به رسمیت شناختن نقش "من" در "تیم"

فرایند ارزیابی تیم ممکن است نسبتا ساده و یا بسیار پیچیده باشد. طیف وسیعی از استانداردها شامل سنجه‌های ذهنی، عینی، ابتکاری و سایر قلمرو‌های اندازه‌گیری جهت ارزیابی وجود دارد. اصولا سنجه‌های ذهنی اغلب در سیستم‌های ساده ارزیابی، نظیر معیار موفقیت / شکست، معیارهای چند دسته‌ای با مقایسه‌ نهایی و میانی (معمولا شامل طیف عملکردهای غیررضایت‌بخش تا ممتاز) و معیارهای ارزشیابی کمی براساس درجه‌بندی (مثلا ۱ از ۱۰) به کار گرفته می‌شوند. سنجه‌های پیچیده‌تر و سنگین‌تر معمولا شامل محدوده‌های چندسطحی هستند که برای شناسایی بسیاری از عوامل و اهداف عملکردی، تیم‌های چندمنظوره که هدف نهایی آنها ارزشیابی نتایج عملکرد تیم‌های انتخاب شده است و ارزیابی سهامداران از فرایند در قالب بررسی نحوه حمایت از ارزیابی ذهنی و عینی عملکرد تیم ، به کار می‌روند. مقاله حاضر به بررسی سه ابزار ارزیابی می‌پردازد که به صورت مؤثری برای ارزشیابی عملکرد فردی در ساختار تیم استفاده می‌شوند.
●معرفی تیم
"اعضای تکخوان گروه در اپرا و حتی در جلسات افتتاحیه معاملات کوچک آواز می‌خوانند، اما در شرکتهای بزرگ جایگاهی ندارند. مطمئنا این بدان معنا نیست که جایی برای تکروی وجود ندارد، بلکه اعضای تیم باید منافع شخصی را درجهت صلاح تیم فرونشانند."
نورمن آگوستین ؛ قوانین آگوستین
اغلب مدیران پروژه با ۴ مرحله سنتی فرایند تشکیل و توسعه تیم آشنا هستند. این ۴ مرحله عبارتند از: شکل‌گیری (Forming)، آشوب (storming) ، قاعده‌مند شدن (norming) و (Performing) مرحله پنجمی بعدا توسط دو روانشناس علمی به نامهای لروبس تاکمن و ماری ان جنسن ،‌تحت عنوان اصلاحات (Reforming) به این مجموعه اضافه شد و این ایده را تقویت کرد که یک تیم جهت برآورده ساختن یک واقعه نسبتا کوتاه مدت به وجود می‌آید. اصول ایجاد تیم و ابزارهای مدیریت تیم توسط مؤلفان بیشماری تعریف شده‌اند. اما عبارت تیم تا سال ۱۹۸۷ حتی به عنوان یکی از عمده‌ترین عوامل سازمانی در text book رفتار سازمانی تالیف ترنس میچل مطرح نگردید. تا آن زمان، عبارات کمیته‌ها و دینامیک گروهی برای معرفی فرایند تعامل تیمی بکار گرفته می شد. واژه تیم در خلال سالهای آغازین تا میانی دهه ۱۹۹۰ به عنوان بخشی از حرکت مدیریت کیفیت جامع (TQM) و سایر فعالیتهای بهبوددهنده فرایند کیفیت مورد استفاده فراوان قرار گرفت.
در این مقاله، تعریف استاندارد تیم بدین شرح است: گروهی متشکل از ۲ یا چند فرد که توسط مدیر ارشد یا گروه رهبری به منظور تشریک مساعی در جهت انجام یک کار یا گروهی از کارها در زمان معین دعوت به کار شده‌اند. استانداردهای عملکردی تیم توسط مدیر، مربی یا مالک فرایند (سهامدار) در ابتدای فرایند تشکیل تیم وضع می‌شوند. مالک فرایند همچنین انتظارات خود از گروه را بیان خواهد نمود. پس از این مرحله، اعضای تیم در فعالیتهای تیم مشارکت می‌کنند، اطلاعات مبادله می‌نمایند، در مساعی کاری همیاری می‌کنند، در ایجاد محصولات و نتایج کار اثربخش هستند و در پاداشها و تنبیهات شریک می‌باشند. پرسشی که در اینجا مطرح می‌شود این است که آیا با همه اعضا باید به طور یکسان در تشویقها و تنبیهات برخورد شود؟ دلایل محکمی وجود دارد که اعضای تیم باید فقط در صورتی در تشویق و تنبیه‌ها به طور مساوی شریک باشند که هر یک از اعضا به طور یکسان در حصول به نتیجه نهایی نقش داشته باشند. هرچند متاسفانه اغلب اینطور نیست و بنابراین باید عوامل متمایزکننده‌ای در روش ارزیابی وجود داشته باشد تا سطوح متفاوت عملکردی مربوط به هر یک از اعضای تیم قابل تشخیص شوند.
