ایجاد انگیزه در کارکنان

یكی از بزرگ‌ترین چالش‌ها و دستاوردها برای مدیران امروز ایجاد انگیزه در اعضای تیم‌های كاری تحت رهبری آنان است، به گونه‌ای كه این انگیزه سبب آشكار شدن بیش‌ترین تلاش و جدیت در آنان شود. برخی از مدیران احساس می‌كنند كه كاركنان زیر نظارت آنان باید در انجام كارهای‌شان مسوولیت‌پذیری بیش‌تری از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان برای یافتن پاسخ پرسش‌های خود منتظر راهنمایی آنان می‌مانند. از سوی دیگر مدیران خود نیز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظایف فنی خود به افرادی باانگیزه و مشتاق تبدیل كنند.
پیش از آن‌كه برخی از راهبردهای ایجاد انگیزه در كاركنان را بررسی كنیم؛ یادآوری چند نكته ضروری به نظر می‌رسد:
مدیران نمی‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگیزه‌دار شدن كنند. هنر مدیریت در ایجاد شرایطی است كه برای با انگیزه كردن افراد بیش‌ترین كارآیی را دارد. افراد سرانجام به شیوه‌ای برانگیخته می‌شوند و براساس نیازهای درونی خود، به الهامات و تصویری كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان می‌دهند. مدیران كارآمد می‌توانند به درون این فرآیندهای داخلی گام نهند و از طریق روابطی كه با افراد زیر دست خود برقرار می‌كنند، فضای كاری مورد نظر را شكل دهند.
هیچ فرضیه یا روش واحدی برای بر انگیختن افراد وجود ندارد. انگیزه‌ی كاری یكی از موضوعاتی است كه بیش‌ترین مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبیات مدیریت بسیار یافت می‌شود. این واقعیت كه انگیزه بسیار مورد توجه قرار گرفته است ناشی از نقش كلیدی این عنصر در موفقیت یك سازمان است. این اهمیت هم‌چنین نشان‌دهنده‌ی نبود توافق جمعی و نظر عمومی واحد درباره‌ی نكاتی است كه می‌تواند در افراد انگیزه ایجاد كند.
برای با انگیزه كردن كاركنان در انجام جدی امور و نیز نوآور ساختن آن‌‌ها بیش از یك راه وجود دارد. مدیران كارآمد از فرصت‌ها و محدودیت‌های موجود در یك محیط كاری درك درستی دارند. از این رو بر مواردی تكیه می‌كنند كه به راستی می‌تواند در كاركنان انگیزه ایجاد كند.
●نظریه بهداشت محیط انگیزشی
یكی از نظریه‌هایی كه می‌تواند برای یك مدیر جدید در درك انگیزش كاری بسیار مفید واقع شود، نظریه‌ی بهداشت محیط انگیزشی است كه طی دهه‌ی ۱۹۵۰ توسط فردریك هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد. از دیدگاه هرتزبرگ و همكارانش: ”عوامل ایجاد كننده‌ی تفكر مثبت در كار متفاوت از عوامل ایجاد كننده‌ی تفكر منفی هستند.“ آن‌ها ضمن پژوهش‌های خود دریافتند كه بیش‌تر كاركنان از عواملی مانند احساس كامیابی، به رسمیت شناخته شدن، مسوولیت‌پذیری و كارهای متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگیزاننده یاد می‌كردند. دیگر عوامل یا جنبه‌های كاری یا عوامل بهداشت محیطی به عنوان عواملی در نظر گرفته شدند كه به احساس منفی در محیط كار كمك می‌كردند. این عوامل شامل سیاست‌ها و خط‌مشی‌های سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد كم و شرایط نامناسب كاری بودند.
این نظریه افزون بر آن‌كه می‌تواند به توضیح انگیزه‌ی كاری كمك كند، در پیشنهاد روش‌های موثر به مدیران تازه كار به منظور تعیین نحوه‌ی تعامل با زیردستان خود موفق است. از دیدگاه این فرضیه به طور كلی یك مدیر میانی در ایجاد انگیزه میان زیردستان خود موفق‌تر از یك مدیر ارشد خواهد بود‎؛ چرا كه این كار را با مخاطب ساختن محتوای كار یا كیفیت تجربه‌ی كاری انجام می‌دهد. چندین راه برای یك مدیر وجود دارد كه می تواند از طریق آن‌ها این هدف را برآورده كند.
●انتظارات و نیازهای كارمندان‌تان را تشخیص دهید
شما به عنوان یك مدیر تازه كار می‌خواهید تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ی عواملی كه می‌توانند سبب ایجاد انگیزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آورید. هر فرد یك ویژگی‌هایی متفاوت از دیگران دارد. ارزش‌ها و علایق افراد با یكدیگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخی از افراد ممكن است با فرصت یا پیشرفت، انگیزه پیدا كنند، در حالی كه ممكن است برای دیگران ثبات و تداوم موقعیت در كار اولویت داشته باشد. هم‌زمان با تفكر درباره‌ی چیزهایی كه از نظر شما برای دیگران خوب است، می‌توانید فرصت‌هایی را برای تجربه‌ی افراد ایجاد كنید. با این كار نشان می‌دهید كه نیاز آن‌ها را درك كرده‌اید و آن‌ها را در رفع نیازهای‌شان یاری داده‌اید.
●كاركنان‌تان را تقویت كنید تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند
