روش‌ها و شیوه‌های مدیریت عملکرد و ارزیابی آن

مدیریت عملكرد و سیستم‌ها و روش‌های مربوط به آن در سازمان‌های مختلف از جمله شاخه‌های مدیریت امروز است كه بحث توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت را برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی دنبال می‌كند.
در این مقاله ضمن تعریف ارزیابی عملكرد، فرایند آن را بررسی و اهدافش را مشخص می‌كنیم. ارزیابی عملكرد فرایندی به منظور سنجش و اندازه‌گیری عملكرد در دستگاه‌های دولتی در قالب عباراتی نظیر كارایی، اثربخشی و توانمندسازی است كه قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی را دارد.
● تاریخچه ارزیابی عملكرد
تاریخچه ارزیابی عملكرد به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشكیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد.
● اهمیت ارزیابی
در عصر كنونی، تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر كرده است؛ به گونه‌ای كه فقدان ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امكانات، كاركنان، اهداف و استراتژی‌ها، یكی از علائم بیماری سازمان قلمداد می‌شود. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و كیفیت فعالیت‌های خود به ویژه در محیط‌های پیچیده پویا، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر نبود نظام ارزیابی و كنترل در یك سیستم به مبنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمانی تلقی می‌شود كه پیامد آن كهولت و در نهایت مرگ سازمان است. ممكن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یكباره آن از سوی مدیران عالی سازمان‌ها احساس نشود اما مطالعات نشان می‌دهد نبود نظام كسب بازخورد امكان انجام اطلاعات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت‌های سازمان را غیرممكن می‌كند، سرانجام این پدیده، مرگ سازمانی است.
از نگاه دیگر با ملاحظه نظام آفرینش می‌توان دریافت كه ارزیابی در بطن آن قرار دارد. وجود نظم بسیار موزون در جهان خلقت حكایت از حلقه بازخورد كاملاً حساب شده‌ای دارد و نظام ارزیابی به عنوان یكی از عناصر این حلقه مطرح است. هر چند ممكن است بشر به علت نقص دانش و اطلاعات قادر به تبیین آن نباشد ولی قوام و دوام یك سیستم منوط به وجود نظام ارزیابی و كنترل است.
صاحبنظران و محققان معتقدند عملكرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل‌های سازمانی است و مشكل بتوان سازمانی را تصور كرد كه مشمول ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد نباشد. آنان توجه به «عملكرد سازمان» را باعث توسعه تئوری سازمانی ذكر می‌كنند و عملكرد را موضوع اصلی در فضای عملی می‌دانند. در نتیجه این بحث توجه محققان، اقتصاددانان و مدیران اجرایی را به خود جلب كرده است.
ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.
ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌كند:
▪ با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می‌شود سیاست‌های تدوین شده به صورت موفقیت‌آمیزی اجرا شده‌اند یا خیر.
▪ با اندازه‌گیری نتایج مورد نظر سازمانی و همچنین اندازه‌گیری رضایت كاركنان و مشتریان می‌توان دریافت سیاست‌ها به طور صحیح تدوین شده‌اند یا خیر.
● اهداف ارزیابی عملكرد
▪ كنترل مداوم جریان امور در سازمان و استقرار چرخه مدیریت بهره‌وری
▪ شناسایی نقاط ضعف و قوت و مشكلات سازمان و تلاش در جهت شكوفایی و افزایش قابلیت‌ها و اصلاح فعالیت‌ها
▪ بهبود تصمیم‌گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت‌ها، برنامه‌ها و اهداف آینده دولت
▪ بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امكانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه‌های مصوب
▪ ارتقای پاسخگویی در مورد عملكرد برنامه‌ها
▪ ارتقای توانمندی سازمان در ارائه كمی و كیفی خدمات و رقابت پذیری در فضای ملی و بین‌المللی. هدف نهایی از عملكرد، افزایش كارایی و اثربخشی سازمان است.