●اثربخشی کمیته‌ها و تیم‌ها
"بعد از ترافیک هیچ چیز به اندازه کمیته‌ها مانع رشد این کشور نمی‌شوند". (ویل راجرز طنزنویس آمریکایی)
کمیته‌ها و تا حد زیادی تیم‌ها از جانب مدیران و اعضای همین کمیته‌ها تحقیر می‌شده‌اند. بخشی از این تحقیر و نگرانی در رابطه با استفاده موثر از منابع سازمانی ممکن است به ناتوانی مدیران در شناسایی منافع خاص و موثر بر هزینه استفاده از چندین کارمند جهت حل مسائل کاری بازگردد. این ناتوانی در ارزیابی نقش هر یک از افراد تیم، غالبا منجر به نگریستن به تیم به عنوان یک واحد می‌شود، بدون اینکه اثربخشی یا غیرکارآمدی تک تک افراد ملاک عمل قرار گیرد.
ساختن تیم یک فرایند پیوسته و مداوم است. همانطوریکه هرولد کرزنر (۲۰۰۳) در کتاب مدیریت پروژه می‌گوید: از آنجاییکه داشتن نگرش مناسب نسبت به تشکیل تیم در اولین فازهای پروژه حیاتی است، این فرایند به صورت یک فرایند بی پایان شناخته می‌شود. مدیر پروژه پیوسته عملکرد تیم را پایش می‌کند تا دریابد چه اقدامات اصلاحی لازم است انجام شود تا مشکلات مختلف تیم اصلاح شده یا از آنها پیشگیری شود. وجود چندین وسیله اندازه‌گیری می‌تواند سرنخ خوبی از معلولیت‌های بالقوه تیم ارائه دهد.
کرزنر در ادامه بسیاری از این نقایص و نحوه رخ دادن آنها را بیان می‌نماید، اما اغلب مدیران می‌توانند خودشان یک لیست از موارد عملکرد تیم‌ها که بایستی ارزیابی و اصلاح شوند، ارائه دهند. اما یک فقدان عمده در بسیاری از موارد، عدم وجود ابزاری جهت نیل به علل ریشه‌ای بروز نقایص تیمی در محیط کار است.
اطلاعات اندکی وجود دارد که ابزارها و شیوه‌های ارزیابی قابل استفاده جهت اندازه‌گیری اثربخشی فعالیتهای هر یک از اعضای تیم را معرفی می‌نماید. اگر نگوئیم که این کار غیرممکن است، حداقل می‌توان گفت که مدیران در شناسایی عملکرد هر یک از اعضای تیم در آرایش گروهی، با مشکلات بسیاری مواجه می‌شوند.
▪چهار عنصر اساسی در ایجاد یک ابزار مؤثر ارزیابی تیم عبارتند از:
۱- ایجاد یک جریان سازگار جهت ارزیابی
۲- مجاز نمودن ورودی برای تمامی ذینفعان رده اول
۳- توانایی ایجاد تمایز میان تلاشهای فردی و تیمی
۴- توانایی تحمل بازرسیهای داخلی و خارجی در صورت لزوم
●سهامداران و مالکان فرایند
"کمیته، گروهی است متشکل از افراد بی تمایل، برگزیده از یک جمع نامتناسب، جهت انجام یک عملیات غیرضروری" (ریچارد هارکینس؛ مفسر خبری رادیو و تلویزیون آمریکا)
در فرایند ارزیابی تیم، شناسایی دو دسته افراد ضروری است: مالکان فرایند و ذینفعان.
