پنج عامل کلیدی در پیمان‌های استراتژیک

امروزه واژه­هایی نظیر «استراتژی و استراتژیک» از لغات پرکاربرد در دنیای مدیریت سازمان­هاست. این مقوله بویژه در دنیای پیمان­ها صادق است، جایی که مدیران باید بین پیمان­های عادی و پیمان­های استراتژیک تفاوت و تمایز قائل شوند. در این مقاله نویسنده تلاش می­کند تا چگونگی ایجاد پیمان استراتژیک را مورد بررسی و کنکاش قرار دهد.
همزمان با تجربه­ای که سازمان­ها در ایجاد پیمان­ها به‌دست می­آورند، اغلب درمی­یابند که پرتفوی آنها از طریق شراکت، بزرگ و بزرگ­تر می­شود. گرچه ممکن است این شراکت­ها موجب ایجاد ارزش برای سازمان­ها شوند و یا حتی نشوند، اما الزاماً همه پیمان­ها برای شرکت­ها استراتژیک نیستند. بنابراین شناسایی شفاف و روشن پیمان­های استراتژیک و مدیریت متفاوت آنها با پیمان­های سنتی از اهمیت و جایگاهی ویژه برخوردار خواهد بود.
با توجه به سطح تعهد سازمانی و سرمایه­گذاری که مورد نیاز است، تمامی روابط شراکتی از حیث استراتژیک به یک اندازه موردتوجه قرار نمی‌گیرند. نحوه مدیریت یک پیمان استراتژیک می­تواند به‌طور قابل ملاحظه­ای سازمان را در دستیابی به اهداف کلیدی کسب و کار تحت­تاثیر قرار دهد.
● پنج معیار برای یک پیمان استراتژیک
چه عاملی پیمان را برای شرکت به پیمان استراتژیک تبدیل می­کند؟ آیا ممکن است پیمان، تنها برای یکی از طرفین، استراتژیک باشد؟ بسیاری از پیمان­ها درخصوص درآمدزدایی- که مطمئناً امری مهم است- با شکست مواجه می­شوند، اما تنها درآمد، نمی­تواند به عنوان اهداف یک کسب و کار استراتژیک تلقی شود.
در این راستا پنج معیار عمومی وجود دارد که پیمان­های استراتژیک را از پیمان­های عمومی متمایز می­کند و از این رو هر پیمانی که با هر کدام از این معیارها تلاقی داشته باشد، استراتژیک تلقی شده و باید در قالب یک پیمان استراتژیک مدیریت شود.
۱) برای توفیق در اهداف کسب و کار کلیدی موسسه، حیاتی باشد.
۲) برای توسعه یا حفظ ویژگی برجسته یا مزیت رقابتی موسسه، مهم باشد.
۳) به عنوان مانعی برای تهدیدهای رقابتی موسسه باشد.
۴) اختیارات و گزینه­های استراتژیک را برای شرکت ایجاد یا حفظ کند.
۵) ریسک­های قابل ملاحظه کسب و کار را کاهش دهد.
موضوع اساسی در هنگام توسعه یک پیمان استراتژیک، کشف این مسئله است که کدامیک از این معیارها از نقطه­نظر طرف دیگر پیمان، استراتژیک تلقی می‌شود. اگر هر کدام از طرفین، انتظارات طرف دیگر را به درستی درک نکند، احتمال شکست پیمان بیشتر خواهد بود. برای مثال، اگر یکی از طرفین قرارداد چنین تصور کند که طرف دیگر، صرفاً در پی ایجاد منبع درآمد است و حال آنکه وی به واقع، در پی حفظ یک انتخاب استراتژیک آزاد است، احتمال بسیار کمی وجود دارد که پیمان، به قوت خود باقی بماند.
بررسی عمیق هر یک از این معیارها، بینشی را فراهم می­کند که از طریق آن می­توان دریافت که چگونه پیمان استراتژیک می­تواند مورداستفاده قرار گیرد.
۱) حیاتی بودن برای اهداف کسب و کار
گرچه رایج­ترین پیمان­ها، از طریق رویکرد مشترک ورود به بازار، کسب درآمد می­کند، اما همه پیمان­هایی که درآمد ایجاد می­کنند، استراتژیک نیستند. برای مثال، اگر اثر پیمان­ها را بر اهداف مالی در شرایطی که پیمان خاتمه می­یابد، درنظر بگیرید درخواهید یافت که یک پیمان استراتژیک واقعی، اثرات قابل توجهی بر دستیابی به اهداف مربوط به رشد درآمد دارد.
