زنجیره عرضه ناب، چابک و ترکیب آنها

تولید به صورت قراردادی یا پیمانی توسط تأمین كنندگان برون مرزی با هزینه‌های پایین، یك موضوع جذاب در عرصه اقتصاد جهانی است؛ ولی متأسفانه این تصمیمات، بدون توجه كافی به نیازمندیها، تقاضای بازار و سیستم تحویل مناسب انجام می‌شود كه معمولا نتایج نامطلوبی را به همراه دارد.
با توجه به اینكه محصولات به شیوه‌های مختلف و در بازارهای متفاوت رقابت می‌كنند، لذا سیستم های تحویل می‌بایستی با در نظر گرفتن كلیه جوانب طراحی ‌شوند. عرضه در مناطق اقتصادی از نظر هزینه، امتیازات قابل توجهی دارد ولی مشكل برقراری تعادل بین سطوح بالای موجودی در مقابل توانایی پاسخگویی كمتر، به صورت شدیدتری در این مناطق جلوه گر می شود. زمانی كه این شرایط با تقاضای ناپایدار و بازار غیر قابل اطمینان همراه باشد؛ برقراری تعادل به علت ریسك كهنگی(مازاد موجودی) یا كمبود، دشوارتر نیز می‌شود. به گفته «فیشر»، تمایز قائل شدن بین محصولات پایدار كه روی قیمت رقابت می كنند و محصولات خاص كه برسرعت عمل در پاسخ تأكید دارند بسیار ضروری است.
از همین رو، عرضه ناب ، با مفاهیم توانمند سازی جریان و حذف تغییرات ناخوشایند با عرضه چابك برای رفع نیاز روز افزون به پوشش تنوع و عدم اطمینان تقاضا،در راستای مقابله با مشكلات مطروحه فوق تركیب شده و رویكرد نوینی با عنوان ناب چابك (Leagile)را به وجود آورده اند كه مورد استفاده بسیاری از شركتهای موفق جهان واقع شده است.
موفقیت و شكست زنجیره عرضه در بازار در نهایت توسط مشتری یا مصرف كنندهٔ ‌نهایی تعیین می‌شود. رساندن كالای درست ،در قیمت و زمان مناسب به مصرف كننده ، نه تنها مهمترین عامل برای موفقیت رقابتی است بلكه نقش كلیدی در بقای یك نهاد تجاری دارد. بنابراین، در راستای برقراری یك استراتژی جدید زنجیره عرضه، رضایت مشتری و شناخت بازار عناصر حیاتی و ضروری در این عرصه هستند. تنها زمانی كه محدودیتهای بازار شناخته شده باشند، یك واحد می‌تواند به تهیه، استخراج و توسعهٔ استراتژی در جهت پوشش نیازهای زنجیره عرضه و در واقع مشتری نهایی اقدام كند.
شیوه‌ها و ایده‌های بهبود عملكرد زنجیره عرضه در تلاش جهت هماهنگی عرضه و تقاضا طراحی شده اند، بنابراین، به طور حتمی به كاهش هزینه‌ها و ارتقاء سطح رضایت مشتری به طور همزمان منجر می‌شوند. این مهم همیشه نیازمند كاهش هرچه بیشتر عدم اطمینان برای امكان پذیر ساختن پیش‌بینی صحیح تقاضای بالا دست بوده است. ولی گاهی اوقات حذف كامل عدم اطمینان از زنجیره عرضه به علت طبیعت و نوع محصول ناممكن است. اگر یك محصول بسیار وابسته به مد باشد، با توجه به طبیعت محصول تقاضای آن غیر قابل پیش‌بینی خواهد بود. بنابراین، زنجیره‌های عرضه خاص كه در چنین شرایطی عمل می‌كنند می‌بایست از استراتژی برخوردار باشند كه به آنها توانایی برقراری تعادل بین عرضه و تقاضا را بدهد.
