مدیران موفق، در شرایط اقتصادی دشوار چه می‌کنند؟

●منظور از شرایط دشوار چیست؟
زندگی در بسر زمان هیچگاه تهی از دشواری‌ها نیست. بسیاری از شركت‌ها نیروی انسانی خود را تعدیل می‌كنند تا شاید بتوانند با افزایش اثربخشی و بهره‌وری خود را و به شركتی موفق بدل شوند. این دشواری‌ها همواره به گونه چالش‌هایی پیش روی مدیرانی است كه به فكر پیشرفت و تعالی سازمان‌هایشان هستند. دغدغه اصلی بسیاری از اینان همان مقوله‌های آشنای بهبود سیستم (وكایزن)، مدیریت كیفیت فراگیر وبرنامه‌ریزی برای جهانی شدن است. این‌كه یك شركت چگونه با دیگران رقابت كند و برای دستیابی به عملكرد مطرح در سطح جهانی تلاش نماید را معمولا منوط به توانایی مدیران آن می‌دانند و وقتی در شركتی در نتیجه سرمایه‌گذاری‌های انجام شده سودی حاصل می شود این مدیران هستندكه مورد تعریف و تمجید خاص و عام قرار می‌گیرند.
استرالیا جزو دنیای پیشرفته محسوب می‌شود و به مانند دیگر كشورهای مترقی به تازگی دچار شدیدترین بحران اقتصادی خود پس از جنگ جهانی دوم شده است. میزان بیكاری به نحو غیرقابل توجیهی زیاد است (در حدود ۱۱ درصد)، در حالی كه نرخ تورم بسیار كم (و در حدود ۲ تا ۳ درصد است) و ارزش دلار نیز به طرز نامعقولی در بهترین و بیشترین مقدار خود می‌باشد (و در نوامبر ۱۹۹۳، حدود ۶۵ تا ۶۸ سنت آمریكا بوده است).
«برایان لوتون»۱، رییس BHP (بزرگترین شركت استرالیایی فعال در زمینه منابع طبیعی و سوخت) همین مطالب را به شكل دیگری عنوان كرده است. وی رشد اندك، تورم كم، نرخ بهره كم، رقابت در حال افزایش و قیمت‌های در حال كاهش را بیانگر وضعیت موجود می‌داند.
حال كه اقتصاد در وضعیت ركود به سر می‌برد پس منطقی است كه در جهت شناخت عوامل دخیل در دستیابی به بهره‌وری هر چه بیشتر شركت‌ها دقیق شویم. اگر مدیران مهارت‌های لازم برای بیرون كشیدن اقتصاد از حالت ركود را دارا باشند، باید به این بحث برداخت كه این مدیران چه خصایص و ویژگی‌هایی را باید در این راستا از خود بروز دهند؟ در این مقاله برای دستیابی به چنین هدفی، خصلت‌ها و رویه‌ مدیرانی كه در عرصه رویارویی با شرایط دشوار، كارنامه درخشانی از خود به جا گذاشته‌اند را مورد بحث و بررسی قرار می‌دهیم.
این روزها دیگر كسی چندان به قواعد ثابت و جزمی نمی‌اندیشد و تغییر و دگرگونی و تحول جای آن را گرفته است. بررسی انجام گرفته به دست هارپر۲ بر روی یك‌هزار موسسه مختلف در ایالات متحده نشان می‌دهد كه عمده‌ترین دغدغه‌های مدیران در دهه ۱۹۹۰ اینها بوده است:
▪رقابت در سطح جهانی
▪مدیریت منابع انسانی
▪فن‌آوری
▪مقررات دولتی
▪مدیریت كیفیت فراگیر
▪رهبری
▪ارائه خدمات به مشتریان
▪مدیریت اشتراكی
▪تطبیق پیدا كردن با تغییرات
▪بهره‌وری.
با توجه به آنچه گفته شد، دومین هدف این مقاله شناسایی عمده‌ترین چالش‌های مدیران استرالیایی در دهه ۱۹۹۰ و مقایسه آن با نتایج مطالعات «هارپر» است.
جان تیتز۳ مدیر شركت دایل كورپوریشن۴ (كه پیش‌تر نام آن «گری هوند»۵ بوده است) یك بار گفته بود كه «تغییر دادن یا تغییر یافتن؟ فعال بودن یا پیروی كردن؟ موفقیت شما بستگی به این دارد كه كدام یك را برگزینید.» پیام او واضح و رسا است. پیروزی تجاری شركت‌ها پیش از این‌كه به توانایی مدیران آنها در پذیرش تغییرات تحمیل شده بستگی پیدا كند به قدرت آنها در ایجاد تغییرات خود خواسته وابسته است. شواهد ارائه شده در این مقاله نظر وی را تایید می‌كند.
مدیرانی كه در این بررسی به عنوان نمونه انتخاب شده‌اند از میان ۵۰۰ شركت برتر استرالیا هستند كه در فهرست سازمان بورس ارائه شده است اما در نهایت تعداد نمونه‌های مورد مطالعه به ۴۵۸ نفر تقلیل پیدا كرد چرا كه بعضی از مدیران تصدی بیش از یك جایگاه مدیریتی را به خود اختصاص داده بودند. در این میان تنها ۱۰۴ مورد، یعنی ۲۳ درصد از بررسی‌های موردی كامل شد به نحوی كه امكان تجزیه و تحلیل و نتیجه‌گیری بر روی آنها وجود داشت. برخی از اطلاعات دیگری كه در این مقاله ارائه می شود از یك بررسی دیگر اخذ شده كه پیش‌تر انجام گرفته و طی آن بازتاب مسائل مختلف مدیریتی در روزنامه‌های سراسری استرالیا مورد بازبینی قرار گرفته است. دوره بازه زمانی مورد مطالعه آن هم نیمه نخست سال ۱۹۹۳ بود كه در طی آن دوره، مفاهیم و موضوعات مختلف مدیریتی مطرح شده در این نوشته‌ها را تجزیه و تحلیل كرده‌اند.