علاوه بر پیمان ساده استراتژیک، دسته­بندی پیمان­ها هم می­تواند برای اهداف کسب و کار، مهم و حیاتی باشد. شرکت «Sun Microsystems» گروهی از پیمان­های ائتلافی را ایجاد کرده که به عنوان یک کانال موثر بازاریابی عمل می­کنند و در هر مقطع، درآمدهای قابل توجهی را نصیب شرکت می­کنند. از دیگر سو این طبقه­بندی شامل پیمان­هایی با پتانسیل بالا مانند پیمان‌هایی که فرصت درآمدزایی بزرگ و شناسایی نشده دارند، می­شود.
حالتی را درنظر بگیرید که در آن، استانداردهای جدید صنعت این امکان را به‌وجود می­آورند که محصولات تولیدکنندگان مختلف، مکمل هم باشند. چنین شرایطی می­تواند ارزش مشتری را آشکار کرده و درآمد بالقوه محصولات جدید ناشی از فناوری را افزایش دهد. از انواع DVD قابل رایت گرفته تا نسل­های پیشرفته بی­سیم، استانداردهای فنی در کنسرسیوم­های شرکای صنعتی تعیین می­شوند. به موازات توسعه محصولات، پیشرو بودن شرکت نیز بسیار مهم بوده و از این رو توسعه پیمان­ها و لابی­ها می­تواند متضمن موفقیت و برتری مالی باشد.
کاهش هزینه نیز می­تواند یک هدف کسب و کار کلیدی بویژه برای تامین­کنندگان باشد. از طریق سرمایه­گذاری مشترک در فرایندها، تکنولوژی­ها و استانداردهای جدید، طرفین پیمان می­توانند در عملیات داخلی خود صرفه­جویی قابل ملاحظه­ای کنند. ذکر این نکته نیز مهم است که یک قرارداد، الزاماً به واسطه صرفه­جویی نمی­تواند استراتژیک تلقی شود مگر اینکه در آن، یک هدف مهم کسب و کار مثل «دستیابی به یک ساختار هزینه­ای پیشرو در صنعت» دنبال شود.
۲) مزیت رقابتی و ویژگی برجسته
راهی دیگر که از طریق آن می­توان به استراتژیک بودن یک پیمان پی برد، آن است که پیمان در توسعه یا حفظ مزیت رقابتی و یا ویژگی بارز و برجسته یک سازمان نقش کلیدی ایفاء کند.
پیمان­های یادگیرنده از رایج­ترین نوع پیمان­های استراتژیک رقابتی به‌شمار می­روند. نیاز یک سازمان به ایجاد مهارت­های توسعه­ای در یک حوزه مهم، غالباً با کمک و همراهی یک شریک با تجربه سرعت می­گیرد. گرچه در بعضی موارد، هدف یادگیری در روابط به‌طور گسترده، موردتوافق شرکا قرار می‌گیرد، اما به هر ترتیب این امر همیشه موضوعیت ندارد.
پیمان­های یادگیرنده زمانی موثر واقع می­شوند که:
- اهداف به‌طور گسترده­ای تسهیم شده باشند.
- احتمال کمی برای رقابت­های آینده وجود داشته باشد (مانند زمانی که شرکا در صنایع همجوار باشند.)
- فرهنگ سازمان­ها به اندازه کافی به یکدیگر شبیه باشند تا فرایندها و روش­ها، قابل استفاده باشند.
- ساختار حاکمیت به شکلی در پیمان­ها ایجاد شود تا یادگیری را در سطوح اجرایی و عملیاتی ترویج کند.
۳) محدودکردن تهدیدهای رقابتی
یک پیمان حتی زمانی که در ایجاد مزیت رقابتی کاملاً موفق نباشد، باز هم می­توانداستراتژیک باشد. حالتی را تصور کنید که یک پیمان، مانع یک تهدید می­شود. برای نمونه، ایجاد برابری رقابتی در بخش ثانویه بازار که یک شرکت در آن به رقابت می­پردازد، در زمانی که وجود نابرابری رقابتی موجب ضرر در بخش­های اولیه آن بازار می­شود، فرایندی استراتژیک محسوب می‌شود. برای مثال رقابت با سطح قیمت­های بالا و متوسط برای یک محصول پرمصرف، می­تواند شرکت را در معرض ورود محصولات با قیمت پایین قرار دهد. بنابراین اگر موسسه­ای با انعقاد یک پیمان استراتژیک با یک شرکت در بازار همجوار، اجازه ورود محصولی با قیمت پایین را ندهد، می­تواند به گونه­ای موفقیت­آمیز، تهدید رقابتی را محدود کند.
