درسهای وال - مارت

مارس ۱۹۹۲ سام واتسون یك بازرگان پرافتخار عصر خود بعد از دو سال مبارزه با سرطان استخوان درگذشت. او بنیانگذار فروشگاههای زنجیره ای وال - مارت است و عرضه كالا را از شهر كوچك آغاز و به بزرگترین فروشگاههای زنجیره ای در ایالات متحده تبدیل كرد.
● رشد وال - مارت
واتسون در اوت ۱۹۴۵ از ارتش مرخص شد و خیلی اتفاقی توانست امتیاز فروشگاه بن فرانكلین در نیوپورت آركانزاس را خریداری و یك ماه بعد آن را افتتاح كند. قرارداد اجاره محل فروشگاه با مشكل مواجه شد و واتسون مجبور گردید آن را در سال ۱۹۵۰ به بنتاون ویل منتقل كند. در طول دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶۰ واتسون تعداد امتیاز فـــروشگاههای بن فرانكلین را به ۱۵ واحد رساند. وی در زمستــــــــان ۱۹۶۲ در جلسه هیئت مدیره بن فرانكلین پیشنهاد كرد كه به علت آماده بودن شرایط، فروش كالاها درفروشگاهها با تخفیف انجام پذیرد. ولی هیئت مدیره نظر او را نپذیرفت.
اما واتسون و برادرش در سال ۱۹۶۲ اولین فروشگاه با تخفیف را در شهر روجر (ROGER) و دومین فروشگاه را در ۱۹۶۶ در شهر هاریسون افتتاح و در ۳۱ اكتبر ۱۹۶۹ آن را به وال - مارت تبدیل كردند.
در سال ۱۹۷۰ واتسون اولین مركز توزیع كالا و همچنین اداره مركزی آن به وسعت ۷۲ هزار فوت مربع احداث كرد. در سال ۱۹۷۶ به منظور تــوسعه وال - مارت، روابط خود را با بن فرانكلین قطع كرد.
محرك اصلی »واتسون« در طول سالهای توسعه، روح كارآفرینی بود. او شخصاً ضمن سركشی به فروشگاههای خود،‌توجه جدی به رقبا داشت و دنبال ایده های جدید در بیشتر كردن میزان فروش با قیمتهای مناسب بود. او بدون رویارویی با فروشگاههای زنجیره ای بزرگ نظیر پنی (PENNEY)، سیرز (SEARS) و یا غولی به نام ك - مارت تمام تلاش خود را در شهرهای كوچك صرف توسعه كرد كه دارای پتانسیل زیاد بوده و برای رقبای بزرگ صرفه رقابتی وجود نداشت. رشد شتاب گرفت و در پایان سال ۱۹۷۵ »واتسون« ۱۰۴ فروشگاه با حدود ۶۰۰۰ كارمند و فروش سالانه ۲۳۶ میلیون دلار با ۶ میلیون دلار سود خالص را كسب كرد. سال بعد تعداد فروشگاهها به ۱۲۵ و تعداد كاركنان به ۷۵۰۰ نفر و میزان فروش به ۳۴۰ میلیون دلار با ۱۱/۵ میلیون دلار سود رسید.
در پایان سال مالی ۱۹۹۱ تعداد فروشگاههای وال - مارت در ۳۵ ایالت به ۱۵۷۳ واحد رسید كه تعدادی از آنها حالت سوپر فروشگاه را داشته و به مراتب از فروشگاههای معمولی وال - مارت بزرگتر بودند و دارای انبارهای موادغذایی در زیر همان سقف بودند. محرك اصلی برای اضافه كردن بخش موادغذایی و انبار آن، ناشی از این تفكر بود كه مشتریان برای خرید موادغذایی بیشتر از سایر موارد به فروشگاهها مراجعه می كنند.
