گام های رهبران در مسیر مدیریت دانش سازمانی

چند سالی است كه اصطلاح مدیریت دانش پای از عرصه مباحث نظری فراتر نهاده و توجه بسیاری از مدیران و كارشناسان سازمان های كشور را به خود جلب نموده است. خوشبختانه شمار قابل توجهی از این علاقه مندان نیز كم و بیش به مفهوم و اهمیت این رویكرد پی برده اند اما پرسش اساسی آنان و بسیاری دیگر از مدیران نوجو و علاقه مند آن است كه چگونه می توان دست كم مبانی مدیریت دانش سازمانی را در سازمان خود پیاده كرد؟
در واقع آنها می پرسند اگر در جهان دانش محور امروز احیاء و رشد سازمان در گرو مدیریت موثر دانش سازمانی است، چگونه می توان به راهكارهایی عملی در این مسیر اندیشید یا حداقل، دانش موجود سازمان را به شیوه‌هایی موثرتر مدیریت نمود؛ آن هم با توجه به نوظهور بودن مفاهیم مدیریت دانش، پیچیدگی آمیخته در این مباحث و فراتر از همه دشواری های كنونی مدیریت در ایران؟
● مرحله اول:
باورهای بنیادین خود را متحول كنید و خود را در جایگاه رهبر بیابید فراموش نكنید كه تنها رهبران می توانند بر دیگران نفوذ كنند و تغییر ایجاد كنند (اعم از اینكه عنوان مدیر داشته باشند یا نه) بنابر این برای آغاز این مسیر نخست باید بار دیگر تفاوت های اساسی مدیریت و رهبری را در ذهن مرور كنید تا بتوانید بیش از گذشته خود را در جایگاه رهبر بیابید. واقعیت آن است كه سهل الوسول بودن ابزارهای مدیریت و دشوار بودن رهبری، مهمترین عامل انحراف ما از مسیر رهبری و روی آوردن به مدیریت است.
به قول جان ماكسول، رهبری هنری است پیچیده كه جنبه های مختلف دارد: احترام، تجربه، توانایی عاطفی، هنر آمیزش با مردم، نظم، آرمان، پویایی، وقت شناسی و … . وقتی قوانین و مقررات رسمی سازمان به عنوان ابزار كنترل و تغییر جهت كاركنان در اختیار ماست و ما نیز در طول زمان مهارت های رهبری خود (بویژه جنبه های یاد شده) را تقویت نكرده ایم، بدیهی است كه به همین ابزار كهنه روی می آوریم. وقتی می توانیم با حربه حذف اضافه كار، اخطار كتبی و فراتر از آن تمدید نكردن قرارداد در پایان سال، كاركنان را به پذیرش خواسته های خود وادار كنیم، بدیهی است كه به ضعف های رهبری خویش كمتر پی خواهیم برد. از این طریق نیز كارها پیش خواهد رفت اما به همان شیوه های پیشین و البته بدون رهبری، تغییری در كار نخواهد بود. اكنون به راهكارهای زیر بیندیشید:
▪ پیش از هر اقدام باید اطمینان یابید كه با تمام وجود به نقش، ضرورت و اهمیت مدیریت دانش در سازمان خود پی برده اید.
▪ باور داشته باشید كه شخصیت و هویت شما در اندیشه و عملتان نهفته است. به این ترتیب هرگز تصور از دست دادن سمت فعلی برایتان دشوار و نگران كننده نخواهد بود.
▪ اطمینان داشته باشید كه تغییر سازمان به سوی مدیریت دانش سازمانی با وجود همه تهدیدهای محیط داخلی و خارجی و با وجود همه محدودیت ها و نقاط ضعف موجود در جامعه، نظام اداری و سازمان؛ دستاوردی ممكن و میسر است چرا كه بسیاری از مدیران كشور در همین فضای دشوار به تغییر و كامیابی نایل شده اند.
▪ تلاش كنید به ارزیابی و تحلیل تصمیمات گذشته خویش بپردازید و نقاط قوت و ضعف آنها را دریابید.
▪ یقین بدانید كه موفقیت پایدار جز با تلاش جدی برای جلب مشاركت سطوح مختلف سازمان در تصمیم گیری و اجرا میسر نخواهد بود.
▪ بیاموزید چگونه برای نیروی انسانی، بویژه ارزش‌ها، نظرات و دیدگاه‌های كاركنان خود، احترام قائل شوید و از این طریق بر دانسته های خویش بیفزایید.
