیراثربخش تلاش خواهند كرد. این امر نه تنها كارایی كاركنان را ارتقا خواهد داد بلكه موجب اثربخشی سازمان نیز خواهد شد.● فنون و روش‌های ارزیابی
روش‌های متفاوتی برای ارزشیابی كاركنان وجود دارد. ساخت و استفاده از برخی فنون، ساده و برخی دیگر دشوار بوده و مستلزم تلاش بیشتر و شركت در برنامه‌های آموزشی توجیهی درازمدت است.
انواع فنون ارزیابی عبارتند از:
۱) مقیاس درجه‌بندی، شامل درجه‌بندی خطی، مقیاس درجه‌بندی ترسیمی موزون و مقیاس درجه‌بندی ثابت رفتاری
۲) روش‌های رتبه‌بندی، شامل ترتیب مستقیم و متناوب
۳) فهرست وارسی، شامل فهرست وارسی پایه، موزون و انتخاب اجباری
۴) روش توزیع درصدی در رتبه‌بندی كاركنان یا توزیع اجباری و تشریحی اجباری
۵) روش مقایسه كاركنان با یكدیگر
۶) روش مبتنی بر رتبه‌بندی رفتاری و مشاهده رفتار
۷) روش رویدادهای غیرمنتظره
۸) مدیریت برمبنای هدف (سید جوادین، ۱۳۸۱).
● جمع‌بندی روش‌های ارزیابی عملكرد
پرسش اصلی این است كه سازمان ما از كدام روش برای ارزیابی عملكرد كاركنان خود استفاده كند. توصیه اغلب صاحبنظران در پاسخ به این پرسش، استفاده آگاهانه از یك روش، هماهنگ با شرایط و ویژگی‌های سازمان است. این روش، حاصل تركیبی سنجیده از روش‌های یاد شده است. اطلاعات لازم به منظور طراحی این روش را باید از طریق كارشناسان مختلف درون و بیرون از سازمان كسب كرد. در این فرایند، تعیین سهم منابع ارزیابی عملكرد و نیز سهم هر یك از روش‌ها در روش تلفیقی، حائز اهمیت است (www.moshaco.com).
● چه كسانی ارزیابی می‌كنند؟
پس از مشخص شدن معیارها و ابزار ارزیابی، باید ارزیابی كنندگان را انتخاب كرد.
در اكثر سازمان‌ها، ارزیابی توسط مدیریت یا سرپرست مستقیم انجام می‌شود. البته ممكن است ارزیابی توسط خود فرد یا كمیته‌ای خاص و یا همكاران و زیردستان وی نیز صورت پذیرد.
۱) ارزیابی توسط سرپرست یا مدیر بویژه سرپرستان میانی
در بسیاری از سازمان‌ها، فرایند ارزیابی عملكرد توسط سرپرستان بلافصل به كار می‌رود. با توجه به رابطه تنگاتنگ كاری بین سرپرستان و كاركنان و همچنین درجه مهارت و تخصص، دید سرپرست نسبت به افراد تحت سرپرستی خویش، منبع خوبی برای ارزیابی است. سرپرستان بلافصل، نیازهای شغلی واحدهای كاری خود را می‌شناسند و با شناختی كه از استعدادها و قابلیت‌های افراد دارند، دقیقاً می‌دانند چه كسی مناسب چه شغلی است و نقاط قوت و ضعف او را می‌شناسند.
۲) خود ارزیابی
افراد اگر از وظایف خود، معیارها و استانداردهای كاری، انتظارات سرپرست و هدف‌های سازمانی آگاهی داشته باشند، تا حد زیادی می‌توان گفت كه دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملكرد خود هستند. خود ارزیابی، مستلزم این است كه افراد، خودشان را براساس ویژگی‌ها و قابلیت‌هایی كه دارند، درجه‌بندی كرده و در مورد عملكرد خویش اظهارنظر كنند. این اظهارنظرها گاه اغراق‌آمیز خواهد بود.