●خشنود از جایگاه شغلی خود یا پر از اضطراب و تنش
اكثر مدیران، یعنی در حدود ۶۶ درصد از آنها به میزان زیاد و یا فوق‌العاده زیادی از شغل خود رضایت داشته‌اند و این در حالی‌است كه شاید در دو سه سال گذشته شركت‌هایشان با تغییرات عمده ساختاری و یا تغییرات بازار روبرو بوده است. شكی نیست كه مسوولیت رهبری یك شركت چیزی شبیه كار خلبانان یا ناخدایان كشتی است. كنترل كامل اوضاع باعث می‌شود كه در وجود یك خلبان یا یك ناخدا اعتماد به نفس پدید آید كه شاید در نگاه اول از چشم مسافران پنهان بماند. این حالت در مدیران نیز وجود دارد و معمولا در آنها باعث رسیدن به نوعی طمانینه و آرامش می‌شود وموید آن این‌كه تنها ۵۸ درصد از جامعه آماری موردبررسی تا حدودی تنش داشته‌ و حدود یك‌سوم آنها هم از اضطراب و تنش زیاد رنج برده‌اند. پس می‌بینیم كه عهده‌دار بودن سمت رهبری نیز محدودیت‌ها و فشارهای خاص خود را دارد. مطابق گزارشی كه در روزنامه «د‌آسترالین»۶ آمده‌است «حتی اگر در یك بنگاه انتشاراتی به مراحل مختلف كارهای مالی و چاپ و نشر نگاه كنیم مصداق جو تنش‌زای كار و مدیریت همراه با فشار و اضطراب را می‌بینیم.» در سال گذشته روزهایی كه كاركنان به بهانه بیماری سر كارشان حاضر نشدند بالغ بر ۲۰ میلیون روز كاری بود و نظر اكثر متخصصین بهداشت این است كه بیش از نیمی از این مقدار در عوامل مرتبط با تنش كاری ریشه دارد. برای غلبه بر این فشارها به مدیران توصیه می‌شود در عادات شغلی خودشان دقیق شوند. موفقیت عمدتاً به میزان سازگاری، برنامه‌ریزی، ‌مدیریت زمان و آمادگی مواجهه با شرایط سخت بستگی دارد.
اكثر مدیران اجرایی مورد بررسی، مسوولیت موسسات كوچك (با نیروی كار كمتر از ۲۰۰ نفر) و یا موسسات بزرگ (با نیروی كار بیش از ۱۰۰۰ نفر) را برعهده داشتند (هر كدام ۳۶ درصد). در میان این موسسات ۳۷ درصد مربوط به بخش تولید، ۲۴ درصد بخش معادن، ۲۰ درصد بانكداری و امور مالی، ۱۸ درصد حمل و نقل و سوخت و ۱۱ درصد مربوط به فعالیت‌های خرده‌فروشی و عمده‌فروشی است.
●مدیران برتر و دلایل موفقیت آنها
طی بررسی این جامعه آماری این سوال مطرح می شد كه «چه كسانی را مدیران برتر استرالیا چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی می‌دانید؟» دلیل این انتخاب نیز از آنها سوال می‌شد. دلایل مطرح شده برای موفقیت مدیران در جدول شماره یك نشان داده شده است.
●رشد و سودآوری
آنچنان كه در جدول شماره یك آمده، برای نیل به موفقیت در دنیای كسب و كار و تجارت كه پر از بی‌ثباتی‌های اقتصادی است، دستیابی شركت‌ها به رشد و توسعه و سودآوری مطلوب برای سهام‌داران حرف اول را می‌زند. تجارت، كاری نامطمئن است و موفقیت نیز براساس حساب‌های بانكی، سود و سهم بازار اندازه‌گیری می شود. اقتصادی كه در آرزوی بازارهای جدید به‌سر می‌برد و با رقابت فزاینده جهانی روبرو است كار مدیران را برای سودآوری سرمایه‌گذاری‌های سهام‌داران بیش از پیش دشوار می‌كند. آن دسته‌ای كه توان رهبری آنها در حدی است كه هم قادرند پاسخگوی خواسته‌های سهام‌داران باشند و هم بهره‌وری شركت را محقق سازند در میان همتایان خود سرشناس می شوند و محق رسیدن به رضایت كامل شغلی خواهند بود.
كری دیلی۷ كه مدیر عامل یك شركت بزرگ مالی استرالیا، معتقد است كه «مدیران اجرایی ارشدی كه به موفقیت دست می‌یابند توان كسب ثروت برای سهام‌داران را دارند و در عین حال به نفع جامعه استرالیا نیز قدم برمی‌دارند، ‌كارآفرینی می‌كنند و كسب و كار خود را نیز توسعه می‌بخشند و مدام به سود بیشتر می رسند و همه این هنرها را یكجا دارند. »
مدیرعامل یك شركت فعال نه چندان بزرگ در زمینه استخراج معدن نیز گفته است كه مدیران اجرایی موفق آنهایی هستند كه «بین خواسته‌های سهام‌داران و (الزامات) كسب و كاری كه تصدی آن را برعهده دارند و نیز كاركنان، میانه را نگه می‌دارند و تعادل برقرار می‌كنند. »
مدیر اجرایی دیگری كه یك شركت متوسط و فعال در زمینه سوخت و منابع طبیعی را اداره می‌كند معتقد است: مدیرانی می‌توانندتاثیرگذار باشند كه «بتوانند رشد شركت را بر مبنای اصول درستكاری، دوراندیشی، مهارت و دانایی فراهم كنند. »●دوراندیشی و چشم‌انداز كاری شركت
عامل اصلی دیگری كه سنگ بنای موفقیت مدیران اجرایی در زمان ركود اقتصادی قرار می‌گیرد توانایی ایشان در ترسیم چشم‌اندازی معقول برای آینده شركت و عینیت بخشیدن به آن است. تعیین دورنمای كاری شركت مسوولیتی بس حساس است. باید قول دستاوردهای بزرگ را داد كه معمولا هم این اهداف كاملا محقق نخواهند شد. برای شكل دادن به یك چنین چشم‌اندازی و تحقق بخشیدن به آن لازم است كه مدیر اجرایی و دیگر كاركنان در كنار هم و بطور تمام وقت كار كنند و با پایداری به تعهداتشان جامه عمل بپوشانند.