مثال دیگر از محدودکردن تهدیدهای رقابتی، پیمان­های مربوط به خطوط هوایی هستند که در آن اجازه می­دهند خطوط هوایی مختلف از مسیرهای مشترک استفاده کنند. عامل «مسیر» و «هزینه» می­تواند دو عامل تعیین­کننده در انتخاب پرواز برای مشتری باشد. لذا انعقاد پیمان­های مسیر مشترک با خطوط هوایی، تهدیدهای رقابتی مربوط به مسیرها را در بازارهایی که یک شرکت هواپیمایی در آن به رقابت می­پردازد، محدود می­کند. به واقع، این پیمان استراتژیک در صنعت هوایی، برابری رقابتی را با توجه به مسیر، تضمین می­کند. در این حالت، عوامل دیگری مانند پرواز به موقع و خدمات ارائه شده به مشتری و... می­تواند مبنایی برای تمایز رقابتی باشد.
۴) انتخاب گزینه­های استراتژیک برای آینده
از یک دیدگاه بلندمدت، پیمانی که شاید امروز در جهت دستیابی به اهداف کسب و کار چندان مهم به‌شمار نمی­آید، می­تواند در آینده تبدیل به عاملی کلیدی شود. برای مثال در سال ۱۹۸۴، یک شرکت آمریکایی تولیدکننده محصولات مصرفی، تصمیم گرفت که توزیع محصولات خود را در ایالت‌های غربی افزایش دهد. بر مبنای چشم­اندازی که برای رویارویی با رقبای اروپایی در آینده وجود داشت، این شرکت یک تصمیم استراتژیک اتخاذ کرد که در آن به جای گسترش ظرفیت توزیع محلی خود، در پیمانی با یک شرکت خدماتی توزیع و عرضه که ظرفیت روبه رشدی در امر توزیع در ایالات متحده و به‌همین ترتیب در اروپا داشت، سرمایه­گذاری کرد. بنابراین، شرکت ضمن ایجاد امکان توسعه و توزیع در هر نقطه از اروپا، توانست قبل از اینکه فعالیت خود را به سرعت در سطح بین­المللی گسترش دهد، بازار ایالات متحده خود را نیز تقویت و بهبود بخشد.
۵) کاهش ریسک
هنگامی که یک پیمان با هدف کاهش ریسک­های مهم برای اهداف کلیدی کسب و کار منعقد می­شود، ماهیت ریسک و تاثیر بالقوه آن بر روی این اهداف، به عنوان عوامل تعیین­کننده استراتژیک به‌شمار می­روند.
به عنوان مثال، استراتژی تامین از دو یا چند منبع برای اجزاء یا فرایندهای تولیدی مهم، می­تواند موجب کاهش ریسک در زمینه پیمان­های استراتژیک برای تامین­کنندگان شود. در همان حال که شرکت­های تولیدی درصدد افزایش بازده عملیات خود هستند، تامین­کنندگان، عمدتاً با سازندگان قرارداد همکاری امضاء می­کنند تا از همخوانی و تناسب محصولات جدید با فعالیت­های جدید اطمینان حاصل کنند. از منافع چنین پیمان­هایی می­توان به صرفه­جویی در هزینه برای سازنده و تسریع در توسعه محصول برای تامین­کننده اشاره کرد.
در شرایطی که محصولات تامین­کنندگان برای فرایندها و عملیات سازنده حیاتی و کلیدی باشد، گاه، سازندگان پیمان­های استراتژیکی با دو تامین‌کننده در حال رقابت منعقد می­کنند تا ریسک ناشی از افزایش یک جانبه هزینه­ها یا کاهش کیفیت خدمات خود را کاهش دهند.
● همکاری مشترک[۱] و سرمایه­گذاری با سهم حداقل
در میان پیمان­ها، همکاری­های مشترک و سرمایه­گذاری با سهم حداقلی، در انتهاب طیف پیمان­های استراتژیک قرار دارد. پرواضح است که سرمایه‌گذاری‌های کلان مالی در یک شراکت، به خودی خود، رابطه را به رابطه‌ای استراتژیک تبدیل نمی­کند. برای اثبات شکست سرمایه­گذاری در پیمان­ها، می­توان از عصر فروپاشی دات.کام نام برد.
هرچند ممکن است سرمایه­گذاری یک میلیون دلاری در عرصه توزیع به منظور بازگشت مبلغی به میزان یک و نیم میلیون دلار ناشی از فروش رو به رشد سال­های آتی، امری اقتصادی به نظر برسد، اما چنین واقعیتی نمی­تواند برای شرکتی که ۸۰۰میلیون دلار فروش سالانه دارد، استراتژیک تلقی شود؛ مگر آنکه هدف دیگری را –که در یکی از معیارهای پنجگانه برشمردیم- برآورده کند. برای مثال اگر این شرکت بتواند به یک هدف کلیدی کسب و کار مانند دستیابی به بازار جدید نائل شود و این موقعیت، از طریق سرمایه­گذاری یک میلیون دلاری حاصل شود، آنگاه می­توان آن را استراتژیک دانست.