شركتهایی كه با در نظر داشتن عدم اطمینان، استراتژی تجاری خود را طراحی می‌كنند، نتیجه این دوراندیشی خود را در قالب بهترین عملكرد در مقابل رقبایشان با رویكرد واكنشی خواهند دید. جالب است بدانید بخش عمده‌ای از عدم اطمینان در زنجیره عرضه توسط خود سیستم ایجاد، القا و توسط اثر «شلاق چرمی» شدیدتر نیز می‌شود. عدم اطمینان ناشی از خود سیستم، اغلب ناشی از استراتژی ها و روابطی است كه سیستم درگیر آنهاست؛ بنابراین، تحت كنترل مستقیم سیستم و مدیریت قرار دارند و لذا می‌توان بسیاری از نتایج نامساعد آنها را با تلاش زیاد كاهش داد. اگر این فاز از مسئولیت به خوبی برآورده شود زنجیره عرضه تنها با چالش عدم اطمینان موجود در بازار مواجه خواهد بود كه به خودی خود شرایط را بسیار ساده تر می‌كند.
بیش از۳۰ سال از زمانی كه اسكینر (Skiner) نظریه «موازنه طراحی مكانیكی» را جهت مدیریت پارامترهای متناقض تولید مطرح كرد می گذرد. هیچ كس نمی تواند یك هواپیمای مسافربری ۵۰۰ نفره با قابلیت فرود آمدن بر كشتی و شكستن دیوار صوتی طراحی كند؛ مشابه این حالت مقوله تولید است. متغیرهای هزینه، زمان، محدودیت های تكنولوژیك، رضایت مشتری و ... بر آنچه مدیریت در صدد انجام آن است اثر می گذارد. «استراتژی تولیدی» بایستی با آگاهی نسبی از این تضادها و لزوم انتخاب بین معیارهای رقابتی مانند سرعت، كارایی، كیفیت، هزینه و... و یا حالتهای تركیبی اتخاذ شود.
به بیان دیگر، زنجیره عرضه نیازمند پذیرش استراتژی است كه مناسب هر دو نوع محصولات آنها یعنی «خاص و بازاری» باشد. در این مقاله سعی بر آن است كه سه نوع از این استراتژی ها یعنی ناب، چابك و ناب چابك تشریح شود.
● محصولات خاص و بازاری
«فیشر» در مقاله معروف خود در سال ۱۹۹۷ رابطه نوع محصول، زنجیره عرضه و قابلیت پیش بینی برای تضمین اتخاذ رویكرد بهینه را به هنگام طراحی و توسعه استراتژی زنجیره عرضه در راستای تناسب بهتر عرضه و تقاضا، بسیار مهم و ضروری می‌داند. فیشر محصولات را به دو دستهٔ كلی خاص (مد) و بازاری (كالا) تقسیم بندی می‌كند.
دورهٔ عمر محصولات خاص كوتاه بوده و در عین حال عدم اطمینان زیادی در تقاضایشان وجود دارد. بنابراین، زنجیره عرضه را در معرض هر دو نوع ریسك كمبود و كهنگی (مازاد موجودی) قرار می‌دهند . یك نمونه محصولات خاص، لباسهای مد روز هستند. چالش عمده برای زنجیرهٔ عرضه درگیر با چنین محصولاتی، توسعه یك استراتژی برای بهبود تناسب عرضه و تقاضا و همچنین توانمندسازی كمپانی برای پاسخ سریعتر به نیاز بازار است.
محصولات بازاری مانند انواع كنسروها عمدهٔ خروجیهای یك واحد تولیدی هستند. این محصولات، دوره‌ زندگی طولانی و ثبات تقاضا دارند؛ زیرا كالاهایی جا افتاده در بازار با یك مدل شناخته شده مصرف هستند. در این مورد عامل عمدهٔ بقا و در واقع هدف اصلی ، كاهش هزینه‌هاست.
به گفته هیل (Hill) (۱۹۹۳)، تفاوت قابل ملاحظه‌ای بین این دو گروه محصولات وجود دارد. از یك منظر مطابق جدول شماره یك، برای محصولات خاص عامل كافی موفقیت در بازار «فراهم بودن» است در حالی كه برای محصولات بازاری «قیمت» است. كیفیت و زمان تحویل، فاكتورهای لازم حضور در بازار برای هر دو نوع محصول هستند؛ درحالی كه قیمت و فراهم بودن به ترتیب عوامل لازم برای محصولات خاص وبازاری هستند. نكته ای كه جدول شماره یك بر آن تأكید دارد، این است كه زنجیره عرضه می‌بایستی عملكرد قابل قبولی در مورد هر دو دسته عوامل لازم و كافی رقابت و موفقیت داشته باشد.