از دیدگاه دیگر، مقصود عمده از ارزیابی در سازمان‌های دولتی موارد زیر را در برمی‌گیرد
▪ شناسایی هدف‌ها و وظایف سازمان و واحدهای سازمانی آن
▪ شناسایی برنامه فعالیت‌های سازمان
▪ شناسایی نحوه هدایت افرادی كه در سلسله مراتب سازمانی خدمت می‌كنند و بررسی میزان اختیارات آنان با توجه به حدود وظایفشان
▪ بررسی نحوه هماهنگ بودن سازمان‌ها با واحدهای سازمانی در جهت نیل به هدف مطلوب
▪ شناسایی وسایل و امكاناتی كه برای انجام كار در اختیار دارند و هزینه سازمان
▪ شناسایی این موضوع كه افراد با توجه به منابع و امكاناتی كه در اختیار دارند و هزینه‌ای كه به مصرف می‌رسانند، تا چه حد در رسیدن به هدف‌های مطلوب سازمان كوشش می‌كنند.
▪ تعیین موانع، مشكلات و مسائل موجود
می‌توان مقصود از اجرای برنامه ارزیابی را شناسایی وضع موجود، تعیین نقاط ضعف و قوت در ایفای وظایف و مسؤولیت‌ها، تعیین و تشخیص احتیاجات آموزشی راهنمایی سازمان‌ها در بهبود وضع كار آنها دانست. در حقیقت هدف اصلی باید راهنمایی سازمان باشد و به این ترتیب درجه كارآمدی و بازده كار سازمان بالا خواهد رفت.
● انواع ارزیابی
ارزیابی به دو نوع كلی طبقه‌بندی می‌شود:
▪ ارزیابی آینده‌نگر
▪ ارزیابی گذشته نگر
ارزیابی آینده‌نگر ـ همان طور كه از نامش پیداست ـ نوعی ارزیابی است كه اولاً قبل از تهیه برنامه انجام می‌شود، ثانیاً برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت گیرد. بنابراین ارزیابی آینده نگر مشخص می‌كند كه آیا مسئله و نیازی وجود دارد كه حقانیت ایجاد برنامه‌ای برای حل یا تأمین آن را توجیه كند و به این سؤال نیز پاسخ می‌دهد كه در صورت اجرا نشدن برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامدهای منفی مواجه می‌شود.
ارزیابی گذشته نگر برخلاف ارزیابی آینده نگر پس از اجرا یا تكمیل برنامه انجام می‌گیرد.
ارزیابی گذشته نگر به دو دسته طبقه‌بندی می‌شود:
▪ ارزیابی تكوینی
▪ ارزیابی تجمیعی
ارزیابی تكوینی، در مراحل اولیه اجرای برنامه انجام می‌شود و فرایندها و مدیریت برنامه را از ابعاد زیر مورد بررسی قرار می‌دهد:
▪ كار آهسته
▪ نیازهای مشتریان را مرتفع می‌كنند، یعنی مرتبط و مناسب هستند.
ز منابع را برای دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت مطلوب به كار می‌گیرد.
ارزیابی تجمیعی، در مراحل نهایی برنامه یعنی بعد از اتمام مدت مناسب انجام می‌گیرد. این فاصله، مدت زمان كافی برای تحقق نتایج مورد نظر برنامه را به وجود می‌آورد. ارزیابی تجمیعی همچنین می‌تواند پس از تكمیل یك برنامه انجام شود.
● فرایند ارزیابی عملكرد
هر فرایند شامل انجام مجموعه‌ اقدامات و فعالیت‌های خاصی است كه دارای ترتیب، توالی ویژه، منطقی و هدفمند است. ارزیابی عملكرد نیز از این قاعده مستثنا نیست و مستلزم پیمودن مراحل یاد شده است. رؤوس مراحل مورد نظر در ارزیابی عملكرد چنین است:
تدوین و یا بررسی رسالت‌ها،‌ مأموریت‌ها،‌ اهداف كلان و استراتژی‌ها
تدوین و تنظیم شاخص‌های ارزیابی عملكرد و تدوین و برقراری معیارها و استانداردها (عملكردی مرتبط با شاخص‌های ارزیابی و ابلاغ و اعلام انتظارات شاخص‌های ارزیابی شونده و اندازه‌گیری عملكرد واقعی)
مقایسه عملكرد واقعی با استانداردهای هر شاخص و اعلام نتایج و نحوه نیل به آنها به ارزیابی شونده و اقدام برای به كارگیری عملیات اصلاحی به منظور بهبود مستمر عملكرد ارزیابی شونده از طریق مكانیسم بازخورد. در شكل ۱ مراحل فرایند ارزیابی عملكرد نمایش داده شده است.