در دسامبر ۱۹۸۷ وال - مارت فروشگاههای خیلی عظیم به نام هایپرمارت در كارلند تكزاس را افتتاح كرد كه در وسعتی به مساحت ۲۰۰ هزار فوت مربع انواع كالاهای موردنیاز عموم را عرضه كرد. این فروشگاه در درون خود دارای غذاخوری، فروشگاههای وسایل آرایش، كفاشی، خشك شویی و... بوده و امكان انجام كلیه خریدها در یك مراجعه مشتری را میسر ساخت.
علی رغم خوش بینی ها، ایده هایپر ماركتها آن طور كه انتظار می رفت، موفقیت آمیز نبود. لذا احداث آنها متوقف شد و طرح ایجاد سوپرسنترها دنبال گردید كه كمی كوچكتر از هایپرماركت بودند.
آینده
در ۱۷ مارس ۱۹۹۲ »واتسون« مدال آزادی را از جرج بوش پدر رئیس جمهور دریافت كرد. متاسفانه نتوانست از بركات این مدال بهره ببرد و ۹ روز بعد از دریافت آن به علت سرطان در ۲۶ مارس ۱۹۹۲ درگذشت.
دیوید گلاس ۵۳ ساله كه ازنظر سبك مدیریتی بسیار معروف بود، جایگزین او گردیـــــد. او دارای تجربه كافی در اداره سوپر ماركتها بود و به عنوان معاون مالی در سال ۱۹۷۶ به والت مارت پیوست.
● بعداز سام واتسون
شالوده هایی كه واتسون ایجاد كرده بود بعداز او نیز به صورت تزلزل ناپذیر دنبال گردید. او به راستی یك تشكیلات منسجم ایجاد كرد.
كمپانی وال - مارت در گزارش سالانه ۱۹۹۵ با اطمینان خاطر میزان فروش ۱۹۹۶معادل ۹۶ میلیارد دلار اعلام كرد كه براساس گزارش مجله فورچون در بین ۵۰۰ شركت آمریكایی میزان فروش فقط سه شركت یعنی جنرال موتورز - فورد موتورز و آكسون (آكسون با فروش ۹۴ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۴) در رتبه بالا قرار دارد.
● عوامل موفقیت
واتسون در سبك مدیریت با تاكید روی ابتكارات فردی، آزادی عمل و خودگردانی درقبال نظارت مستقیم باب جدید گشود.
او چنین فلسفه های ارتباطی با كاركنان را از جیمز كاش بنیانگذار كمپانی جی- سی - پنی در سال ۱۹۱۳ مشهور به ایده های پنی قرض گرفت.ایده های پنی روی اصلاح مداوم عوامل انسانی تاكید داشته و به میزان مشاركت افراد در توسعه تجاری، ارزیابی خط مشی ها و اقدام مطابق انصاف و درستی ارج می نهد.
● تابلو اطلاعات توضیحی
سلام بر مردم: تمام مشتریان به هنگام ورود به فروشگاهها با كارمندانی مواجه می شوند كه برای گفتن سلام، راهنمایی مشتریان برای یافتن كالاهای موردنیاز منصوب شده اند. آنها هنگام خروج نیز از مشتریان تشكر كرده و به طور ضمنی نیز مواظب هرگونه دزدی از فروشگاه هستند. گذاشتن افراد در محل ورود و خروج فروشگاه معمول است ولی سلام گویان فروشگاههای وال - مارت ازنظر صبوری و صمیمیت استثنا هستند. وال مارت دریافت كه استفاده از افراد بازنشسته برای خوشامدگویی به مشتریان هنگام ورود و تشكر از آنها در زمان خروج، مشتریان بیشتری را جذب فروشگاه خواهدكرد.
وال - مارت از سال ۱۹۷۲ دارای طرح سهیم كردن كاركنان (همكاران) در سود سالانه كمپانی است. مثلاً یك صندوقدار كه ساعتی ۷/۱۰ دلار دستمزد می گرفت بعد از ۲۴ سال ۲۲۰ هـــزار و ۱۲۷ دلار سهم از سود دریافت می كرد.