▪ پیش از هر چیز تلاش كنید زیردستان و همكارانتان پذیرای شما در این سمت باشند و شما را شایسته این مسئولیت بدانند. اگر چنین است، بكوشید اعتبار اجتماعی خویش را تقویت نمایید و اگر چنین نیست به خود مهلت دهید تا با اجرای دقیق گام های بعدی به جایگاه واقعی خود نزدیك تر شوید. پس از این مهلت، درباره ادامه حضور خود در سمت فعلی یا واگذاری آن به فردی شایسته تر تصمیم بگیرید. شاید این تصمیمِ دشوار برای آینده شما بهتر باشد.
▪ فراموش نكنید كه سخن گفتن از مدیریت دانش در فضای امروز سازمان‌های كشور، پیش از هر چیز مستلزم عزمی استوار برای مدیریت تغییر در سازمان است ] تغییری برنامه ریزی شده، فراگیر و همه جانبه [ و موفقیت مدیریت تحول به سوی مدیریت دانش سازمانی، جز با وجود رهبران متعهد، فداكار و توانمند میسر نخواهد بود.
▪ به این گفته جان پی كاتر، استاد دانشگاه‌ هاروارد باور داشته باشید كه می‌گوید: رهبریِ تغییر اغلب با یك یا دو نفر در سازمان آغاز می‌شود اما حتی در كوچك‌ترین سازمان‌ها نیز با گذشت زمان، بر تعداد آن افزوده خواهد شد. بنابراین بكوشید شمار بیشتری از اعضای سازمان را به تلاش در مسیر تغییر و مدیریت اثربخش دانش برانگیزید.
▪ در جامعه قهرمان گرای ایران از رهبران مصمم به تغییر استقبال خواهد شد. اعضای این جامعه همواره و در همه شرایط تشنهٔ ظهور چهره‌های جدید، دیدگاه‌های تازه و چشم اندازهای نوین و فراتر از آن شیفتهٔ محوری مطمئن بوده اند تا با تكیه بر آن، بر مشكلات و محدودیت‌ها فائق آیند.
▪ تجربه گرایش به رهبران تحول ساز نشان داده است كه حسن سابقه، تعهد، فداكاری و از خود گذشتگی و بویژه سماجت و تلاش بسیار در مسیر هدف، ویژگی‌هایی اساسی برای جلب اعتماد بدنه سازمان و پذیرش رهبری تغییر از سوی سطوح مختلف كاركنان است.
▪ از طرح مشكلات، كمبودها و نقصان‌های موجود در سازمان نهراسید و به جای حذف صورت مساله در پی ریشه یابی مشكلات و اجرای راه حل های بنیادین باشید.
● مرحله دوم: تغییر باورهای كاركنان (با تكیه بر آموزش های رسمی و غیر رسمی)
▪ پیش از هر چیز چشم اندازی جذاب و دست یافتنی از آینده سازمان یا آینده واحد سازمانی خود در برابر دیدگان خویش ترسیم كنید. اگر به رسیدن به این جایگاه ایمان داشته باشید می توانید از طریق برگزاری سخنرانی، جلسات و گفتگوهای رودررو با گروه های مختلف كاركنان، این چشم انداز را به آنان نیز منتقل نمایید.
▪ فراموش نكنید كه اعتماد در سازمان از بالا به پایین جریان می‌یابد و اگر مدیران ارشد قابل اعتماد باشند حس اعتماد به سطوح پایین سازمان رخنه می‌كند. بنابراین (به جز برخی موارد استثنایی) برای قرار دادن اطلاعات مربوط به وضعیت مالی شركت یا سایر اطلاعات تاثیرگذار بر فعالیت سازمان (از جمله سیاست‌های آینده دولت، برنامه‌های رقبا و ...) به سطوح كارشناسی سازمان اعتماد كنید تا جریان مدیریت دانش سازمانی از این طریق تسهیل گردد.
▪ به شیوه‌های مختلف تلاش كنید فضایی دوستانه و صمیمی در سازمان ایجاد كنید و از این طریق گشودگی، صداقت و اعتماد متقابل را تقویت نمایید. به این منظور رویارویی مستقیم و گفتگوی بی‌واسطه با سطوح مختلف كاركنان را حتی به اندازه چند جمله، فراموش نكنید. همچنین برای تزریق نشاط و شادی در میان كاركنان خود از لطایف و ظرایف مرتبط و قریب به ذهن آنان استفاده كنید.