٭
● روش‌های اجرایی ارزیابی عملكرد سازمان‌های دولتی
▪ الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)
این روش هنگامی كه تصمیم‌گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم‌گیری رو به روست مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهای مطرح شده می‌توانند كمی و كیفی باشند. اساس این روش تصمیم‌گیری بر مقایسه‌های زوجی نهفته است. تصمیم‌گیری با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم آغاز می‌شود. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد. سپس یك سری مقایسه‌های زوجی صورت می‌گیرد. این مقایسه‌ها وزن هر یك از فاكتورها را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌كند. در نهایت منطق AHP به گونه‌ای ماتریس‌های حاصل از مقایسه‌های زوجی را با همدیگر تلفیق می‌كنند كه تصمیم بهینه حاصل شود.
با عنایت به مبانی نظری روش AHP، می‌توان گفت فرایند ارزیابی عملكرد به راحتی قابل مدل‏سازی به صورت سلسله مراتبی است.
▪ الگوی كارت امتیاز متوازن (BSC)
BSC یك الگو و یا به عبارتی یك چارچوب مفهومی برای تدوین مجموعه‌ای از شاخص‌های عملكرد در جهت اهداف استراتژیك است و در اولین گام آن می‌بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص شود. سپس با توجه به دیدگاه حاكم بر سازمان، اهداف استراتژیك تدوین می‌شوند و یا می‌بایست تدوین شده باشند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیك سازمان، عوامل حیاتی موفقیت مشخص می‌شوند. به همین ترتیب معیارهای استراتژیك تبیین و در نهایت برنامه اقدام تدوین می‌شود، قابل ذكر است الگوی BSC یكی از موفقترین الگوهای مورد استفاده در زمینه ارزیابی عملكرد قلمداد می‌شود.
▪ الگوی برنامه‌ریزی آرمانی (مدل GP)
برنامه‌ریزی آرمانی تكنیكی است كه نگرش متفاوتی را در مورد حل انواعی از مسائل برنامه‌ریزی كه دارای اهداف چندگانه و متعارض هستند ارائه می‌كند. برنامه‌ریزی آرمانی در پی حداقل كردن انحراف نامساعد هر یك از اهداف از سطح مشخص آرمان‌های مربوط به آنهاست. متغیرهای انحرافی دلالت بر مقادیری دارند كه نشان می‌دهند كدام یك از آرمان‌های متعدد، نسبت به سطوح مشخص خود بیشتر یا كمتر برآورده شده‌اند. هر یك از آرمان‌های مدنظر تصمیم گیرنده دارای اولویتی برگرفته از سلسله مراتب آرمان‌های مورد نظر هستند. برونداد این تكنیك مشخص خواهد كرد كه كدامیك از آرمان‌ها برآورده شده، كدام یك به دست نیامده و به چه میزان برآورده نشده‌اند.
▪ الگوی مهندسی مجدد
بیشتر افراد با وجود نارضایتی از وضع موجود و درك منافع بالقوه دگرگونی، از دگرگونی بیزارند. در روش PDCA فرایند مهندسی مجدد مطابق با ۴ گام ساده تشریح می‌شود:
ـ گام اول: نیاز سنجی،
ـ گام دوم: برنامه‌ریزی،
ـ گام سوم: اجرا،
ـ گام چهارم: سنجش و ارزیابی
در شكل ۲ فرایند شماتیك مهندسی مجدد آورده شده است.
٭
● الگوی فیشر
در این الگو، شاخص‌های ارزیابی عملكرد به سه دسته شاخص‌های كیفی، نیمه كمی و شاخص‌های كمی تقسیم شده‌اند. شاخص‌های كیفی، استدلالی و براساس قضاوت‌های ذهنی و درك شخصی افراد استوارند (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخص‌های نیمه كمی، شاخص‌های ذهنی جای خود را به شاخص‌های كمی داده‌اند. به عبارت دیگر، برای قضاوت‌های كیفی افراد ارزش كمی تعیین می‌شود. شاخص‌های كمی نیز می‌توانند فعالیت‌های صورت گرفته در سازمان را به صورت عدد و رقم بیان كنند.