از آنجا كه این دو دسته محصول به تقاضای دو بازار متفاوت پاسخ می‌دهند، طبیعتاً برای پاسخگویی، نیازمند به كارگیری رویكرد های متفاوتی هستند. تنها در صورت شناخت ویژگیهای محصول، نیازمندیهای بازار و چالشهای مدیریت است كه یك استراتژی برای تضمین عملكرد بهینه زنجیره عرضه قابل طراحی است. این هدف از طریق توسعه استراتژی هایی كه اثر عدم اطمینان ناشی از سیستم و متعاقب آن اثر شلاق چرمی را كاهش می‌دهند قابل دستیابی است.
● عرضه های ناب و چابك
مبدأ و منشأ مدیریت تولید به موقع (JIT) به سیستم تولید تویوتا (TPS)‌ در راستای حذف ضایعات و ناهماهنگی ها در زنجیره عرضه برمی‌گردد. اخیراً می توان از تولید و تفكر ناب برای حذف ضایعات در جهت بهبود عملكرد تجاری به طریق سودمندی بهره جست. تأكید بر حذف ضایعات و عوامل هدر رفتن منابع تا حد زیادی مرتبط با كاهش موجودی است كه توسط تحلیل «سنگ و كشتی» خیلی شفاف نشان داده می شود.
در این تحلیل همچنان كه موجودی (سطح آب) كم می شود، منابع ایجاد ضایعات (سنگها) در قالب دیركرد، تطابق كیفی ضعیف، آماده سازیهای طولانی، فرایندهای غیر قابل اطمینان و ... ظاهر می شوند. حذف این ضایعات باعث پائین آمدن سطح موجودی بدون اثر منفی در جریان مواد (كشتیها) می شود. ثابت شده كه مدیریت تولید به موقع به صورت همزمان خدمات مشتری و كارایی را با تمركز بر حذف موادها بهبود می بخشد؛ بدین صورت كه از طریق كاهش زمانهای آماده سازی، كنترل آماری فرایند، تعمیرات و نگهداری جامع بهره ور و... منابع تغییر و عدم قطعیت در داخل زنجیره عرضه و متعاقباً نیاز به موجودی برای حفظ جریان كاهش می‏یابد.
یك شیوه جایگزین برای تنظیم جریان مواد، سرمایه گذاری در ظرفیتهای بالقوه است. این گزینه از دیدگاه سنتی یا ناب به علت تضاد با مبانی تولید متمركز رد می شود؛ در حالی كه با كمی دقت نظر متوجه می شویم ظرفیت بالقوه منابع، یك مشخصه ضمنی تولید سلولی و از ملزومات انعطاف پذیری است و در واقع استفاده از ظرفیت اطمینان به جای موجودی احتیاطی یك اصل كارایی و بهبود در بخش خدمات است. در واقع برای طراحی یك سیستم تحویل كامل علاوه بر موارد فوق، مقابله با ناپایداری تقاضا نیز ضروری است؛ عرضه چابك كه بر پایه پاسخگویی سریع است در این مورد اثربخش عمل می كند به همین دلیل از آن به عنوان یك گزینه یا آلترناتیو در كنار عرضه ناب جهت تقویت استراتژی های زنجیره عرضه یاد می شود. عرضه چابك با محصولات خاص، نو و تقاضای غیر پایدار شناخته شده و بر تحویل دامنه وسیعی از محصولات با تقاضایی غیر مطمئن تمركز می كند. در جدول شماره دو تمایزهای شاخص بین این دو دسته عرضه بیان شده اند:
● ارتباط عرضه های ناب و چابك
در گذشته نه چندان دور خیلی از سازمانها، تفكر ناب را برای مدیریت و بهبود جایگاه رقابتی خود برگزیده بودند. بعد از آن نیز ایدهٔ تولیدی چابك به عنوان یك جایگزین برای شیوه ناب مورد توجه واقع شد. در بعضی از فاز بندی ها چابكی را قدم بعد از ناب بودن معرفی می كردند. این می‌تواند بدین معنا باشد كه به محض اینكه خصوصیات ناب حاصل شد، یك نهاد می‌تواند برای چابكی تلاش و برنامه‌ریزی كند. در ادامه این روند نیلور (Naylor) در سال ۱۹۹۹ تعاریف زیر را در ارتباط با عرضه چابك و ناب بیان كرد:
استفاده از دانش بازار و مفهوم شركت مجازی در راستای بهره برداری مناسب از فرصتهای پر سود در بازار پر نوسان؛ توسعه یك جریان ارزشی برای حذف كلیه ضایعات از جمله زمان و همچنین تضمین یك برنامه ریزی یكنواخت.