به نظر فرانك بلانت۸ كه به تازگی به سمت مدیراجرایی شركت «تله كام استرالیا»۹ منصوب شده، ‌ رسیدن به اهداف یك چشم‌انداز تنهادر بستر بهبود مستمر اوضاع صورت می‌پذیرد.
«این شركت هرگز قصد ندارد از اهداف خود عدول كند و ما امیدواریم كه با اتكا به روش بهبود مستمر به‌طور مداوم در راه پیشرفت حركت كنیم. »
اندرو هاچینگر۱۰ مدیرعامل یك بنگاه مالی كوچك می‌گوید: آنچه كه مشاوران آگاه توصیه می‌كنند، ایجاد یك چشم‌انداز بلندمدت است تا در پرتو آن به قابلیت اتخاذ تصمیمات اساسی دست پیدا كنیم و مدیران ارشد این فرصت را بیابند كه تاثیر تعیین‌كننده و سودبخشی در سازمان از خود بر جا بگذارند. » این قبیل نظریات را در مقالات تحقیقی بسیاری می‌توان دید كه همگی بر نقش راهبری توام با بینش و آینده‌نگری و ارتباط آن با تعهد كاركنان و میزان رضایت شغلی و در نهایت دستیابی به بهره‌وری سازمانی تاكید دارند.
●عملكرد با ثبات
مدیران اجرایی ارشدی كه سكان كشتی سازمان خود را در توفان سهمگین محكم به دست می‌گیرند و هدایت آن را از كف نمی‌دهند همواره سزاوار ستایش‌اند. آن كسانی كه بدون هراس از خطرات اقتصادی كار خود را پی می‌گیرند وهمواره نتایج عالی كسب می‌كنند به‌راستی كه حماسه می‌سازند. در حال حاضر در كشور استرالیا بعضی از مدیران ارشد هستند كه سازمان خود را به شكوفایی رسانده‌اند و این مهم را زمانی به انجام رسانده‌اند كه اكثر شركت‌ها با تعدیل نیرو و كاهش سودآوری دست به گریبانند و از این رو این مدیران در گستره فعالیت‌های تجاری و اقتصادی چهره‌ای شاخص از خود نشان داده‌اند. از این گروه می‌توان اینان را نام برد: جان پری اسكات۱۱ (صنایع استخراج معادن BHP)، دان آرگوس۱۲ (بانك ملی استرالیا)، استان والیس۱۳ (شركت سوخت و منابع طبیعی Amcor)، فیلیپ براس۱۴ (شركت چندمنظوره Pacific Dunlop) و جان رالف۱۵ (شركت معدن‌كاوی CRA). جان پری اسكات معتقد است كه عملكرد پایدار و با‌ثبات در كسب و كارهایی كه در آن فعالیت داریم باعث دستیابی به فرصت‌های پیشرفت جدید می‌شود، «ما باید گزینه‌های پیش رویمان را شناسایی كنیم و این‌كه چه راه‌هایی برای ارتقای سودآوری‌مان داریم و با تكیه بر توان و نیروی فعلی‌مان از چه فرصت‌هایی در گستره جهانی و در جهت پیشرفت می‌توانیم استفاده كنیم». بروس پارن كات۱۶ مدیرعامل شركت سهامی مكینتاش۱۷ ادعا می‌كند: «عملكرد شركت‌های ما نشان می‌دهد كه همه كارها در مسیر درست پیش می‌رود. » مدیرعامل یك شركت بزرگ رسانه‌ای گفته است كه «حفظ وضعیت عملكرد و تمركز بر روی درآمدها» شاخص‌های موفقیت تجاری هستند. عملكرد باثبات هم مانند مآل‌اندیشی، پایداری می‌طلبد تا بتوان از رقبا یك قدم جلوتر رفت و آنگاه به حركت رو به جلو ادامه داد. در واقع سه ویژگی رهبری یعنی عملكرد با ثبات، عملگرایی و بقا در شرایط سخت، یك چیز هستند. جری هاروی۱۸ مدیراجرایی مجموعه خرده‌فروشان هاروی نرمن۱۹ معتقد است كه «آدم‌ها معمولا وقتی همه‌چیز خوب پیش می‌رود راحت‌تر عرض اندام می‌كنند اما وقتی شرایط بغرنج و سردرگم كننده می‌شود نمی‌توانند بر آن غلبه كنند و قابلیت‌های خود را نشان دهند، رمز موفقیت هاروی نرمن در این است كه سعی می‌كند كارها را همواره بهتر از پیش به انجام رساند. »
●عملگرایی وحفظ بقا
هم‌ عملگرایی و هم توانایی تحكیم بقای یك شركت در شرایط سخت از ویژگی‌های مدیران اجرایی موفق در امر تجارت است. همان‌طور كه «هارپر» نیز در تحقیق خود می‌گوید دو دهه گذشته دوران آزمایش مدیران ارشد بوده است كه آیا توانسته‌اند شركت خود راهمواره پویا نگه دارند یا خیر؟ بخشی از استراتژی حفظ بقا در به كارگیری نیروی كار توانمند شده خلاصه می‌شود؛ نیروی كاری كه این آرامش و اطمینان را به همراه همه لوازم و ملزومات در اختیار دارد تا اهداف بزرگ خود را تحقق بخشد. مشابه تحقیقات هارپر، این بررسی نیز نشان می‌دهد كه مدیران موفق و دیرپا به‌راستی از مقاومت و تحمل لازم برای رسیدن به پیروزی بهره‌مند هستند و در این راه در میان كاركنان جو اعتماد و تعهد و دوستی برقرار می‌كنند تا مجموعه سازمان بتواند به اهداف خود دست یابد. مدیرعامل یك شركت سوخت و منابع طبیعی اظهار می‌كند كه بهترین مدیران اجرایی ارشد «رویكردشان تكیه بر تلاش و كوشش مداوم است و در این رویكرد مدیریتی و راهبردی به آینده امید دارند». پیتر شلی۲۰ كه در راس شركت صید ماهی «تاسال»۲۱ قرار دارد، مدعی است كه توان اصلی مدیران موفق استرالیایی در این است كه «می‌توانند كارها را بطور كامل به سرانجام برسانند». دیگری كه عهده‌دار مدیریت یك شركت بزرگ سوخت و منابع طبیعی است نیز همین نظر را دارد و می‌گوید پیروزی زاییده تلاش برای بقا و پیشتازی است مثل كوشش در راستای «كاهش بدهی‌ها، مدیریت و بهره‌برداری بهینه از دارایی‌ها و امكانات موجود، و نیل به جهانی شدن».