● الگوی سنجش كارایی و اثربخشی
دو مفهوم اثربخشی و كارایی از چارچوب دانش مهندسی وارد ادبیات مدیریت شده‌اند. كارایی و اثربخشی با توجه به رویكرد سیستمی، بهره‌وری را تشكیل می‌دهند. در برخی سازمان‌ها، كارایی به اثربخشی منتهی می‌شود و در برخی دیگر بین این دو رابطه‌ای وجود ندارد اما برای افزایش بهره‌وری هر دو لازم هستند. اثربخشی با عملكرد و كارایی با بهره‌وری صحیح از منابع مربوط است. به این ترتیب یك مدیر موفق تدابیری اتخاذ می‌كند كه نه تنها به هدف‌ها دست یابد بلكه حداكثر استفاده را از منابع نیز ببرد. از این رو كارایی و اثربخشی (بهره‌وری) معیاری برای سنجش و ارزیابی عملكرد هستند؛ معیارهایی كه رابطه بین نهاده‌ها و ستاده‌های سازمان را ارزیابی می‌كنند.● الگوهای ممیزی كیفیت و مدیریت كیفیت جامع (TQM, ISO)
مدیریت كیفیت فراگیر با قرار دادن مشتری در مركز دایره و كوشش همه جانبه برای جلب رضایت وی، سعی در بهبود عملكرد سازمانی دارد. نگاه مدیریت كیفیت فراگیر ابعاد گسترده و فراگیری دارد ولی تضمینی وجود ندارد كه در همه زمینه‌ها موفق و در هر موقعیتی جوابگو باشد.
استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ در سال ۱۹۸۷ همزمان با ابداع جایزه مالكوم بالدریج مطرح شدند. در حقیقت در همان هنگام مبحث توجه به رضایتمندی مشتری در كنار سایر عوامل مؤثر بر كیفیت مطرح شد. این اتفاق را می‌توان یك تغییر پارادیم از تمركز داخلی به تمركز مشتری دانست. در كنار ویژگی‌های كلیدی مدل‌های جدید TQM مانند بالدریج، عواملی مانند رهبری، توانمندسازی، تفویض اختیار و نبود بروكراسی پدید آمدند كه به نوعی بر كاهش ثبات استانداردها و رویه‌های داخلی تأكید داشتند در كنار استاندارد ۹۰۰۰ ویرایش سال ۲۰۰۰ مدل‌های TQM نوین مظهر مدل بالدریج كه در سال ۱۹۹۷ دچار تغییرات مهمی شدند و مدل برتر تجاری اروپا (EFQM) نیز شكل گرفتند كه رویكرد آنها به سمت جایزه‌ای كردن اعمال كیفیت در سازمان است.
● (MBO) مدیریت برمبنای هدف
مقصود آن است كه سازمان با تمامی موجودیت و توان عملیاتی‌اش تلاش می‌كند به اهداف خود دست یابد. اهداف پیش از هرگونه اقدامی باید به وضوح تعیین، تفهیم و اعلام شوند.
اهداف با هدایت كردن تلاش كاركنان به سمت یك نقطه معین، جهت حركت سازمان را مشخص می‌كنند. اگر اهداف سازمان، شفاف و قابل درك باشند، می‌توان براساس آنها استانداردهای مشخصی را برای ارزیابی عملكرد سازمان وضع كرد. برای همین، اهداف را باید كمیت بندی كرد.
● مدیریت براساس ارزش‌ها (MBV)
در مدیریت برمبنای ارزش‌ها همه طرح‌ها، تصمیمات و عملیات در سازمان براساس ارزش‌ها هدایت و رهبری می‌شوند. باید دانست این سازمان‌ها نیستند كه مدیریت براساس ارزش‌ها را مؤثر می‌كنند بلكه این كار كاركنان است كه این تأثیر را به وجود می‌آورد.
اولین گام در به كارگیری مدیریت براساس ارزش‌ها در یك سازمان، پذیرش خالصانه فلسفه آن از سوی عموم است.
كاركنان باید باور داشته باشند كه MBV از جالبترین موضوعات برای سازمان و گروه‌های سهامدار كلیدی در طول زمان است.