▪ به مدیران و كاركنان خود بیاموزید علاوه بر كسب دانش در حیطه تخصصی خود، به مطالعات جنبی در سایر مسایل جامعه و دیگر شاخه‌های علوم به ویژه تاریخ، جامعه شناسی، روانشناسی، هنر و موسیقی نیز بپردازند. به این ترتیب ناباورانه خواهید دید كه چگونه از دل همین مطالعات جنبی راه حل برخی مشكلات لاینحل یا ایده‌هایی ناب و بی‌نظیر به چنگ می آید.
● مرحله سوم:
پرورش و مهارت آموزی كاركنان (در جهت تواناسازی، تفویض اختیار و تیم سازی)
▪ پیش نیاز ضروری حركت به سمت مدیریت دانش سازمانی تواناسازی كاركنان و تقویت احساس شایستگی، احساس برخورداری از قدرت انتخاب، منشا اثر بودن، ارزش و امنیت در میان آنان است. پژوهش های كانتر، باندورا، هاكمن، اولدهام و دیگران نشان داد كه حداقل نه راهكار مشخص برای پرورش توانمندی كاركنان و ایجاد و تقویت احساس های یاد شده در میان آنان وجود دارد. این راهكارها عبارتند از:
ـمشخص كردن شفاف دیدگاه ها و اهداف (مكمل مرحله تبیین و انتقال چشم انداز)
ـ تقویت احساس توانایی و تسلط شخصی در كاركنان
ـ الگوسازی (نمایش دادن الگوهای رفتاری صحیح)
ـ تمجید، تشویق و حمایت اجتماعی
ـ برانگیختگی احساسی در كاركنان (از طریق جذاب و بانشاط نمودن محیط كار به جای بدخویی، ایجاد تهدید، ترس و نگرانی)
ـ ارائه اطلاعات به كاركنان
ـ تدارك نمودن منابع لازم برای موفقیت كاركنان
ـ فراهم نمودن شرایطی كه كاركنان بتوانند نتایج كار خود را مشاهده كنند.
ـ جلب اعتماد كاركنان (نسبت به شرافت مدیر و سلامت سازمان)
همانگونه كه مشاهده می نمایید بخشی از راهكارهای یاد شده در مراحل قبلی نیز مورد اشاره قرار گرفته شده بود. این بیانگر وابستگی و تاثیر متقابل این مراحل به یكدیگر است.
▪ مدیریت دانش به معنای بهبود فرایندهای كار دانشی و مستلزم اعتماد بیشتر به كاركنان، كاهش دخالت‌های بالا به پایین و به طور خلاصه تفویض اختیار است و تفویض اختیار موثر نتیجه انكار ناپذیر تواناسازی است. بنابر این اگر راهكارهای نه گانه تواناسازی را پیش گرفتید، به زودی خواهید توانست به میدان تفویض اختیار پای نهید. در این مرحله اصول تفویض اختیار را فراموش نكنید (از آغاز به فرجام كار اندیشه كنید، اجازه مشاركت در واگذاری، حمایت از كارهای واگذار شده و ...).
▪ همزمان با آغاز مرحله سوم وقت آن رسیده است كه آموزش كار گروهی و تیم سازی را در سازمان آغاز كنید. از یاد نبرید كه برای مدیریت موثر دانش سازمانی تیم های كاری اثربخش و انعطاف پذیر ضرورتی حیاتی است. در این مسیر ممكن است لازم باشد معدودی از كاركنان كاملا انعطاف ناپذیر را به سازمان های دیگر منتقل كنید و با هدف ورود دانش جدید به سازمان به جذب سرمایه های انسانی مورد نیاز بپردازید.
▪ با توجه به آنچه در مرحله قبل اشاره شد، در این مرحله باید جذب و به كارگیری توانمندترین و باتجربه ترین سرمایه های انسانی را در اولویت كار خویش قرار دهید.
● مرحله چهارم:
برنامه هایی برای تسهیل خلق و ایجاد دانش در سازمان
▪ با راه اندازی صحیح و انگیزش موثر واحدهای تخصصی تحقیق و توسعه یا تیم‌های مساله یابی، حل مشكل را در سازمان تسهیل نمایید.
▪ از برگزاری جلسات طوفان ذهنی در سطوح مختلف سازمان خود غافل نشوید.
▪ به كاركنان خود فرصت های مطالعه و خلاقیت بدهید
▪ در هر شرایط اعطای انواع مختلف پاداش به نوآوری های كاركنان را مد نظر داشته باشید.

نویسنده: دكتر سعید جعفری مقدم

منبع : ماهنامه الکترونیکی مدیریت دانش سازمانی