بااینحال، آنچه یک پروژه را از دیگری متمایز میکند، نوع مواجهه و مدیریت آن است؛ مواجههای که میتواند یا به یادگیری جمعی بینجامد یا به تکرار مکرر خطاها منجر شود.
تجارب میدانی نشان میدهد که شماری از پروژهها نهتنها در مراحل ابتدایی با دشواریهای فراوانی روبهرو هستند، بلکه سالها پس از بهرهبرداری نیز آثار منفی پنهانی بر جای میگذارند که هزینههای اجتماعی و اقتصادی آنها، در بسیاری از موارد، از منافع اولیه پروژه فراتر میرود. جالب است که گاهی الگوی مشابهی از این آسیبها در شهرهای دیگر نیز تکرار شده است. این موضوع نشان میدهد که ما بهجای مواجهه با مجموعهای از اشتباهات موردی و اتفاقی، با یک مسئله ساختاری مواجه هستیم.
بهعنوان مثال، ممکن است در انتخاب مشاور، بهدلایل گوناگون، ازجمله ناهمخوانی تخصص مشاور با ماهیت نمادین پروژه، انتخاب نامناسبی صورت گیرد یا ممکن است در انتخاب پیمانکار، صرفاً به حداقل قیمتها توجه شود و سابقه موفقیت در پروژههای مشابه از معیارهای اصلی داوری خارج شود؛ موضوعی که میتواند از همان ابتدا مشکلات متعددی را به دنبال داشته باشد. در چنین مواقعی، احتمال دارد بار سنگین این انتخاب بر دوش ناظر یا مدیر بیفتد که خود نقشی در گزینش اولیه نداشته است و در اینجا، مقصر دانستن یک فرد معمولاً سادهترین راهحل نمایشی برای توجیه شکستهاست. بهعلاوه، در مواردی مشاهده میشود که بهدلیل ساختارهای طولانی سلسلهمراتب، شایستگیهای کارکنان ردهپایین بهدرستی دیده نمیشود و مدیران میانی، بهناچار و برای پیشبرد کار، تمرکز تصمیمگیری را در اختیار خود نگه میدارند. این یک آسیب ساختاری است و لزوماً خواست فردی نیست. عدم انتقال تجربه …
