سازمان با سؤال ساخته می‌شود 

مدیری را تصور کنید که یکی از کارکنانش با مسئله‌ای به اتاق او می‌آید. هنوز توضیح کارمند تمام نشده، مدیر راه‌حل را پیدا کرده است. چند دستور می‌دهد، تجربه‌اش را به میان می‌کشد و راه درست را نشان می‌دهد. کارمند با پاسخ از اتاق بیرون می‌رود و مدیر احساس می‌کند گره دیگری از کار باز کرده است. اما چند روز بعد، مسئله‌ای دیگر پیش می‌آید و همان کارمند دوباره به سراغ مدیر می‌رود.

این صحنه در بسیاری از محیط‌های کاری آشناست. مدیر وقت می‌گذارد، تصمیم می‌گیرد و مسئله حل می‌کند؛ کارکنان هم کارشان را پیش می‌برند. بااین‌حال، اتفاقی کمتر دیده‌شده در حال رخ دادن است: هرچه مدیر بیشتر پاسخ می‌دهد، تیم بیشتر به او وابسته می‌شود.

مشکل از جایی آغاز می‌شود که توانایی حل مسئله به عادتِ حل کردن همه مسائل تبدیل می‌شود.

مایکل بانگی استنیر در کتاب «عادت مربیگری» سراغ همین مسئله می‌رود. پرسش او این است که چرا مدیران، با وجود تجربه و تخصص، گاهی در مسیر رشد کسانی قرار می‌گیرند که مسئولیت هدایتشان را بر عهده دارند؟ پاسخ کتاب کوتاه است: مدیران اغلب بیش از اندازه راه‌حل ارائه می‌کنند و کمتر از آنچه لازم است سؤال می‌پرسند.

  مدیر همه‌چیزدان، گلوگاه سازمان

در بسیاری از سازمان‌ها، مدیر خوب کسی است که پاسخ را می‌داند، سریع تصمیم می‌گیرد و اجازه نمی‌دهد کاری معطل بماند. این تصویر، به‌ویژه در شرایط بحرانی، جذاب است. سازمان به نتیجه نیاز دارد و مدیر باتجربه می‌تواند مسیر رسیدن به آن را کوتاه کند.

اما آنچه در یک مرحله از رشد سازمان مزیت محسوب می‌شود، ممکن است در مرحله‌ای دیگر به مانع تبدیل شود. بنیان‌گذاری که در روزهای نخست یک کسب‌وکار همه تصمیم‌ها را شخصاً می‌گیرد، شاید به بقای آن کمک کند؛ اما با بزرگ‌تر شدن تیم، همان رفتار می‌تواند سرعت رشد را محدود کند. کارکنان برای تصمیم‌های کوچک هم منتظر تأیید می‌مانند و مدیر، به‌جای پرداختن به مسائل مهم‌تر، درگیر حل‌وفصل جزئیات می‌شود.

این مسئله فقط به استارتاپ‌ها محدود نیست. در سازمان‌های بزرگ‌تر نیز ممکن است مدیران میانی اختیار محدودی برای تصمیم‌گیری داشته باشند، جلسات به سخنرانی مدیر تبدیل شوند و کارکنان به‌جای ارائه راه‌حل، منتظر دستور بمانند. …