۳) ارزیابی توسط همردیفان
ارزیابی توسط همكاران هم‌درجه، بندرت در سازمان‌ها انجام می‌گیرد، ولی از معتبرترین منابع اطلاعاتی در ارزیابی است. همردیفان، همچون سرپرستان، با نیازمندی‌های شغل فرد مورد ارزیابی آشنا هستند، فرصت زیادی برای مشاهده رفتارهای شغلی همكاران خود دارند و می‌توانند نقش ارزیابی‌كننده را بخوبی ایفا كنند.
ارزیابی همردیفان در صورتی قابل اعتماد است كه كار گروهی در دوره‌ای بلند مدت صورت گیرد و وظایف محوله، نیاز به كنش و واكنش نسبی افراد داشته باشد (حبیب‌اله دعایی، ۱۳۷۴، ص۲۰۶).
● معایب ارزیابی توسط همكاران یا همردیفان
▪ رقابت بین همردیفان برای به دست آوردن امتیازات و پاداش‌ها، مانع از ارزیابی درست و بحق توسط همكاران هم‌درجه می‌شود.
▪ همردیفان تمایل دارند، همكار خود را در سطحی پایین‌تر درجه‌بندی كنند.
▪ همردیفان، تمایلی به ارزیابی همكار خود ندارند.
▪ همردیفان، از آموزش لازم و دانش ضروری برای ارزیابی و درجه‌بندی رفتار همكاران خود برخوردار نیستند.
۴) ارزیابی توسط زیردستان
این نوع ارزیابی در سازمان‌های دارای نظام كیفیت فراگیر به كار می‌رود زیرا آنها همیشه در پی بهبود مستمر هستند. از این منبع برای ارزیابی عملكرد مدیر استفاده می‌كنند، چون زیردستان، اهرم مناسبی برای ارزیابی مهارت رهبری مدیران سازمان خود هستند (ریموند استون، ۱۹۹۸).
مهم‏ترین مزیت ارزیابی زیردستان، توانایی آنها برای شناخت مهارت‌های ایجاد ارتباط توسط سرپرستان، تمایلات عمومی موجود در كاركنان و توان تأمین منابع مورد نیاز است. یكی از معایب این روش، آن است كه بسیاری از كاركنان، این نوع ارزیابی را فرصتی برای كسب امتیاز و برخی نیز فرصتی برای جبران بی‌عدالتی‌های گذشته می‌دانند. در مجموع، اكثر كاركنان ارزیابی از سرپرستان خود را براساس قدرت و اقتدار سازمانی وی انجام می‌دهند نه كاركرد واقعی او (سید جوادین، ۱۳۸۱، ص۵۳۹).
۵) كمیته ارزشیابی
برای كاهش برخی پیش‌داوری‌ها و یك جانبه نگری‌های ممكن در ارزشیابی انفرادی، كمیته‌های ارزشیابی برای درجه‌بندی عملكرد افراد تشكیل می‌شوند. این كمیته، متشكل از مدیران و سرپرستانی است كه در مورد كاركنانی كه با آنها كار می‌كنند، نظر می‌دهند. این روش منبع مناسبی برای ارزیابی كاركنان خواهد بود.
اعضای كمیته، رفتارهای گوناگون فرد را مشاهده و ارزیابی می‌كنند. از عیب‌های این روش، وقت‌گیر بودن و كاهش نقش سرپرست مستقیم فرد است. كاربرد این روش مستلزم همكاری و ارتباط نزدیك سرپرستانی است كه با رفتار كارمند یا كارگر آشنا هستند.
