تجدیدنظر در توانمندسازی

در طول چندماه گذشته مدیران عامل چهار شركت بزرگ درباره مفهوم توانمندسازی پرسیدند چرا مدیران ناگهان به توانمندسازی علاقه مند شدند؟ پاسخ این پرسش به تغییرات شگرف در حوزه فناوری و سازمانها برمی گردد و آنها را ملزم می كند درباره مفهوم توانمندسازی كاركنان و مشتریان بازنگری كنند. اكنون به گفتگویی كه با یكی از مدیران عامل انجام شده، توجه كنید:
مدیرعامل : در طول هشت سال مدیرعاملی درباره توانمندسازی مفصل صحبت كرده ام و اصولاً آن را مترادف تفویض اختیار می دانم نه ریز مدیریت كاركنان (۱) و اجازه می دهم كاركنان با بكارگیری آموزشهای طی شده و ابزارهای موردنیاز كارشان را به خوبی انجام دهند ولی اكنون متوجه شدم توانمندسازی دو معنی دارد:
۱ – یكی از معانی توانمندسازی مشابه همان مفهومی است كه در ذهن دارم (تفویض اختیار)
۲ – دومین معنی كمی با تعریف اول فرق دارد. یعنی كاركنان خواهان قدرت بیشتر هستند. گروههای زیادی از من می خواستند با تشریح خط مشی های سازمان مانند (تنوع پذیری جنسیت، ملیت، نژاد و فرهنگ و...) ساعات كار مختلف، ایجاد مراكز حمایتی (مانند مهدكودك، مددكاری و...) به توانمندكردن آنها كمك كنم واقعاً در این شرایط توانمندسازی چیست؟ آیا نوعی تفویض اختیار است یا پاسخ به خواسته های كاركنان؟
مشاور : توانمندسازی دو تعریف رایج دارد:
۱ – تاریخچه اولین تعریف به سال۱۷۸۸ برمی گردد كه در آن توانمندسازی را به عنوان لحاظ كردن اختیار در نقش سازمانی فرد می دانستند كه این اختیار بایستی به فرد اعطا گردد یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمندسازی یعنی این فرد مشتاق پذیرش مسئولیت است و واژه ای بود كه برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد. مفهومی كه حتی قضات دیوان عالی كشور در اختلافات روزمره علیه افراد اقامه دعوی می كنند.
۲ – دومین معنی توانمندسازی، توانایی است.
مدیرعامل : كدام معانی در سازمان كاربرد دارد و چرا مفهومی به كار می بریم كه مربوط به سال ۱۷۸۸ است؟
مشاور : اول باید تفاوت آنها را بدانیم. توانمندسازی به معنی دادن اختیار به طور شفاف به كاركنان است. به عبارتی، مافوق به كاركنان اختیار می دهد تا از طریق عملكرد مطلوب انتظاراتش برآورده شود. كاركنان باید در حقیقت خواهان پذیرش مسئولیت بوده و در مقابل پیامدهای آن پاسخگو باشند. این همان نكته مهم در توانمندسازی است كه غالباً اجرای آن را با شكست مواجه می سازد. اگر كاركنان بدانند به خاطر خطایی كه مرتكب می شوند مجازات در انتظارشان است محتاطانه كار می كنند و بیشتر به فكر حفظ خودشان می افتند و سعی می كنند دنباله رو دستورات و بله قربان گو باشند. در نتیجه سازمان گرایش به سمت بوروكراسی پیدا می كند. در این شرایط اختیارات همیشه از رده بالای سازمان به كاركنان رده پایین واگذار می شود. بدون شك شركتهای توانمند، نیازمند كاركنانی هستند تا عقاید، اطلاعات و نوآوری خود را به مشاركت گذاشته و بتوانند مشكلات مشتریان فوراً حل كنند و از طرفی با گروهها عملكرد عالی همكاری داشته باشند. امروزه نیاز به گروههای میان وظیفه ای (۲) كه دارای اعضای توانمند باشند به شدت نیاز داریم. در نظام بوروكراسی رسمی سازمانها توان جسمی و انرژی كاركنان را مدیریت می كنند اما در سازمانهای توانمند علاوه بر انرژی و توان از هوش و فكر كاركنان نیز استفاده می شود.