●فنون مدیریت و هنر مدیریت
شكی نیست كه برای بقا در شرایط ركود اقتصادی مهارت و استعداد خاص لازم است. باقی مواردی هم كه در جدول شماره یك ذكر شده و تاكنون به آن نپرداخته‌ایم، شاهدی است بر دو نوع مهارت مدیریتی یعنی «فن و هنر مدیریت». نوع اول یا فن مدیریت تماماً به سازماندهی برمی‌گردد. مثلا این‌كه استراتژی‌های بلندمدت درست برنامه‌ریزی شده و به سرانجام برسند و محقق شوند، فعالیت‌ها در راستای جهانی شدن متمركز شوند و ساختار سازمانی به نحوی بی‌عیب و نقص و كامل سامان داده شود. دسته دوم یا مقوله هنر مدیریت بیشتر مربوط به مدیریت ارتباط بین فردی است كه انسجام و یكپارچگی كاركنان، كنترل و راهبری انان و برقراری ارتباطات موثر را شامل می‌شود و اما در یك شركت كوچك تولیدی نیز راهبری درست و قدرتمند، ‌به گفته مدیریت ارشد آن شركت، توانسته است رضایت شغلی و وفاداری به سازمان را در نزد كاركنان آن تقویت كند. بنابر آنچه گفته شد قابلیت نیل به نتایج دلخواه با اتخاذ تصمیمات درست به راستی نیروی كار را متعهد می سازد و به كار وا می‌دارد.
ای تی رابینسون۲۲ شخص اول شركت نرم‌افزاری ISR، باور دارد كه توان تصمیم‌گیری راهبردی مدیران موفق استرالیایی بخصوص در گستره بازار جهانی ریشه‌ در پذیرش ایشان نسبت به فن‌آوری روز دارد كه «باعث می‌شود زیربنای صنعت كشور استحكام پیدا كندو قدرت صادرات نیز افزایش یابد. » هر چقدر كه شركت‌ها برنامه‌های طولانی‌تری برای خود بریزند و به رقابت بین‌المللی بیشتر اهمیت دهند، سهم بازار و توان رقابت افزایش می‌یابد و اما بررسی ما زمانی كامل می‌شود كه نتایج دیگر مطالعاتی كه در سطح كلان و در كل دنیا صورت گرفته (از جمله بررسی هورنل۲۳) را مدنظر قرار دهیم و خواهیم دید كه آنجا هم نقش پررنگ مدیران اجرایی ارشد در موفقیت شركت های بزرگ جهانی و دستیابی به بهره‌وری مورد تاكید قرار گرفته است.
●تحلیلی بر چالش‌های مدیران در دهه ۱۹۹۰
در بخش آغازین از تحقیقات هارپر یاد كردیم كه در آن به دغدغه‌های عمده‌ای اشاره شده كه امروزه مدیران اجرایی آمریكایی را به مبارزه می‌طلبند. با دنباله روی از روش‌ هارپر، در این بررسی نیز از پاسخگویان پرسیده شده كه چالش‌های عمده مدیریتی راكه در استرالیا با آن مواجه بوده‌اند ذكر و دلایل خود را نیز عنوان كنند. جدول شماره ۲ اصلی‌ترین پاسخ‌های ارائه شده را فهرست می‌كند كه در ادامه بحث آنها رادقیق‌تر از نظر خواهیم گذراند.
●رقابت جهانی
مانند ایالات متحده آمریكا، آنچنان‌كه از بررسی‌های هارپر برمی‌آید، در استرالیا نیز بزرگترین مساله‌ای كه مدیران در دهه ۱۹۹۰ پیش رو داشته‌اند تلاش برای جهانی سازی فعالیت‌های تجاری به منظور حفظ توان پیشرفت و رقابت بوده است. با در نظر گرفتن جایگاه استرالیا در حوزه آسیایی اقیانوس آرام جای تعجب نیست كه بدانیم بیشتر تلاش استرالیایی‌ها در جهت جهانی شدن معطوف به بازار رو به رشد آسیا است. اگر نگاهی به ابعاد بعضاً گسترده مجموعه‌های اقتصادی كه در این محدوده وجود دارد بیاندازیم معلوم است كه عواید حاصل از ائتلاف با طرف‌های آسیایی بسیار زیاد خواهد بود. مثلاً چین با حدود ۲/۱ میلیارد نفر جمعیت، ژاپن با ۱۲۳ میلیون، اندونزی با ۱۸۱ میلیون، ‌بنگلادش ۱۱۲ میلیون، هند ۸۳۶ میلیون و پاكستان با ۱۱۹ میلیون نفر از این جمله‌اند. نفوذ به این بازارها برای آنها كه می‌خواهند رقابت كنند بسیار حیاتی است و همانطور‌كه «ویلاس» مدیرعامل شركت Amcor می‌گوید: «اكنون زمان آن است كه اگر می‌خواهید كسب و كار شما در قرن آینده هم سودآور باشد بازارهای آسیا را درنوردید. » و نظر «جان پری اسكات» مدیرعامل و مدیریت اجرایی شركت BHP این است كه «بی‌گمان هم‌اكنون جذاب‌ترین بخش دنیا برای ما آسیا است، دست كم این‌كه در نگاه اول موقعیت‌هایی كه در آسیا نصیب ما می‌شود بیشتر از هر جای دیگری است. »
محدودیت‌های محلی امروزه در شرف نابودی است و در یك چنین بازار رقابتی داغ در پیش است و دیگر جای پرسه زدن بیهوده و اتلاف وقت و زندگی چوپانی مخصوص استرالیایی‌های بعد از جنگ جهانی دوم نیست. بسیاری از مدیران اجرایی استرالیایی باور دارند كه اگر نتوانند بخش قابل توجهی از این بازار جهانی (كه البته بهتر است بگوییم آسیایی) را به خود اختصاص دهند به زودی باید با دنیای تجارت خداحافظی كنند.