● محدودیت‌های ارزیابی عملكرد
به‌رغم دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌های گوناگون درخصوص نظام‌های ارزیابی مدون برای سنجش عملكرد مدیران و كاركنان در كشورمان، برنامه‌های ارزیابی بدرستی اجرا نمی‌شوند. در واقع وجود پاره‌ای عوامل مداخله‌گر زمینه‌ساز عدم موفقیت كامل این برنامه‌ها در سازمان‌ها شده است. عمده‌ترین محدودیت‌ها و موانع اجرای موفقیت‌آمیز برنامه‌های ارزیابی عملكرد عبارتند از:
۱) ترس از درگیری با كاركنان:
برخی از مدیران گمان می‌كنند در صورت داشتن صراحت لهجه و بیان نقطه ضعف یا نتیجه ارزیابی و نیز دادن امتیاز پایین به افراد، مجبور به درگیری با آنها هستند. یا اگر نتایج كاملاً مثبت نباشد، از روبه‌رو شدن با كارمند یا دیدن واكنش‌های ناخوشایند او وحشت دارند.
۲) شرایط اقتصادی:
شرایط سخت اقتصادی، معمولاً این تصور را در افراد ایجاد می‌كند كه حقوق پرداختی به كاركنان، متناسب با ارزش كار آنها نیست، چه رسد به اینكه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود.
۳) نگرش جامعه:
اگر این تصور در كل جامعه وجود داشته باشد كه شایستگی مبنای پیشرفت نیست، این گمان گسترش خواهد یافت كه اجرای نظام ارزیابی در یك سازمان، كاری بیهوده است.
۴) خطای انسانی:
ارزیابی كنندگان، هر قدر بخواهند كار ارزیابی خود را با دقت انجام دهند، باز هم ممكن است دچار خطاهایی شوند كه عبارتند از:
▪ خطای هاله‌ای:
ارزیابی كننده تمام ویژگی‌های مود سنجش را با توجه به نوعی ویژگی مثبت یا منفی ارزیابی می‌كند.
▪ خطای سختگیری:
ارزیابی‌كننده، عملكرد كارمند خوب را متوسط ارزیابی می‌كند.
▪ خطای سهل‌گیری:
عملكرد كارمند متوسط را خوب و كارمند ضعیف را متوسط ارزیابی می‌كند.
▪ خطای تمایل به مركز:
همه نمرات كاركنان، نزدیك به نقطه میانی است.
▪ خطای تأخر:
ارزیابی كننده، نمره كارمند را براساس عملكرد ماه یا هفته‌ها یا آخر دوره ارزیابی، تعیین می‌كند.
۵) وقت‌گیر بودن:
برخی مدیران تصور می‌كنند كه طرح‌های ارزیابی، وقت آنان را می‌گیرد. در حالی كه شواهد نشان می‌دهد كه حتی اگر یك فرم ارزیابی تك صفحه‌ای در اختیار آنان قرار گیرد، از تكمیل آن امتناع می‌ورزند.
۶) اعتقاد غلط:
برخی مدیران وجود برنامه‌های ارزیابی را برای انسان‌ها غیرضروری و وقت‌گیر تلقی می‌كنند. غافل از اینكه انسان‌ها ارزشمندترین و هسته‌ای‌ترین عنصر و منبع سازمانی هستند و اثرات مستقیم و غیرمستقیم ارزیابی به نحوی بارز در كارایی افراد و بهره‌وری واحدها، ظاهر خواهد شد.
۷) آموزش نامناسب:
فقدان آموزش مناسب علاوه‌بر محدودیت‌های یاد شده، خطاهای دیگری نظیر تبعیض بین كاركنان، اثر روابط بین ارزیابی كننده و ارزیابی شونده، تأكید بر معیارهای ذهنی عملكرد خطاهای اسناد، اثر مقابله و... را به وجود خواهد آورد.