مدیرعامل : چگونه مطمئن شوم كاركنان كارشان را به درستی انجام می دهند؟
مشاور : باید آنها را توانمند كرد. كاركنان اگر نسبت به اهداف كارشان توجیه نباشند امكان بروز خطا هست. مثلاً اگر كاركنان فنی ندانند چه كاری باید انجام دهند ممكن است كاری كنند كه با اهداف استراتژیك سازمان همخوانی نداشته باشد. برای اینكه سازمانی توانمند داشته باشیم. باید به سمت سازمانی یادگیرنده (۳) حركت كنیم كه در آن كاركنان درباره اهداف سازمان و نیازهای مشتری آموزش می بینند. درس گرفتن از خطاها موجب سودآوری می‌شود. كاركنان وقتی توانمند می شوند كه ابزارها، امكانات و حمایتهای لازم وقتی به آنها نیاز دارند را در اختیارشان بگذاریم. كاركنان واحدهای فنی و عملیاتی باید ابزارهای توانمندسازی كاركنان را به خوبی شناخته و در جهت توسعه از آنها استفاده كنند.
مدیرعامل : مطالبی كه گفتید با آنچه قبلاً درباره توانمندسازی فكر می كردم فرقی ندارد. آیا اخیراً تغییری رخ داده است؟
مشاور : بله به سه دلیل سازمانها مایل هستند درباره توانمندسازی تجدیدنظر كنند.
۱ – تاثیر فناوری بر كارها : امروزه رایانه انجام كارهای روزمره را از دست كاركنان تحویل گرفته است اما برای سایر مشاغل به كاركنان توانمند نیاز داریم تا از قدرت اطلاعات خود كارها را انجام دهند.
۲ – دومین عامل، مشتریان هستند نه مدیرانی كه می خواهند كاركنان را توانمند سازند: در تحقیقی كه در سال ۱۹۹۷ در یك شركت مخابرات انجام دادم خانم پنی مسئولیت كنترل حسابهای شركت تا سقف ۵۰ میلیون دلار را در اختیار داشت زیرا مشتریان فقط می خواستند با او طرف حساب باشند در حالی كه مدیریت اصلاً در جهت توانمندی خانم پنی گامی برنداشته بود ولی مشتریان این كار را كردند. در این فرایند نقش مدیریت صرفاً حمایت از خانم پنی بود.
در حالی كه هیچ توجه ای به آنچه خانم پنی از مشتریان آموخته بود نداشت یا حتی پاداش مناسبی برای قدردانی از او در نظر نگرفت كه او مجبور نشود برای پیوستن به رقبا شركت را ترك كند.
مدیرعامل : به مطلب مهمی اشاره كردید در بازار كاری كاملاً فشرده و رقابتی استخدام و نگهداری كارشناسان ورزیده و با تجربه با توجه به ضیق وقت كاری دشوار است به همین دلیل باید قدر كاركنانی امثال خانم پنی را دانست.
مشاور : عامل سوم همراه فناوری است اما از طریقی دیگر. به جای توانمندسازی كاركنان اكنون مشتریان از طریق اینترنت توانمند می شوند هرچند تجارت الكترونیك برای فروشندگان جایگزین مشتریان توانمندشده است. مشتریان می توانند از طریق اینترنت احتیاجات خود مانند كتاب، لباس، سهام، خودرو و غیره را با بهترین قیمت رقابتی و بدون واسطه خریداری كنند. این موضوع باعث تغییر استراتژی ها و توسعه اولویتها در بسیاری از سازمانها می شود.