● جایره ملی بالدریج
جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج یك جایزه سالانه برای شركت‌های امریكایی به منظور دستیابی به اهداف كیفی و تجارت مناسب است. اهداف این جایزه، ارتقای آگاهی از كیفیت به عنوان عنصری مهم در افزایش رقابت، درك نیازمندی‌های اجرای عالی و سهیم شدن در اطلاعات است.
معیارهای جایزه بالدریج، نگرش قابل قبولی برای مطابقت با مدیریت كیفیت جامع در هر سازمان فراهم می‌آورد. این معیارها برپایه ۱۰ مفهوم هستند:
▪ كیفیت مشتری گرا:
كیفیت توسط مشتریان مورد قضاوت قرار می‌گیرد. بنابراین در صورتی كه در تمامی مراحل، مشتری در نظر گرفته شده باشد، محصول رضایت مشتری را برآورده می‌كند. در نتیجه شناسایی نیاز مشتری و بازار ضروری است سپس این نیازها باید توسط فاكتورهایی مورد سنجش قرار گیرند تا با فعالیت‌های لازم، رضایت مشتری جلب شود.
▪ رهبری:
فرد اول سازمان می‌بایست جهت‌های حركت سازمان را برای جلب رضایت مشتری به طور واضح با انتظارات والا تنظیم كند.
▪ بهبود مستمر و یادگیری: دستیابی به بالاترین سطح عملكرد سازمانی نیازمند داشتن شیوه بهبود مستمر است.
▪ اهمیت دادن به كاركنان:
موفقیت سازمان در بهبود عملكرد، به مهارت و تحرك نیروهای سازمان بستگی دارد.
▪ واكنش سریع:
هم اكنون پاسخگویی به مشتریان و نیاز آنها و داشتن روشی انعطاف پذیر برای ایجاد قابلیت، از نیازهای اساسی هر سازمان به شمار می‌آید.
▪ كیفیت طراحی و پیشگیری:
مدیریت باید بر موضوع كیفیت طراحی و همچنین جلوگیری از اتلاف به طور ویژه تأكید كند.
▪ سازمان را در نظر بگیرد و تصمیم‌ها و برنامه‌ریزی‌های خود را بر این نگرش مبتنی كند.
▪ مدیریت با واقعیت:
سیستم مدیریت پیشرفته باید برپایه چارچوب اندازه‌گیری، اطلاعات و تجزیه و تحلیل باشد. اندازه‌گیری باید از استراتژی شركت و از تمامی مواردی كه بر فرایند و خروجی‌ها تأثیر می‌گذارند، ناشی شده باشد.
▪ توسعه مشاركت:
سازمان‌ها باید با مشتریان، كارمندان، تأمین كنندگان و سازمان‌های آموزشی مشاركت كنند. مشاركت ممكن است داخلی یا خارجی باشد.
● مسؤولیت اجتماعی و شهروندی:
ایجاد مسؤولیت به انتظارات اولیه سازمانی برمی‌گردد كه مواردی از قبیل ایمنی و سلامت و طول عمر محصول یا خدمات را شامل می‌شود. این مسؤولیت‌ها باید در نقاط مختلف سازمان و برای افراد مختلف تعیین شده باشد.
● هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC)
در این روش صرفاً پارامترهای مالی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و سایر حوزه‌ها، نظیر فرایندهای داخلی و نیز منابع انسانی بررسی نمی‌شوند. یكی از پیشرفت‌های مهم و قابل ملاحظه‌ای كه همزمان با شروع قرون بیست و یكم پدیدار شده، ظهور سیستم هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت است كه یكی از فنون موفق مدیریت هزینه قلمداد می‌شود.
گرچه مقالات و تحقیقات موضوعی بسیاری راجع به ABC تا اواخر دهه ۸۰ انجام شده است اما در عمل تا سال ۱۹۹۰ هیچ كس ABC را به عنوان یك فن هزینه‌یابی موثر قبول نكرد. اما از دهه ۹۰ به بعد این تكنیك مورد توجه قرار گرفت در این تكنیك هزینه‌های كارگری، مواد و هزینه‌ سربار و ... به عنوان هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، مد نظر است.