لازم به ذكر است، چیزی كه در تولید ناب به عنوان ضایعات انگاشته می شود ممكن است در تولید چابك عاملی مطلوب باشد. برای توضیح بهتر در این رابطه می توان به گفته «مك هاگ» در سال ۱۹۹۵ اشاره كرد كه می گوید: در تولید ناب مشتری محصولات خاصی را خریداری می كند در حالی كه در تولید چابك مشتری ظرفیتی را رزرو می كند كه در صورت تقاضا می بایستی در مدت زمان كوتاهی پاسخ داده شود.
با توجه به این توضیحات، محصولات بازاری، متناسب شرایط تولید و عرضه ناب هستند؛ چراكه تقاضا نسبتاً قابل پیش بینی و برنامه ریزی نیازمندیها كه از ملزومات این نوع زنجیره است امكان پذیر می شود. از سوی دیگر، محصولات خاص بیشتر مناسب محیط چابك هستند كه در آن تقاضای ناپایدار به عنوان یك ریسك تجاری، پذیرفته شده است. در چنین شرایطی یك رویكرد كلی و غیر تخصصی ممكن است مناسب نباشد. برای حل چنین مشكلاتی مفاهیم ناب و چابك با استفاده استراتژیك از مفهوم نقطه جدایش می توانند در قالب یك سیاست واحد با یكدیگر تركیب شوند.● ساختار زنجیره عرضه و نقطه جدایش
یكی از مواردی كه در تركیب و یكپارچه سازی عرضه ناب و چابك نقش اساسی دارد نقطه جدایش (decoupling point) است. نقطه جدایش بخشی از زنجیره عرضه كه درگیر با سفارشهای مستقیم مشتری است را از بخشی كه بر مبنای برنامه ریزی فعالیت می كند جدا می سازد. از منظری دیگرنقطه جدایش نقطه ای است كه در آن موجودی استراتژیك به عنوان نقطه جدایش ذخیره، بین سفارشهای نوسانی مشتری و تولید، تغییر می كند. درنظرگرفتن نقطه جدایش با بحث تأخیر (postponement ) نیز مرتبط است. یعنی نقطه جدایش به افزایش كارایی و اثربخشی در زنجیره عرضه كمك می كند. میزان این كارایی و اثربخشی با نزدیك تر كردن نقطه جدایش به مشتری نهایی بیشتر می شود. به تأخیر انداختن نقطه تغییر محصول خطر مواجه شدن با كمبود و همچنین مازاد موجودی را كاهش می دهد.
● كمینه كردن عدم اطمینان برای بیشینه كردن قدرت رقابت
علی رغم وجود تفاوت در ماهیت سیستم های عرضه ناب ،چابك و تركیبی، مكانیسم شلاق چرمی و نتایج نامطلوب حاصله تقریباً برای كلیه رویكرد ها یكسان است. بنابراین بدون توجه به نوع سیستم، به كار گرفته شده است. عدم اطمینان القایی از جانب سیستم است كه به شدت به كارایی و اثربخشی استراتژی آسیب می رساند. با این تفاسیر، كاهش عدم اطمینان القایی از جانب سیستم برای دریافت كامل منافع استراتژی، حیاتی و لازم است.