مدیرعامل : به نكته مهمی اشاره كردید اما در مورد گروههایی كه می خواهند توانمند شوند چكار كنیم؟ آیا آنها این مفهوم را به درستی می دانند؟
مشاور : عده ای تصور می كنند توانمندسازی مانند بازی قمار است كه بایستی برنده و بازنده داشته باشد. اگر كسی قدرت بیشتری به دست آورد لاجرم كسی باید آن را از دست بدهد. دو نوع قدرت داریم، قدرت به معنی اقتدار و حاكمیت و قدرت به معنی توانمندی. چالشی كه با اعضای این گروه مواجه ایم توجه به خواسته های آنها به عنوان یك راه بهبود سازمان است كه هركس در آن توانمند شود نگاه ما به سازمان باید به عنوان یك سیستم اجتماعی باشد كه با سیستم های مكانیكی یا زنده متفاوت است.
در سیستم های مكانیكی اجزای سیستم دارای اهداف فردی نیستند. در سیستم دارای اهداف فردی نیستند. در سیستم های زنده مانند بدن انسان هركدام از اندامها براساس هدف خاصی كار می كنند (مانند قلب كه وظیفه اش خون رسانی به سایر اندامهاست) اما آنها نمی توانند در خارج از سیستم به حیات ادامه دهند. درنظام اجتماعی افراد هركدام دارای اهداف فردی هستند كه در خارج از سیستم نیز می توانند وجود داشته باشند. برای هدایت موثر نظامهای اجتماعی لازم است میان اهداف فردی با ارزشهای نظام هماهنگی به وجود آید تا نظام بتواند به خوبی فعالیت كند.
اگر بتوانیم اهداف كاركنان را با سازمان همسو كنیم انگیزه كاركنان برای دستیابی به اهداف و درنتیجه موفقیت سازمان بیشتر می شود. اقدامات حمایتی (مهدكودكها، باشگاهها و...) احترام به اختلاف عقاید ازجمله روشهایی هستند كه می توان اهداف فردی و سازمانی را همسو كرد و به دنبال آن تحكیم روابط به وجود آمده و توانایی هر فرد برای رسیدن به اهداف مشترك افزایش می یابد.
مدیرعامل: پس نتیجه می گیریم هرچقدر اقتدارمان را بر كاركنان و مشتریان كمتر كنیم توانمندی بیشتر می شود. من به خوبی می توانم از آن استفاده كنم.
مشاور: با این دیدگاه من می توانم در خدمت شما باشم.

منبع: اینترنت
مترجم: سیروس آقایار
مطلب حاضر از ســـایتyboccam.www//:ptth
lmth.tnemreopmE gniknihteR/selcitrA/moc.تهیه شده است.
پی نوشتها:
۱ – در نگرش ریزمدیر، امور مدیریتی كلان رأس سازمان با حفظ ماهیت به امور مدیریتی خرد در سطح سازمان تجربه می‌شود. در این مدل اداره امور سازمان برعهده كلیه كاركنان بوده و هریك از آنان با استفاده از اختیارات، اطلاعات و خلاقیتهای خود تصمیمات مدیریتی می گیرند. در چنین سازمانهایی دیگر مدیر با مفاهیم سنتی دیروز وجود ندارد.
۲ – گروههای میان وظیفه ای شامل كاركنانی است كه دارای رتبه سازمانی مشابه بوده اما تخصصهای آنها متفاوت است.
۳ – پیتر سنگه می گوید سازمان یادگیرنده سازمانی است كه در آن كاركنان به طور مستمر ظرفیتهای خود را توسعه می دهند تا به نتایج دلخواه برسند، در این سازمانها الگوهای فكری جدید و ارزشمند حمایت و تقویت می شود. درضمن كاركنان یاد می گیرند چگونه یاد بگیرند.

منبع : ماهنامه تدبیر