فلسفه تجاری واتسون در مدیریت این بود كه یك محیط صمیمی در هر فروشگاه ایجاد كند و تاكید داشت كه داشتن آرامش روحی هنگام كار خیلی <مهم بوده و رضایت شغلی را سبب می شود. او خیلی مواظب بود كه چنین فضای كاری از بین نرود. یكی از محركهای كاركنان در مواظبت از فروشگاهها تعیین سقف كسری كالا در اثر دزدی، بی دقتی و یا سرقت توسط كاركنان است. هر سال به كاركنانی كه كسری آنها كمتر ازحد معینی باشد، ۲۰۰ دلار داده می شود و سبب می گردد كه آنها مواظب خریداران و یا یكدیگر باشند. در سال ۱۹۸۹ كسری كالای وال مارت یك درصد بود كه به مراتب از نرخ دو درصد این صنعت كمتر است.
یكی از رویه های غیرمعمول برای ایجاد احســـاس هویت دركاركنان وال - مارت اطلاع رسانی و مشاركت در اطلاعات تجاری بود كـــه سبب شد كاركنان خود را بخشی از وال - مارت تلقی كرده و با دریافت اخبار در عملكرد خوب و یا بد، خود را سهیم بدانند. هر مدیری موظف بود كه آمارهای سود، خرید و یا فروش را دراختیار كاركنان قرار دهد و هر فرد از معاون مدیر تا كارمند نیمه وقت این نوع اطلاعات را به طور مرتب دریافت می كرد. بدین ترتیب در هر كارمندی این احساس به وجود می آمد كه وال - مارت واقعاً متعلق به اوست.
● فناوری روز
مدیریت غیرمتمركز واتسون به رویكرد تیمی در تصمیم گیری منجر گردید. اما این رویكرد بدون بهره گیری از فناوری روز خیلی مشكل است. یكی سیستم ارتباطی بزرگ این امكان را فراهم كرده كه مدیران وال - مارت بتوانند با مدیران فروشگاهها در ارتباط دائم باشند. علاوه بر آن اعضای تیم مدیریت داخلی با ۱۱ فروند هواپیما به فروشگاههای مختلف مراجعه و عملكرد آنها را بعداز بازگشت در جلسات روزهای جمعه و شنبه بررسی، و موضوعها را هماهنگ كنند. استفاده از ۶ كانال ماهواره ای برای ارسال پیامها به تمام فروشگاهها و به كارگیری رایانه های بزرگ بخشی از سیستم پیچیده توزیع كمپانی محسوب می شود.
● كنترل هزینه ها
»واتسون« برای حفظ هزینه ها در سطح حداقل و عرضه كالا به مشتریان به قیمت پایین بسیار مصر بود. كنترل هزینه های وال - مارت با تولیدكنندگان شروع شد. وال - مارت به سخت گیری در خرید و وادار كردن تولیدكنندگان به كاهش قیمت و مشاركت در تبلیغات مشهور بود. وال - مارت سعی می كرد كه از واسطه ها پرهیز كرده و كالاها را مستقیماً از تولیدكننده بخرد، درنتیجه حدود ۲ تا ۶ درصد در هزینه ها صرفه جویی شد.
● وال - مارت در كاهش هزینه های توزیع نیز بسیار موفق بود.