خوشبختانه حذف عدم اطمینان ناشی از سیستم ، تا حد زیادی از طریق مهندسی جریان مواد میسر می‌شود. تاویل (Towill) در سال ۱۹۹۹ یك سری قوانین اجرایی برای روان سازی جریان مواد به شرح زیر ارائه داده است:
۱) تنها محصولاتی را بسازید كه می‌توانید آنها را سریعاً فاكتور و ارسال كنید؛
۲) در یك دوره، تنها قطعات یا قسمتهایی را بسازید كه برای تولید یا مونتاژ در مرحلهٔ بعد نیاز دارید؛
۳) كمینه كردن زمان پردازش مواد در سیستم یعنی كاهش كلیه زمانهای تحویل؛
۴) استفاده از كوتاه ترین دورهٔ برنامه ریزی یعنی كمترین مقدار تولیدی كه قابلیت مدیریت كارا را دارد؛
۵) محموله‌های تأمین كنندگان را در مقادیر كوچك و تنها زمانی كه نیاز به پردازش یا مونتاژ وجود دارد دریافت كنید؛
۶) تشكیل خانوادهٔ محصولات و طراحی فرایندها متناسب با هر جریان ارزشی؛
۷) حذف كلیه عدم اطمینانهای فرایند؛
۸) شناخت مستندات ، ساده سازی آنها و سپس بهینه سازی زنجیره عرضه؛
۹) روان و شفاف كردن كلیه جریان های اطلاعات؛
۱۰) استفاده از سیستم های حمایت تصمیم گیری (DSS) منعطف، ساده ولی قابل اطمینان؛
۱۱) فرایندهای تجاری زنجیره عرضه بایستی یكپارچه باشند، یعنی همهٔ اعضای زنجیره به عنوان یك جزء از كل عمل كنند.
لازم به ذكر است كه این مجموعه قوانین از یك سری مطالعات گسترده شبیه سازی، تجربیات و مشاهدات صنعتی حاصل شده است.
● یكپارچگی عرضه های ناب و چابك از منظر اجرایی
یك روش شناسی برای بومی سازی این مفهوم، كاربرد قواعد تفكیك «آلشولر» (Altshuller)است كه متشكل از سیستم هایی بر پایه مفاهیم تجربی است. برای حل مسائل با این رویكرد، تناقضات و تضادها بایستی به صورتی شفاف تعریف شوند؛ یعنی قدم اول شناسایی پارامترهایی است كه در معرض نیازهای مخالف قرار دارند مانند: كلفت ولی نازك، بلند ولی كوتاه، گرم ولی سرد و ... . وی این موازنه را تحت عنوان «تناقضهای فیزیكی» نامگذاری كرده و برای تسهیل این قسمت، تفكیك و بررسی را در چهار حوزه زیر بخش بندی كرد:
▪ تفكیك نیازمندیهای فضایی مخالف یا متناقض؛
▪ تفكیك در كل و زیربخشهای جزئی؛
▪ تفكیك نیازمندیهای زمانی مخالف یا متناقض؛
▪ تفكیك بر حسب شرایط.
▪ یكپارچگی در فضا:
«اسكینر» در سال ۱۹۶۹ و همچنین «هیل» در سال ۲۰۰۰ لزوم تفكیك نیازمندیهای تولیدی را مطرح كرده اند. آنها در واقع معتقد بودند: بسته های بازار محصول به طرق مختلف در بازار رقابت می كنند و جداسازی خطوط تولیدی به علت وجود عوامل غیر همسنخ، ضروری است.
فیشر در سال ۱۹۹۷ بر شناسایی نیازهای متضاد در طراحی زنجیره عرضه از جنبه پیش بینی، تأكید می كند. او می گوید محصولات خاص و نو به شدت از جوانب فروش از دست رفته و مواجهه با كمبود تهدید می شوند در صورتی كه برای محصولات بازاری این شرایط خیلی سهل‌تر است. به خوبی مقابله با این شرایط را در قالب استراتژی‌های متفاوت عرضه نشان می‌دهد:
یكپارچگی كل و زیربخشها: نظریه نقطه جدایش از فرصت ایجاد شده در جهت به تأخیر انداختن طراحی نهایی و كاهش اثر تغییرات بالا دست استفاده می كند (Hoekstra et al. ۱۹۹۱). مطابق این اصل كارخانه، مونتاژ محصول نهایی را تا آنجا كه ممكن باشد به تأخیر می اندازد. شركتHP مدافع سرسخت این سیاست است و تكمیل محصول نهایی را تا آخرین موقعیتهای شبكه عرضه عقب می اندازد. به عنوان مثال پرینتر های ""Desk Jet این شركت در مراكز توزیع مطابق سفارش مشتریان مونتاژ می شوند. مدیریت با پیشه كردن این سیاست، با یك تیر دو نشان می زند: اولاً وضعیت بالا دستی را به وسیله نقطه جدایش پایدار می كنند؛ ثانیاً برای پاسخگویی سریع به پایین دستی نیز توانمند شده است. این جداسازی و تفكیك، نیازمند یك طراحیModular با توانایی برآوردن انتظارات لازم و كافی بازار است.