مدیرعامل شركتی نه چندان بزرگ از بخش معدن می‌گوید كه «ما در تمام شئون زندگیمان در هر منطقه‌ای با نفوذ و اعمال نظر بعضاً كوتاه مدت (دولت) فدرال و یا مقامات ایالتی مواجه هستیم و این در حالی است كه یا باید در سطح بین‌المللی حضوری موفق داشته باشیم و یا با تجارت وداع كنیم». به نظر همتای او در یك شركت صنایع غذایی «دیگر زمان آن رسیده است كه استرالیایی‌ها در عرصه بین‌المللی حضوری فعال‌تر داشته باشند و خود را در این رقابت داغ بیشتر سهیم كنند. » و دیگری كه در یك شركت بزرگ تولیدی مدیر اجرایی است، فكر می‌كند كه زمان به سرعت برق و باد می‌گذرد و فرصت زیادی برای دستیابی به عواید ورود به بازار آسیا باقی نمانده است. «اگر استرالیا هر چه زودتر تصمیمات قاطعی اتخاذ نكند سرانجام كارش در آسیا حضوری بسیار كمرنگ خواهد بود. » آقای پیتر كربی۲۴ كه سمت رهبری اجرایی شركت «آی سی آی پینتز آسیا پاسیفیك»۲۵ را برعهده دارد به بهترین وجهی تفكر غالب مقامات تصمیم گیرنده در شركت‌های استرالیایی را بیان می‌كند. او می‌گوید: «منطقه آسیا رشد فراوانی داشته است و مرزهای این‌رشد‌یافتگی نیز مدام در حال گسترش است، به علاوه هزینه پایه اندكی دارد و سود عالی می‌دهد و تشنه سرمایه‌گذاری و تزریق پول است و سرمایه‌گذاری و ریسك در آن حرف اول را می‌زند. »●دغدغه‌های مدیران
▪رقابت در عرصه جهانی (به‌ویژه آسیا)
▪مقررات حكومتی و قانونی، مقررات حقوقی شركت‌ها
▪روابط كارگر و كارفرما، تقویت نیروی كار
▪رشد مداوم/ بهره‌وری/ توسعه و بهبود فن‌آوری
▪پرهیز وكاستن از هزینه‌ها، افزایش سودآوری
▪انطباق با ضوابط زیست‌محیطی/ سیاسی
▪اصلاح فضای كاری، برقراری ائتلاف
▪فرصت‌های محدود بازار
▪حصول انطباق با تغییرات
▪ارتقای مهارت‌های مدیریتی
▪بهترین عملكرد در سطح جهان، ‌ TOM
▪اصلاح/ نوآوری/ انعطاف‌پذیری ساختاری
▪خدمات به مشتریان
▪ارتقای محصول/ بازار
▪بازگرداندن سود به سهام‌داران
▪جهتگیری راهبردی صحیح
▪مدیریت بر فرهنگ مشاركتی
▪دعاوی قضایی
▪بهره‌مندی دوجانبه تجاری/ اجتماعی
▪تثبیت دوباره جو حاكم بر كسب و كار شركت
●مقررات حكومتی
به نظر می‌رسد كه سرنوشت با كمك قوانین ومقررات دولتی دست و پای بخش خصوصی را برای همیشه بسته است و از این نظر مدیران اجرایی استرالیایی با همتایان آمریكایی خود هیچ فرقی ندارند. بسیاری از پاسخگویان به سوال‌های مطرح شده در این بررسی، عنوان كرده‌اند كه مداخله دولتی مانع گسترش دامنه فعالیت تجاری و در نتیجه مانع سودآوری آنان در گستره‌ای وسیع‌تر می‌شود.
ران منرز۲۶ ریاست اجرایی شركت حفاری كروئسوس۲۷ گفته كه «اگر تمام وقتمان را صرف پر كردن فرم‌ها و اسناد و مدارك و فرم‌های استراتژیك و امثال آن كه به ما داده‌اند بكنیم دیگر هیچ وقتی برای كاركردن نخواهد ماند. » و یا مدیركل آل‌گس یوتیلیتیز۲۸، گراهام دروموند۲۹ این‌طور فكر می‌كند كه خواست مدیران این است كه رهبری و هدایت سازمان را به طور شورایی با كاركنان آن به پیش ببرند و از دخالت اتحادیه‌های تجاری و دولت و سیاست‌های بازدارنده ناشی از آن در امان باشند. هر چه كه دخالت دولتی بیشتر باشد زمان ارزشمندی كه باید مدیران صرف ارتقا و شكوفایی فعالیت‌های تجاری شركت‌ها بكنند و یا به تقویت و تجهیز نیروی كار بپردازند بیشتر از دست می‌رود. گزارشی كه در روزنامه معتبر و سراسری «فایننشال ریویو»۳۰ آمده بیانگر این واقعیت است كه هزینه صرف شده برای پاسخگویی به الزامات قانونی دولتی از قبیل قوانین مالیاتی و یا قوانین حقوقی مربوط به شركت‌ها گاهی بالغ بر ۵ تا ۱۰ درصد از كل هزینه‌ها می‌شود.
●توانمندسازی نیروی كار
در استرالیا هم مانند دیگر كشورهای پیشرفته صنعتی بحث ارتقای كیفی روابط نیروی كار و مدیریت به عنوان یك راهبرد اساسی در افزایش كارآیی و اثربخشی تجاری و توسعه فعالیت‌های تجاری به گستره بین‌المللی، مطرح است. جان اسپروستر۳۱ رییس اجرایی «انجمن كیفیت استرالیا» خاطرنشان می‌سازد كه ارتقای توانمندی كاركنان و سرپرستان با تكیه بر منافع مشترك و كار گروهی در حكم یك ضرورت است، «پیمودن راه كیفیت به روش استرالیایی مستلزم حركت در راستای دستیابی به موفقیت و برنده شدن و پرداختن به كار گروهی است» و به قول مدیرعامل یكی از موسسات مالی نه چندان بزرگ، «در پایان هر تلاشی كه صورت می‌گیرد، موفقیت یا عدم موفقیت به كاركنان بستگی دارد، ‌به درك كامل ایشان از برنامه‌ها و روش كار، به همكاری ایشان و تعهدشان در مقابل اهداف و به پشتیبانی و جبران زحمات ایشان به دست مدیران» و مدیریت اجرایی این سازمان نیز بار دیگر همین دیدگاه را تكرار می‌كند كه «كاركنان عامل اصلی موثر در رشد و توسعه هستند».