مدیران تازه كار به دلیل نداشتن اطمینان و تجربه كافی، بیش‌تر به مدیریت جزییات تیم‌های كاری می‌پردازند؛ چرا كه مایلند به عنوان یك متخصص استانداردهای بالای كاری را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پیوسته سرگرم یادآوری كارهای افراد به آن‌ها هستید، سعی كنید روش‌تان را تغییر دهید. مدیران كارآمد قواعد بازی و انتظارات خود را از كاركنان زیردست مشخص می‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه می‌دهند كه وظایف خود را به تنهایی انجام دهند.
به جای اطمینان یافتن از تكمیل كارهای مشخص تمركز و توجه خود را به ایجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنید.
●هرگز تصور نكنید كه تقدیر از افراد در آن‌ها اعتمادبه‌نفس دروغین ایجاد می‌كند
یكی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی كه یك مدیر می‌تواند مرتكب شود، این است كه تصور كند افراد می‌دانند چه‌قدر برای سازمان یا تیمی كه در آن عضو هستند، اهمیت دارند. راه‌هایی را برای اظهار قدردانی از كاركنان خود، هم به صورت داخلی (درون گروه یا تیم كاری) و هم به صورت خارجی (در جمع مدیران و یا دیگر گروه‌های كاری سازمان) بیابید.
به یاد داشته باشید كه تقدیر از افراد بدون اعلام قبلی و به دور از حضور جمع و اعضای تیم مفید نخواهد بود. افراد ممكن است با چنین تقدیری خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد. باید خود را متوجه فرصت‌هایی كنید كه برای تقویت كار خوب تیم خود در اختیار خواهید داشت و نگذارید هیچ فرصتی بدون بهره‌برداری از دست برود.
اعضای تیم را صادقانه نسبت به جنبه های منفی كار و مضرات شغل‌شان آگاه كنید.
شرایط سازمانی متعددی می‌توانند بر ایجاد انگیزه‌ی كاری تاثیر منفی داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هایی برای پیش‌رفت و فضاهای كاری پر سروصدا تنها برخی از مواردی هستند كه می‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعیت‌های شغل‌شان نهراسید. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌های منفی كار مفید نخواهد بود، نشان دادن واقعیت‌ها -آن‌گونه كه هستند- می‌تواند اعتماد آن‌ها را جلب كند و سبب تقویت انگیزه‌ و روحیه‌ در آن‌ها شود.
●●جمع بندی
برای نشان دادن این نكات، موقعیت زیر را در نظر بگیرید:
كیم (Kim) یك مدیر IT تازه كار بود كه از میان جمعی از مدیران برای مدیریت شبكه در یك سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان یك مدیر نوظهور، انگیزه لازم را برای انجام یك كار بزرگ داشت و می‌خواست مطمئن شود كه تیمش به شیوه‌ای هماهنگ و كارآمد كارها و مسوولیت‌ها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتی كوتاه، كیم نا امید شد، چون احساس می كرد گرفتار جزییات كار تیم شده است و نمی‌تواند به كارهای بزرگ‌تر بپردازد.
با مشاورش به طور مفصل درباره‌ی نا امیدی خود صحبت كرد. مشاورش درباره شیوه‌های كاری او از وی سوال كرد كه چه‌گونه با اعضای تیم رفتار می‌كند و انتظارات آن‌ها را چه‌گونه برآورده می‌كند. به او پیش‌نهاد كرد كه با هریك از آن‌ها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهایت به او توصیه كرد كه از هر یك از آن‌ها بخواهد كار را طوری شكل دهند كه مطابق با شرایط مطلوب آنان باشد.
كیم پس از مذاكره با مشاورش احساس كرد كه باری از روی دوشش برداشته شده است. تمركز بر به دست آوردن كیفیت در كار از او به اعضای تیمش نیز انتقال یافت. هم‌چنین دریافت كه كاركنانش رضایت بیش‌تری از كار كردن با او پیدا كرده اند. این احساس باعث شد كه بتواند وقت بیش‌تری را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عین حال اعضای تیم را برای پذیرش مسوولیت‌های كاری‌شان تقویت كند.
نكته‌ی پندآموز این داستان این است كه مدیران كارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را برای اعضای تیم خود تدوین می‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه می‌دهند كارشان را طوری شكل دهند كه این انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.
●فراتر از فرضیه
انگیزه‌ی كاری یكی از پرمطالعه‌ترین جنبه‌های مدیریت است. گستره‌ای از فرضیات برای كمك به توضیح آن‌چه كه می‌تواند سبب انگیزش كاركنان در انجام كارهای‌شان و نوآوری در آن‌ها شود، ارایه شده است. متاسفانه بیش‌تر این فرضیه‌ها با یكدیگر در تناقض هستند و اغلب در توضیح شایسته‌ و كاملی از انگیزه‌ی كاری به دست نمی‌دهند. مدیران نمی‌توانند كارمندان خود را وادار به انگیزه‌دار بودن در كارها كنند، اما می‌توانند آن‌ها را در تسلط یافتن بر كارهای‌شان تقویت كنند و در فرصت‌های مقتضی در صورت دست‌یابی به اهداف‌ مورد نظر، آن‌ها را مورد تقدیر قرار دهند.

به نقل از سایت ایران لینك

منبع : پایگاه اطلاع رسانی وزارت نیرو