استفاده از موجودی احتیاطی (ذخیره اطمینان) به عنوان نقطه جدایش طی خطوط وابسته تولید و عرضه، سبب می شود تقاضای بالا دستی با سیستم عرضه ناب برآورده شود؛ از طرف دیگر، فراتر از نقطه جدایش، تقاضای متغیر و ناپایدار پایین - جریان از طریق سرمایه گذاری در ظرفیتهای اطمینان به جای موجودی، توسط سیستم عرضه چابك پاسخ داده می شود.
▪ یكپارچگی زمانی:
بهتر است این قسمت با یك مثال شهودی و واقعی تشریح شود: عرضهٔ لباسهای مد روز با مشكلات فراوانی چون: تقاضای ناگهانی, دوره های زمانی كوتاه و زمانهای تحویل طولانی مواجه است. كمپانی ورزشی «ابرمیر» لباس اسكی مد روز تولید می كند؛ این كمپانی از طریق سیستم سنتی در ماه اكتبر اقدام به تولید می كرد بدون اینكه تا فوریه باز خوردی از منافع تولید داشته باشد. در «ابرمیر» عدم اطمینان تقاضا به كمبود یا مازاد موجودی منجر می شد، چون مدیریت سعی داشت برنامه ریزی تولید را به وسیله موجودی، هماهنگ كند. برای مقابله با این مشكل پس از انجام یكسری پروژه های مهندسی به این نتیجه رسیدند كه رسالت زنجیره عرضه را بایستی از كارایی به پاسخ گویی سریع تغییر دهند؛ و این ایده را عملی كردند. با توجه به این هدف، زمانهای تولیدی را با توجه به احتمال وقوع هر كدام مرتب كردند. با این كار توانستند پاسخگوی تقاضا به محض دریافت آن در فوریه باشند. درواقع «ابرمیر»، تعادل و توازن بین كارایی و پاسخگویی را با تفكیك خطوط عرضه، بر مبنای زمان بهبود داد.
تمركز فرایندهای كم زمان بر كارایی و تمركز باقی سفارشها بر سرعت تحویل، یك تصمیم استراتژیك است كه در بسیاری از بنگاهها كاربرد خواهد داشت. در مورد اول، سرمایه گذاری در موجودی اطمینان سبب كارایی فرایندهای كم زمان می شود؛ در حالی كه در مورد دوم، سرمایه گذاری در ظرفیت اطمینان برای پاسخ سریع، سبب چابكی عرضه در راستای برآوردن تقاضای غیر خطی می شود.
یكپارچگی بر اساس شرایط: این قاعده نسبت به سه قاعده قبلی كلی تر است و در مجموع پارامترهایی چون پیروزی در بازار، ظرفیت اطمینان و تغییر را در بر می گیرد. این رویكرد از نظر ساختاری، معیارهای پیروزی در بازار مانند قیمت و سرعت تحویل یا به طور مشابه قاعده ظرفیت اطمینان را برای تفكیك تضادها به كار می برد.
به عنوان مثال، تضاد بین تمركز یا عدم تمركز از طریق تفكیك منابع و استفاده از ظرفیت دردسترس (ساختار سلولی و كارگاهی) مرتفع خواهد شد (Hill,۲۰۰۰)؛ جالب است بدانید تولید سلولی به خوبی ظرفیت اطمینان را جایگزین موجودی احتیاطی می كند.
● روش شناسی درخت حقیقت جاری
یك ابزار مدیریتی كه می تواند در یكپارچه سازی زنجیره عرضه خصوصاً حالتهای ناب و چابك مؤثر باشد روش شناسی درخت حقیقت جاری (CURRENT REALITY TREE = CRT) است. اهدافی كه به كمك این ابزار می‌توان پوشش داد به شرح زیر است:
۱) شناسایی مشكلات عمده كه باعث محدودیت خروجیها یا تضاد بین اهداف می شوند؛
۲) متمركز و هماهنگ كردن تلاشهای بهبود.