استفاده از مراكز توزیع پیشرفته و ناوگان حمل و نقل متعلق به كمپانی، این امكان را فراهم می ساخت كه در هنگام عقد قراردادهای عمده، به قیمتهای پایین دست یابد. سه چهارم اقلام قابل عرضه در فروشگــــاهها ازطریق ۱۶ مركز توزیع تامین می شود. هر مركز توزیع، تحویل كالاهای موردنیاز ۱۵۰ تا ۲۰۰ فروشگاه را به عهده دارد. مثلاً مركز توزیع كلمن در آلاباما در زمینی به مساحت ۲۸ هكتار با زیربنای ۱/۲میلیون فوت مربع، ۱۰۴۲ كارمند روزانه ۱۵۰ تریلر را بارگیری، و در مواقع شلوغ ۱۸۰ تریلر را تخلیه می كنند. در این مركز دستگاههای اسكنر لیزری جـابه جایی ۱۸۰ هزار قلم كالا را در نقاله هایی به طول ۱۱ مایل كنترل می كنند. هر مركز دارای جدیدترین دستگاههای اسكنر نوری، حمل ونقل اتوماتیك، باركدخوان و موجودی گیر رایانه ای بوده، و ازطریق شبكه ماهواره با دیگر مراكز توزیع و فروشگاهها و اداره مــــركزی در ارتباط دائم قرار دارد. رایانه های دستی به كارمندان مركز توزیع این امكان را فراهم می كند كه كالاها را بلافاصله سفــــــارش كنند. وجود سیستم توزیع و بهره گیری از فناوری پیشرفته تحویل به موقع كالاها را به فروشگاهها میسر و هزینه توزیع وال - مارت را به سه درصد كل فروش كاهش داده است درصورتی كه هزینه های توزیع سایر رقبا دوبرابر این مقدار است.
وال - مارت با تولیدكنندگان در رابطه با بسته بندی كالا و رعایت ضوابط محیط زیست چالشهای بسیار داشت و آنها را مجبور كرد كه ضمن تلاش برای اصلاح بسته بندیهای خود و حذف هرگونه اقلام مازاد، از مواد قابل بازیافت و بدون كاربرد مواد سمی در بسته بندی استفاده كنند.
كمپانی وال - مارت در مراسم روز زمین با انجام درختكاری شركت كرده و فیلم های ویدئویی به مشتریان خود عرضه می كرد كه در آن چگونگی حفاظت از محیط زیست نمایش داده شده است. وال - مارت در كمك به گروههــــای علاقه مند به محیط زیست و برنامه های آن خیلی فعال بوده و كاركنان آن یك روز در ماه به طور داوطلبانه بزرگراه محلی را پاكسازی می كنند.
● چه چیزی می توان یاد گرفت؟
مواظب مردم باشید: واتسون با دو گروه از مردم یعنی كاركنان و مشتریان مواجه بود. او دریافت كه با ترغیب و تشویق كاركنان خود بهتر می تواند به مشتریان خدمت كند. در تجارت به ویژه تجارتهای بزرگ تاكید روی مردم بیشتر است و واتسون توجه به مردم را به رویه جاری تبدیل كرد.
به سمت دریچه فرصت استراتژیك بروید: بعضی مواقع دریچه فرصت استراتژیك به صورت غیرمنتظره در یك عرصه تجاری كه موردتوجه دیگران نیست، ظاهر می شود. در سالهای اولیه رشد دریچه فرصت استراتژیك را، شهرهای كوچك و مناطق روستایی نزدیك آن رقم زد كه در معرض تحولات بزرگ قرار گرفته بودند.
تركیب ایده هـــای قدیمی با فناوری جدید می تواند استراتژی توانمند را به وجود آورد: واتسون در عرصه تجاری بیش از سایر كارآفـــرینان به كسب موفقیت نائل شد. او علی رغم پیشگامی درسازمان به گسترش فنـــاوری مخابرات و ایجاد سیستم توزیع رایانه ای مبادرت و به موازات آن كاركنان را ترغیب كرد كه نسبت به مشتریان برخوردی دوستانه داشته باشند.
علاقه مندی به محیط زیست سودآور است: برخلاف سابق، امروزه اكثر افراد نسبت به محیط زیست علاقه مند شده و وقت زیادی را صرف آن می كنند كه در عصر صنعت مدرن در مقابل هر گزندی و یا سوء بهره برداری از آن دفاع كنند.
در چنین شرایط هر شركتی كه بتواند در رهبریت این گونه حركتهای عامه پسند قرار گیرد، با استقبال مشتریان و رسانه های جمعی مواجه خواهدشد.

ترجمه و تلخیص: مرتضی شأنی

منبع : ماهنامه تدبیر