توانمندسازی كاركنان و سامان‌د‌هی آنان برای كارهای گروهی، هنر رهبرانی است كه می‌توانندتحول بیافرینند. اینان می‌توانند به اهداف جامه عمل بپوشانند چرا كه افراد خود را دلگرم می كنند و آنچه لازم دارند برایشان فراهم می‌آورند و این است رمز پیروزی.
●دگرگونی مدام
دگرگونی و تغییر در هر چیزی هست، هر كجا كه باشد از آن گریزی نیست و بهره‌وری شركت‌ها از امكاناتشان، ‌ساختار سازمانشان ‌و حتی طبقه‌بندی مشاغلشان نیز از تاثیر این تغییرات در امان نیست و همواره دستخوش تحول و تزلزل است. باید گفت هر آنچه از چالش‌های پیش روی مدیران كه باقی مانده درونمایه‌ای جز تغییر ندارد. ارتقای فن‌آوری و بهره‌وری، حفظ درآمدها وكاستن از هزینه‌ها، انبوه موضوعات مختلف مربوط به محیط زیست، انجام اصلاحات و تغییرات در فضای كاری، نوسانات سهم بازار، ‌ارتقای مهارت‌های مدیریتی و برنامه‌ریزی برای جست‌وجوی بهترین الگوی كاری جهانی و حتی پیاده‌سازی نظام مدیریت كیفیت جامع، ‌همگی از این جمله‌اند. مطالعه دیگری كه روی این موضوع صورت گرفته، تحقیقات كانگر۳۲ است و آنجا هم تصریح شده است كه مدیران روز به روز به تفكر راهبردی رو می‌آورند و می‌خواهند در سطح جهانی فعالیت كنند و برای ارتباط با كاركنان بیشتر به روش‌های گروهی و تعاملی متوسل می‌شوند.
مدیر دیگری در مور آنچه پس از سال ۱۹۸۹ بر سازمان بزرگ تحت نظارت وی گذشته است، می‌گوید: «تعدیل نیرویی، كه اخیرا تجربه كردیم و محور قرار گرفتن بحث استفاده بهینه از امكانات و انرژی امروز باید به ثمر برسد وباید در راستای افزایش درآمد و برداشت حداكثر سود بر مبنای كارایی به‌دست آمده بكوشیم. » این گفته‌نشان می‌دهد كه از جمله مهمترین عوامل دخیل در اتخاذ یك راهبرد خاص و همین‌طور درآمدزایی شركت‌ها، تغییرات حاصل در شرایط اجتماعی و زیست‌محیطی است. به نظر یك مدیر اجرایی فعال در بخش معدن هم تغییر و تحولات مداوم دنیای امروز ما را همواره به دنبال خود می‌كشاند. وی می‌گوید: «پیشرفت فن‌آوری، به‌ویژه در زمینه ارتباطات، فاصله‌ها را به حداقل ممكن تقلیل داده و سرعت انجام كارها را چندبرابر كرده است». و سخن ای بی نیكسون۳۳ ریاست شركت بزرگ «لم وست»۳۴ اشاره به همین مضمون دارد كه «تحول پی در پی و رشد فزاینده و روزافزون دانش نوین» به رقابت هر چه بیشتر در عرصه جهانی انجامیده است و ما را به این فكر انداخته كه به آرامی و با پشتوانه قوی به بازارهای آسیایی گام بگذاریم. نیاز به گسترش ارتباطات بین‌المللی در حال حاضر در تصمیمات اتخاذ شده نفتا (NAFTA) یا پیمان تجارت آزاد آمریكای شمالی و APEC یا همایش جامعه اقتصادی حوزه آسیایی اقیانوس آرام و همین‌طور «گات» یا موافقتنامه عمومی در مورد تعرفه‌ها و تجارت نیز انعكاس یافته است.
●راهبردهای حصول موفقیت
مدیران استرالیایی نیز چون آمریكایی‌ها همگی سرگرم تحولات و دگرگونی‌های عمده در روش‌های كاری و دیدگاه‌های خودشان هستند. آنها سعی دارند بینش خود را به‌طور بنیادی بر مبنای كنش فعال بنا كنند و به جای انتظار برای پیش آمدن فرصت‌ها، آنها را به دست خود بسازند. كاركنان بیش از پیش در تصمیم‌گیری‌های روزانه دخالت داده می‌شوند و مدیران كم‌كم به سر و كله زدن با افراد مختلف با دیدگاه‌ها و فرهنگ‌های مختلف عادت می‌كنند.
جدول شماره ۳ نشان‌دهنده مقایسه‌ای است میان یافته‌های ما ونتایج مطالعات «هارپر» در ایالات متحده آمریكا كه نشان می‌دهد تب پیوستن به عرصه رقابت جهانی در هر دو كشور بالا گرفته است. به زعم مدیران استرالیایی، عمده تلاش در جهت ورودبه بازار جهانی در بازارهای آسیا معنا پیدا می‌كند. یكی از رهاوردهای یك‌چنین راهبردی برای شركت‌هایی كه عطش پیوستن به رقابت بین‌المللی آنها را در خود فرو برده، این است كه باید نیروی كار خود را به گونه‌ای برگزینند كه آمادگی حركت مداوم در راستای دستیابی به استانداردهای كیفی هر چه بهتر را داشته باشد و تعجبی ندارد كه تلاش برای دستیابی به «نظام مدیریت كیفیت فراگیر» یا پرداختن به مقوله «خدمات‌رسانی به مشتریان» در طی دهه ۱۹۹۰ نزد تجارت‌پیشگان و صاحبان شركت‌ها مساله‌ای همه‌گیر بوده است. همه این مباحث مشتری‌مداری را مطرح می‌كنند و در این خصوص «هری واتس»۳۵ مدیرعامل و مدیریت اجرایی شركت وول ورثز۳۶، بزرگترین دارنده خرده‌فروشی‌های استرالیا، بهترین تعبیر را ارائه می‌دهد كه: «موفقیت وول ورثز مدیون شش اصل بنیادی است؛ قیمت رقابتی، ثبات در مدیریت، ‌نظارت كامل و جدی بر هزینه‌ها، گسترش تدریجی دامنه تنوع محصولات، ‌برنامه‌های توسعه سرمایه‌گذاری در فروشگاه‌های جدید وارتباط موثر بامشتریان».