● مدیریت پیمان
اینجا یک سوال مطرح می­شود و آن اینکه، آیا نحوه مدیریت پیمان­های استراتژیک با پیمان­های سنتی متفاوت است؟ دلایل بی­شماری درخصوص شکست پیمان­ها وجود دارد. جدای از ناهمخوانی استراتژیک بین شرکا، ماهیت علل و عوامل شکست، کمتر استراتژیک هستند.
فقدان ضمانت اجرایی عمدتاً یکی از منابع اصلی شکست در پیمان­ها به شمار می­رود. در پیمان­های استراتژیک، کلید ضمانت اجرایی اثربخش، شفافیت و پاسخ­گویی است.
از آنجا که پیمان­های شکست خورده می­توانند به شیوه کاملاً معنادار، تاثیر مستقیمی در کسب و کار داشته باشند و یا حتی تاثیر منفی بر پاداش و یا حیثیت و اعتبار افراد داشته باشد، لذا انگیزه قوی و محکمی برای ملاحظه پیمان استراتژیک به عنوان یکی از وظایف و مسئولیت­های اولیه موسسه وجود دارد.
ضعف در ساختارهای حاکمیت پیمان­ها، یکی دیگر از دلایل شکست پیمان­ها به‌شمار می­رود. پیمان­های استراتژیک به دلیل داشتن سطح اختیارات و تعهدات شفاف درخصوص شاخص­های موردتایید طرفین، به بهترین شکل ممکن این ساختاردهی حاکمیت را ایجاد می­کند.
جلسات عادی و عمومی عملیاتی بین شرکا، روابط را تداوم بخشیده و موجبات مذاکره موثر در خصوص پیمان استراتژیک را میان طرفین فراهم می‌کند.
شاید بتوان ادعا کرد که صداقت، سنگ بنا و اساس پیمان استراتژیک بوده و ایجاد روابط صادقانه و مبتنی بر اعتماد، از سوی طرفین پیمان استراتژیک به مثابه بلوک­های ساختمان آن به حساب می­آید.
یکی دیگر از دلایل اصلی شکست در پیمان­ها، وفاداری و پایداری در محیط متغیر کسب و کار است. صداقت و روراستی، این امکان را برای طرفین پیمان فراهم می­کند که حتی پس از بروز مسائل و مشکلات سخت، پیمان به قوت خود باقی مانده و تداوم آن تضمین شود.
هنگامی که در اثر تغییر محیط کسب و کار، استراتژی­های سازمان نیز تغییر کند، فرضیه تغییر در پیمان استراتژیک نیز قوت می­گیرد. چرا که یک سرمایه­گذاری استراتژیک پس از تعدیل در ترم­ها و آیتم­های پیمان، ممکن است دیگر استراتژیک نباشد. در اغلب موارد، عامل صداقت، بین طرفین یک نوع سازگاری و همراهی –حتی درخصوص مسائل مالی- برای تطبیق با تغییرات بازار و یا سایر مسائل ایجاد شده برای یکی از شرکا فراهم می­کند.
سازمان­هایی که پیمان­های استراتژیک منعقد می­کنند، عمدتاً فشارهای فزاینده­ای را متحمل می­شوند. از آنجا که نیروهای انسانی کلیدی، تحت فشار بوده و منابع مالی نیز محدود هستند، سازمان­های دارای پیمان استراتژیک، باید منابع خود را به‌گونه­ای تخصیص دهند که پیمان استراتژیک بتواند به طور واقعی، استراتژی کسب و کار را تسهیل و تسریع کند.
پنج معیار استراتژیک عنوان شده در این مقاله، عوامل اولیه ارزش استراتژیک یک پیمان هستند. بهره­گیری از این معیارها برای شناخت هوشمندانه پیمان­های استراتژیک و استفاده از آنها برای توسعه پیمان­های استراتژیک آتی، می­تواند به عنوان اولین گام­های بهبود پیمان­های یک سازمان قلمداد شود. همچنین از اصول مدیریتی ذکر شده نیز به عنوان گام‌های بعدی بهبود اثربخشی پیمان­های استراتژیک می­توان بهره جست.

نویسنده : مجید صمیمیت
منبع:
Wakeam, Jason. (May/June ۲۰۰۳). The Five factors of a strategic alliance. IVEY BUSINESS JOURNAL, IVEY MANAGEMENT SERVICES.

منبع : ماهنامه صنعت خودرو