مالک فرایند شخصی است که یک فرایند خاص یا گروهی از فرایندها را در اختیار دارد و بنابراین می‌تواند بدون نیاز به کسب مجوزهای سازمانی تغییراتی در فرایند بدهد. این یک وضعیت قدرتمند و ماهرانه برای فعالیتهای بهبود فرایند است. در تعاریف دیگر: مالک فرایند کسی است که بر فرایند مورد مطالعه کنترل و احاطه و اختیار دارد؛ مدیری است که در قبال یک فرایند خاص و مهندسی مجدد آن مسئولیت دارد و شخصی است که مسئول کل عملکرد فرایند می‌باشد.
بنابر گفته اساتید کیفیت،‌ جوزف جوران و فرنک گرینا، این مسئولیت شامل چهار حوزه: اثربخشی (اغلب به صورت سطح نقایص و کاستی‌ها اندازه‌گیری می شود) ،‌ کارایی (اغلب از طریق هزینه، شامل هزینه کیفیت ضعیف اندازه‌گیری می‌شود)، کنترل (مستندسازی، اندازه‌گیری، شفافیت وظایف و ... در فرایند) و سازگاری (قابلیت تحمل فشارها و کاستی‌ها در آینده) می‌باشد.
از سوی دیگر، ذینفعان در مناطقی از فرایند دخالت می‌کنند که در صورت موفقیت شرکت، منافعی برای آنان متصور باشد؛ گرچه ممکن است به اندازه مالکان فرایند در فرایند تاثیر نداشته باشند. مالک فرایند در تعریف، به نوعی ذینفع است. ذینفعان می‌توانند شامل مدیران، اعضای تیم، پرسنل پشتیبان، مشتریان ، فروشندگان و سایر افراد درگیر در سیستم باشند. هرچه به مرور زمان ذینفعان از عملیات روزمره سازمان کنار گذاشته می شوند، توانایی آنها جهت ایجاد بازخورد خاص و جزء شده در مورد عملکرد تیم به تدریج کاهش می‌یابد. این افراد ممکن است بتوانند یک بازخورد سطح بالا از عملکردی بودن و زیبایی خروجیها و محصولات تیم تهیه کنند،‌اما درخصوص همکاری هر یک از افراد تیم دیدی ندارند. در نتیجه باید از ذینفعان تراز اول و مالکان فرایند که دسترسی سریع و مستقیم به تیم دارند خواسته شود تا عملکرد فردی و گروهی هر یک از اعضای تیم را جداگانه ارزیابی نمایند.
این افراد شامل چه کسانی هستند؟ مطمئنا مالکان فرایند پرسنل کلیدی در فعالیتهای ارزیابی هستند، افراد تیم باید خودارزیابی انجام دهند ومدیرانی که مستقیما با تیم‌ها در ارتباط هستند، باید فرایند ارزیابی تیم را ایجاد نمایند. چنانچه بازخوردی از یک یا چند ذینفع وجود نداشته باشد، انجام ناقص، نامناسب و نادرست ارزیابی بسیار محتمل است.
●ابزارهای مؤثر ارزیابی
"انتقاد خوب و سازنده اغلب بسیار کمیاب و بسیار گرانبهاست" (رالف والدو امرسون؛ مقاله‌نویس، شاعر و فیلسوف)
از چه ابزارهایی بایستی استفاده نمود تا بتوان هدف ارزیابی عملکرد را برآورده نمود؟
یک ابزار، ماتریس ارزشیابی است که معیارهای عملکرد در ستون سمت چپ آن و سطوح عملکردی در ردیف بالای آن برای استفاده ذینفعان و مالکان فرایند لیست شده است .
احتمالا مهمترین ابزار ارزیابی، فرم ارزیابی دو بدو است PEER-TO – PEER)) . این ابزار موجب می شود مالک فرایند یا مدیر پروژه نظر صادقانه و عادلانه‌ای در مورد عملکرد هر یک از اعضای تیم و عملکرد پروژه‌ای هر یک از آنها ابراز نماید. در این فرایند می‌توان از فعالیتها و همکاری فردی جهت اثربخشی تیم سود جست. کلمات کلیدی در این ابزار عبارتند از: صادقانه و عادلانه.