فحوای دیگر مشترك دو مطالعه انجام شده این است كه دخالت دولت‌ها روی میزان موفقیت شركت‌ها تاثیرگذار است و عموماً حركت آنها به سوی بهره‌وری را تحت تاثیر قرار می‌دهد و در نقش خطیر و دشوار مدیران در ایجاد توان رقابت در سازمان تحت سرپرستی ایشان خلل ایجاد می‌كند. نقش مدیریت اشتراكی نیز در نتایج هر دو مطالعه به چشم می‌خورد كه ارتباط تنگاتنگ آن با ارتقای توان كاركنان با ایجاد تغییر در دیدگاه‌های مدیران و نحوه ساماندهی فعالیت‌ها مورد تاكید قرار گرفته است.
در مطالعه انجام شده در استرالیا، مدیریت مشاركتی، ‌بیشتر در مقوله انجام اصلاحات در فضای كاری مطرح می‌شود و در بر گیرنده مذاكرات و مباحثات اتحادیه‌ای نیز است.
در مجموع آنچه در این بررسی آشكار شده است حاكی از دخالت عواملی چند در راهبردهای تجارت داخلی و تجارت بین‌المللی است كه عبارتند از:
- دخالت فزاینده دولتی در سرمایه‌گذاری‌ها و فعالیت‌های اقتصادی و تجاری
- نیروی كار متنوع از نظر فرهنگی و آموزش بیشتر برای ایشان
- بهبود مستمر در تمام جنبه‌های مدیریتی و عملیاتی (كایزن)
- تاكید بر تشریك مساعی و ائتلاف بین شركتی برای دستیابی به سهم هر چه بیشتر از بازار
- اتخاذ یك راهبرد مدیریتی كه كاركنان را به حفظ تعهد كاری ترغیب كند و به عنوان مثال ایشان را به مسوولیت‌پذیری و سختكوشی سوق دهد.
بخش‌هایی كه در ادامه می‌آید به مسائل دیگری می‌پردازد كه مدیران (به ویژه مدیران استرالیایی) در حال حاضر و یا در طی دهه آینده (یعنی دهه اول از سده بیست‌و‌یكم میلادی) ناگزیر از رویارویی با آنها هستند.●ارتباط با بازار آسیا/ تشكیل ائتلافات تجاری
ورود به عرصه تجارت آسیا یكی از تصمیمات حتمی شركت های استرالیایی است. مدیران این موسسات كه عهده‌دار این سهم هستند به این درك رسیده‌اند كه باید با نگرش‌ها و فرهنگ‌های مختلف در نزد كاركنان جدید و پیامدهای حضور ایشان در فعالیت‌های تجاری آشنا شوند. فنون جست‌وجو برای بهترین الگوی كاری جهانی هم اكنون در استانداردهای اروپایی و آسیایی قید شده است و شركت‌های استرالیایی نیز عزم خود را جزم كرده اند تا در زمینه‌های كیفیت و خدمات از این روش استفاده كنند. در این خصوص ذكر چند نكته لازم به نظر می‌رسد. یكی این‌كه چه شركت‌های استرالیایی و چه شركت‌های آمریكایی برای داد و ستد با طرف‌های آسیایی، پیش از این‌كه در سرمایه‌گذاری‌های پرهزینه و بالقوه سودآور خود تعهدی را متقبل شوند، باید به‌سرعت خود را با فرهنگ و تاریخ مردم این قاره آشنا كنند. این آشنایی به خودی خود مستلزم زمانی زیاد است به علاوه این‌كه موانع فرهنگی وعقیدتی زیادی بر سر راه آن وجوددارد. در این راه تبادل افكار و تلاش در برقراری ارتباط لازم است و باید به مرور زمان به نتیجه رسید و شاید مدیران مجبور باشند آموزش‌هایی ببینند تا از فنون و دانش لازم بهره‌مند شوند و آنگاه شانس خود را برای موفقیت حتی‌الامكان افزایش دهند. بدون درك كامل از علل و انگیزه های فرهنگی موثر در تجارت و كسب و كار در نزد كشورها و ملل مختلف و آگاهی از ارزش‌هایی كه پشت آنها نهفته است، حتی با بهترین برنامه‌ریزی و نهایت تهور و شجاعت نیز نمی‌توان انتظار داشت كه تلاش‌ها به ثمر برسد.
●مدیریت كیفیت فراگیر
مدیریت كیفیت فراگیر یا TQM در حقیقت ابزاری توانا است كه به هر موسسه‌ای امكان می‌دهد به آمال و آرزوهای خود نایل شود. در استرالیا خیلی ها معتقدند كه بدون توجه همیشگی به مقوله كیفیت شركت‌هایشان بازار را از دست خواهند داد و حرفی برای گفتن نخواهند داشت. درباره TQM ابتدا باید دید كه چه جنبه‌های مختلفی در آن مطرح شده است و برای ورود به بازار آسیا چه كمكی می‌تواند به موسسات و شركت‌ها بكند.
تاكید TQM بر تك‌تك افراد است و مدیران باید به این درك برسند كه منظور از افراد در واقع هم مشتریان و هم كاركنان شركت هستند. آنوزش كاركنان و انگیزش آنها همانقدر حایز اهمیت است كه رقابت تجاری و یا بهبود مستمر. ‌اعتقاد به توانمندسازی كاركنان، ‌كارگروهی و راهبری موثر در نهایت مدیرانی را كه این نظام را به خدمت می‌گیرند از فواید زیادی بهره‌مند می‌كند.