نكته ای كه در مورد ابزار حتما می بایستی مدنظر قرار بگیرد این است كه دامنه تأثیر این ابزار درون سازمانی است. درخت حقیقت جاری تحلیلگران را قادر می سازد شرایط را با یك درجه بالای اطمینان برای شناسایی واقعیتها مورد بررسی قرار دهند. زمانی كه در شرایط حساس، پیگیری آنچه در حال وقوع است بر عهده فردی گذارده شود، معمولاً اولین اقدام وی جمع آوری اطلاعات، سپس دسته بندی آنها و بعد از آن یافتن ارتباط میان آنها خواهد بود. در اینگونه تحلیلها، دسته بندی اغلب بر اساس حس شخص است كه این شیوه تحلیل برای مسایل بزرگ كارا نیست؛ بلكه به جای این بررسی كلی بهتر است یك یا دو نقطه مهم كه تأثیر قابل توجهی روی سایر زمینه ها دارند، شناسایی و تمركز بر آنها انجام شود.
▪ از طریق تعریف ارتباطات علل و معلولی (در واقع روش شناسی پیشنهادی فوق) تواناییهایی كه شخص كسب می كند به شرح زیر است:
۱) شناخت واقعیات از غیر آن بدون صرف زمان زیادی برای جمع آوری داده ها؛
۲) تمركز بر منشأ و عمده مشكلات به جای قسمتهای متأثر؛
۳) برقراری ارتباطی شفاف بین گذشته و حال.
به طور خلاصه، این تكنیك یك ابزار برای آزمایش دقیق فرضیه ها و شناسایی عوامل اصلی مشكلات سیستم است و به عنوان خروجی به ما می گوید چه چیزی در اطراف ما بایستی تغییر كند. نكته جالب راجع به این شیوه این است كه در صورت طراحی درست، همیشه جوابی را به كاربر ارایه می دهد. برای فهم بهتر یك نمونه مدل درخت حقیقت جاری را پیاده سازی می كنیم.
● نتیجه گیری
رویكرد عرضه ناب به ما اهمیت كاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه كاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را نشان می دهد. ولی با افزایش حساسیت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمینان تقاضا، زنجیره عرضه نیازمند مكان یابی استراتژیك موجودی و ظرفیت برای بهبود جریان است. انجام چنین كاری نیازمند دیدی جامع و تخصصی است، به ویژه آنكه تصمیمات داخلی، نوسان و ضایعات بیشتری را نسبت به سایر عوامل القا می كند.
سرمایه گذاری در ظرفیت به جای موجودی برای بهبود جریان مواد در واقع همان رویكرد عرضه چابك است و در این حوزه، كاربرد قواعد جدایش، شیوه ای مؤثر برای كاهش اثر تضادها و تناقضهاست. در نهایت، ملزومات عرضه چابك و ناب اگرچه در تضاد با یكدیگر هستند ولی تركیب این مفاهیم با اعمال برخی تعدیلات امكان پذیر خواهد گردید.

منابع و مأخذ:
۱. R. Stratton, R.D.H. Warburton. The strategic integration of Agile and Lean supply. Int. J. production Economics ۸۵ (۲۰۰۳) ۱۸۳-۱۹۸
۲. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Lean, Agile or Leagile? Matching your supply chain to the marketplace. Int. J. PROD. RES , ۲۰۰۰, VOL.۳۸,NO.۱۷ , ۴۰۶۱-۴۰۷۰
۳. Rachel Mason-Jones, Ben Naylor and Denis R. Towill. Engineering the leagile supply chain. Int. J. Agile Management Systems(۲۰۰۰) ۵۴-۶۱
۴. The TOC Center, Inc. Current Reality Tree
میلاد جاسمی زرگانی: كارشناس ارشد واحد مدیریت توسعه شبكه بهره وری – سازمان ملی بهره وری ایران
سارا مینائیان: كارشناس معاونت سرمایه گذاریهای صنعتی – سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران

منبع : ماهنامه تدبیر