یک روش حصول اطمینان از بی عیب بودن این فرایند این است که به اعضای تیم اطمینان دهیم نتایج ارزیابی فردی دو بدوی آنها کاملا محرمانه خواهد بود.
در این روش تنها مالک فرایند و شخص مورد ارزیابی به نتایج حاصله از ارزیابی فردی دسترسی خواهند داشت. چنانچه استفاده از این اطلاعات برای مقاصد دیگری موردنظر باشد، احتیاطاتی جهت حفظ کمال سیستم باید اندیشیده شود و تنها خلاصه آماری ارزیابی گزارش شود به نحوی که هیچ شخص خاصی به صورت مستقیم یا غیرمستقیم از طریق داده‌ها قابل شناسایی نباشد. همانگونه که هر ارزیاب می‌داند موضوعات شخصیتی، موارد پاداش و تنبیه، اضافه حقوق، امتیازات، جوایز و سایر انگیزاننده‌های سازمانی می‌توانند درنتایج هر برنامه ارزیابی ایجاد انحراف نمایند. اگرچه از سال ۱۹۹۶ که این فرایند در یک کلاس درس به کار گرفته شد، اغلب اعضای تیم از این فرصت جهت ارزیابی صادقانه و غیرمغرضانه عملکرد خود و سایر همکارانشان بهره جستند . این یک فرصت طلایی برای اعضای با عملکرد بالای تیم ایجاد نمود تا حرف خود را به کرسی بنشانند در حالیکه به شناسایی اعضای با عملکرد ضعیف که بر تیم های پروژه در آینده اثر منفی خواهند داشت کمک کرد.
برای آن دسته از تیم‌ها که بالانس خوبی از اعضای تیم دارند و همگی به طور یکسان در فعالیتهای تیمی پروژه شرکت می‌کنند، ابزار ارزیابی دو بدو این امکان را ایجاد می‌کند تا اعضای تیم به طور مساوی از مزایا بهره‌مند شوند. این یک فرصت برای آن دسته از اعضای تیم‌ها که جهت پیشبرد تیم کارهای سایر اعضای تیم را به دوش می‌کشند ایجاد می‌کند. نتیجه این فعالیت ارزیابی ، بهبود تیم‌های آینده است، گرچه می‌تواند باعث بهبود اثربخشی و سطح عملکرد تیم‌ها نیز باشد، زیرا افراد می‌دانند فعالیتهای آنها در تیم مانند سایر محیط‌های کاری پایش خواهد گردید.
●جمع‌بندی
۳ ابزار ارزیابی عملکرد تیم در این مقاله با هدف معرفی یک متدولوژی جایگزین جهت ارزیابی و مستندسازی معیارهای سنجش عملکرد تیم معرفی شد بدون اینکه روشهای اجرایی ظالمانه و سختگیرانه که از محدودیتهای سازمانی عبور می‌کنند، ایجاد شوند. این ابزارها برای تعدیل کردن فعالیتهای جزئی یا عمده، بسیار انعطاف‌پذیر و نسبتا ساده هستند .
به یاد داشته باشیم که هر تغییری در ساختار فعلی تیم، منجر به ایجاد جنبش جدید تیمی خواهد گردید. این موضوع چه اعضای تیم اضافه یا کم شوند و چه ساختار سازمانی تیم تغییر کند، صادق است. به عبارت دیگر، تیم جدید قبل از اینکه وارد فاز اجرا شود، یکبار دیگر مراحل شکل‌گیری، آشوب و قاعده‌مند شدن را پشت سر خواهد گذاشت.
با ایجاد هر تیم جدید، یک چارچوب ارزیابی جدید نیز باید خلق شود. بهترین شیوه اجرایی جمع‌آوری داده‌ها از تیم قبلی و سپس ایجاد یک چارچوب ارزیابی از آن محدوده زمانی جهت بازسازی تیم می‌باشد. با دنبال کردن این روش، ذینفعان و مالکان فرایند ، افزایش قابل توجهی در اثربخشی و بهره‌وری تیم‌ها را شاهد خواهند بود.

سارا مینائیان
منبع: Jackson, Andrew E., Recognizing the I in team. IE Industrial Engineer, ۲۰۰۵, Vol ۳۷, n ۳, pp. ۳۸-۴۲

منبع : مجله گسترش صنعت