●كنترل هزینه‌های تعدیل نیرو
دولت فدرال استرالیا به منظور پایان بخشیدن به ركود اقتصادی مجوز حذف بعضی از موقعیت‌های شغلی را به شركت‌ها داده است تا از این طریق بتوانند بهره‌وری خود را افزایش دهند. هر چه كه تعداد كاركنان كمتر باشد، سوددهی شركت بیشتر می‌شود و شاید با این ترفند بتوان چرخ‌های صنعت را دوباره به گردش درآورد. ناگفته نماندكه نیل به بهره‌وری بدین طریق، بحران بیكاری فزاینده جامعه را دامن خواهد زد و مشكلات اجتماعی خاصی به دنبال دارد. به تبع آن لزوم گسترش و راه‌اندازی كسب و كارهای جمع وجور و كوچك، بسیار حیاتی به نظر می‌رسد چرا كه فشار وارده را این بخش باید بر دوش بكشد و پاسخگوی صف‌های طویل جویندگان ممر معاش باشد. موسسات بزرگتر هم از تبعات منفی این قضیه دور نمی‌مانند و آن مدیرانی كه داعیه كسب سود بیشتر و افزایش بهره‌وری از طریق كاهش تعداد كاركنان و تعدیل نیروی كار دارند نیز بالاجبار در حد و اندازه‌ای محدودتر و با چشم‌اندازی بسته‌تر به كار ادامه خواهند داد. پس برای دستیابی به بهره‌وری بیشتر چاره‌ای دیگر باید اندیشید. راهی كه باید یافت نباید خودپایان همه چیز باشد كه باید ما را به حل مشكلات رهنمون شود. به هر حال تلاش فراوان باید برای كنار آمدن با تغییرات و غلبه بر آنها صورت گیرد و در راه ارتقای دانش كاركنان نیز باید بسیار كوشید. هستند مدیرانی كه به مسائل مربوط به نیروی كار و نیازها و خواسته‌های ایشان توجهی نشان نمی‌دهند اما همان‌طور كه گفتیم در دهه ۱۹۹۰ بحث آموزش و افزایش مهارت‌های ارتباطی كاركنان از دغدغه‌های اصلی مدیران موفق بوده است.
●مشاركت كاركنان
مدیران، دیگر دیدگاه‌های قدیمی خود را رها كرده‌اند و زیردستان خود را هر چه بیشتر در تصمیم‌گیری‌هایشان دخالت می‌دهند. فلسفه این توجه بیشتر این است كه افراد هنگامی كه خود را در تصمیم‌گیری سهیم می‌بینند، بیشتر احساس مسوولیت می‌كنند و خود را مثمر ثمر می‌دانند و در نتیجه رضایت شغلی و تعهد ایشان افزایش یافته، در قبال مشتری خود را مسوول می‌دانند. در این میان هم كاركنان و هم كل شركت از چنین روابطی به‌طور فزاینده منتفع خواهند شد. پس واضح است كه باید اینگونه دیدگاه‌ها را نزد مدیران تقویت كرد.
●رهبری
بر كسی پوشیده نیست كه مدیران چه نقش پررنگی در تشویق كاركنان به سختكوشی دارند و اینان هستند كه باید برای حصول نتایج نهایی و دستیابی به چشم‌اندازها و آرمان‌های سازمان آنچه كه می‌توانند انجام دهند و از پاداش و سرمشق قرار دادن كاركنان نمونه و دیگر تمهیدات فروگذار نكنند. نسل جدید مدیران استرالیایی هم از همین شیوه پیروی می‌كنند. پیشتازان عرصه تجارت فردا، مدیران بصیر و سختكوش امروزند. به هر حال این موفقیت حاصل نخواهد شد مگر فرهنگ عموم كاركنان دستخوش تحول و دگرگونی شود. پیش از ورود به دنیای تجارت فرامرزی، باید آمادگی لازم را به‌دست آورد. به افراد باید اهمیت داد و از قابلیت‌های ایشان استفاده كرد و مدیران باید نقش راهنما، آموزگار و پیشگام را ایفا كنند. تحقیقات سنژ۳۷ در این زمینه واجد اهمیت است. او می‌گوید رهبرانی كه زیردستان خود را با ایجاد تحولات اساسی در ساختارهای سازمانی و ایجاد ساختارهای نوین به كار كردن بیشتر ترغیب می‌كنند به آنها می‌آموزند كه چگونه به الگوهای رفتاری خود تسلط یابند و چگونه خود راهبر خود باشند و موجب می‌شوند كه یادگیری و آموزش در سازمان‌هایشان نهادینه شود و نقش راستین فرد را در پیروزی و دوام سازمان هر چه بیشتر نمایان می‌سازند.
اما هنوز باید در میزان تحقق این قابلیت‌ها در نزد رهبران موسسات مختلف بررسی‌های بیشتری صورت گیرد و معلوم شود كه در حال حاضر وضعیت چگونه است و چه راهی در پیش خواهد بود و باید بررسی كرد كه تا چه حد یادگیرندگی مداوم بر سازمان‌ها حاكم شده است و این مرحله از بلوغ سازمانی چه نقشی در دستیابی به بهره‌وری و توان رقابت در سطح جهانی بازی می‌كند.

«جیمز سی ساروس» و «ژوزف سی‌سانتورا»
برگردان به فراسی: فرزین آقازاده، كارشناس ممیزی كیفیت
منبع: The International Journal of Career
Management, vol. No۴ , ۱۹۹۴
پی‌نوشت‌ها:
Brian Loton
Harper
John Teets
Dial Corporation
Greyhound
The Australian
Kerry Daly
Frank Blount
Telecom Australia
Andrew Hutchings
John prescott
Don Argus
Stan Wallis
Philip Brass
John Ralph
Bruce Parncutt
McIntosh Securities
Gerry Harvey
Harvey Norman
Peter Shelley
Tassol Ltd.
E. T. Robinson
Hornell
Peter Kirby
ICI Paints Asia Pacific
Ron Manners
Croesus Mining Company
Allgas Vtilities
Graham Drummond
Fianacial Review
John Sprouster
Conger
E. B. Nixon
Lemvest Ltd.
Harry Watls
Woolworths
Senge,s research