● مراحل طراحی و پیاده‌سازی نظام ارزیابی عملكرد
هر سازمانی متناسب با ساختار سازمانی و فرهنگ حاكم بر آن می‌بایستی اقدام به طراحی و پیاده‌سازی نظام ارزیابی عملكرد خاص خود كند. استفاده بدون مطالعه از الگوها و مدل‌های ارزیابی حتی اگر ویژگی‌های برجسته‌ای داشته باشند، مناسب هر سازمانی نخواهد بود مگر اینكه با فرهنگ سازمان همخوانی داشته باشد. برای طراحی نظام ارزیابی عملكرد و پیاده‌سازی آن، مراحل ذیل قابل تأمل خواهند بود:
۱) بررسی پیش‌نیازهای ارزیابی عملكرد شامل:
▪ وجود نمودار و ساختار سازمانی مناسب و متعادل در سازمان
▪ وجود شرح وظایف شفاف و مصوب برای كاركنان
▪ احساس نیاز به نظام مدیریت عملكرد در سازمان
▪ حمایت مدیریت ارشد سازمان از نظام مدیریت عملكرد
▪ بومی‌سازی نظام مدیریت عملكرد در سازمان
▪ تمیز قائل شدن بین نظام مدیریت عملكرد و نظام پاداش‌دهی در سازمان
▪ پذیرفتن این اصل كه با استقرار نظام مدیریت عملكرد، همه مشكلات سازمان را نمی‌توان یكجا حل كرد.
۲) انتخاب مدل مناسب مدیریت عملكرد برای سازمان
۳) بومی كردن مدل مدیریت عملكرد در سازمان شامل:
▪ مشاركت دادن و نظرخواهی اولیه در مورد كلیات طرح ارزیابی عملكرد
▪ توجیه مقدماتی نظام ارزیابی عملكرد
▪ مشاركت دادن و نظرخواهی اصلی در مورد ابعاد و اصول طرح ارزیابی عملكرد
۴) شروع پیاده‌سازی، شامل:
▪ طراحی فرم‌های ارزیابی عملكرد متناسب با سطوح سازمانی
▪ طراحی و تعیین امتیازات
▪ طراحی گردش كار و اجرایی
▪ مكانیزه كردن نظام ارزیابی عملكرد
۵) فرهنگ‌سازی، شامل:
▪ آموزش توجیهی
▪ تهیه بروشورهای عملی
▪ حمایت و تأكید مدیریت ارشد سازمان
▪ اصلاح شرح وظایف (انجام ارزیابی به مثابه یكی از وظایف خطیر و مهم مدیران و سرپرستان در شرح وظایف آنان گنجانده شود).
۶) اجرای آزمایشی نهادی
۷) به كارگیری نتایج مدیریت عملكرد
۸) بازنگری و اصلاح نظام ارزیابی

نویسنده : سوسن اصغرپور
منابع:
۱. جی‌ام. شفرتیزوجی، استیون اوت، ترجمه دكتر علی پارسائیان (۱۳۸۰)، تئوری‌های سازمان، اسطوره‌ها، تهران، انتشارات ترمه.
۲. رحمانی، محمد (۱۳۸۴)، ارزیابی عملكرد از دیدگاه سیستمی، دومین كنفرانس مدیریت.
۳. دعایی، حبیب‌اله (۱۳۷۴)، مدیریت منابع انسانی، انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد.
۴. ذیگلری، فاطمه (۱۳۸۴)، نظارت و ارزشیابی آموزشی و اهمیت آن در سازمان، فصلنامه مدیریت، شماره ۱۰۵-۱۰۶.
۵ . سید جوادین، رضا (۱۳۸۱)، مبانی و كاربردهای مدیریت منابع انسانی و امور كاركنان، تهران، انتشارات نگاه دانش.
۶ . میرسپاسی، ناصر (۱۳۸۳)، مدیریت استراتژیك منابع انسانی و روابط كار با نگرش به روند جهانی شدن، تهران، انتشارات میر.
۷. Stone Raymond j.Human Resource Management, John Wiley & Sons Australia, ۱۹۹۸.
۸ . Fa. Wikpedia.org (Internet)
۹ . www.moshaco.com/Article/pa.۲.html-۱۳۷k

منبع : ماهنامه صنعت خودرو