● EFQM مدل تعالی سازمانی
تغییرات اقتصاد جهانی و تلاش‌های صورت گرفته از سوی سازمان تجارت جهانی (WTO) در جهت جهانی كردن اقتصاد و افزایش رقابت، این نكته را به اثبات رسانده است كه برای حضور و بقا در بازارهای منطقه‌ای، جهانی و حتی داخلی باید توان و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان‌ها افزایش یابد. مدل‌های تعالی سازمانی با سرآمدی كسب و كار، به عنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم‌ها در سازمان‌های مختلف به كار گرفته می‌شوند. جایزه اروپایی كیفیت كه از سوی بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است، عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان كسب كرده است.
دیدگاه سیستماتیك قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرایندهای سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان‌های ایرانی كه معمولاً در این حوزه‌ها با مشكلات جدی رو به رو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.
مدل تعالی سازمانی EFQM به عنوان الگویی جامع در سنجش توان عملكردی سازمان‌ها از طریق طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملكرد سازمان‌ها، میزان تحرك هوشمندانه آنها در طراحی مطلوب مسیر حركت، اجرای بهینه اهداف، بررسی نتایج حاصله و سنجش اثربخشی اقدامات انجام شده، تحلیل و سطح كامیابی سازمان‌ها را در نیل به تعالی مشخص می‌كند.
این مدل براساس ارزش‌های TQM بنا شده است و چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مداوم ارائه می‌كند. معیارهای اصلی این مدل عبارتند از: رهبری، خط مشی و استراتژی، منابع انسانی، شراكت‌ها و منابع، فرایندها، نتایج مشتریان، نتایج منابع انسانی، نتایج جامع و نتایج كلیدی عملكرد.
● ارزش‌ها و مفاهیم بنیادی
ارزش‌ها و مفاهیم بنیادی تعالی بدون توجه به نوع فعالیت و اندازه سازمان‌ها،‌ برای تمام آنها قابل استفاده‌اند و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می‌كنند.
● منطق امتیازدهی
در بطن مدل تعالی سازمانی، منطقی برای امتیازدهی معیارها وجود دارد كه شامل چهار عنصر زیر است:
▪ نتایج: آنچه سازمان به دست می‌آورد.
▪ رویكرد: آنچه سازمان برای اجرا برنامه‌ریزی كرده است.
▪ جاری سازی: آنچه سازمان برای جاری سازی رویكردها انجام می‌دهد.
▪ ارزیابی و بازنگری: آنچه سازمان برای بازنگری و بهبود رویكرد صورت می‌دهد.
● نظام مدیریت هوشین
نظام مدیریت هوشین، نظامی برای ارائه چشم‌انداز و اهداف سازمان با روش‌های عملی و قابل سنجش است. هدف‌ها اساس تعیین فعالیت‌هایی هستند كه باید انجام گیرند. این نظام به ایجاد ضوابط لازم برای ارزیابی كمی و كیفی فعالیت‌ها نیز كمك می‌كند. به این ترتیب، تعیین هدف‌ها یكی از مهمترین عوامل اجرای مدیریت مؤثر در سازمان است. البته فرایند هدف گذاری باید متناسب با نیازهای هر سازمان باشد.
برخی از سازمان‌ها از ساختاری رسمی و خشك برای فرایند هدف گذاری استفاده می‌كنند؛ در حالی كه برخی دیگر فرایند غیررسمی را ترجیح می‌دهند.
● طرح‌ریزی
طرح‌ریزی، فرایند انجام بخشی از فعالیت‌ها را برای رسیدن به هدف مورد نظر ترتیب می‌دهد. معمولاً طرح‌ریزی وظایف،‌ مسؤولیت‌ها و هزینه‌های شروع عملیات را در قالب یك جدول سازمانی مشخص می‌كند.
برای یك طرح‌ریزی كامل گام‌های زیر را باید برداشت:
▪ تعیین هدف
▪ تعیین نتایج
▪ فرضیه‌ها
▪ تعیین منابع مورد نیاز
▪ شناسایی محدودیت‌ها
▪ تعیین گام‌ها یا وظایف اجرایی
▪ برنامه‌ریزی
▪ اجرا
▪ ارزیابی
در صورت رسیدن به اهداف بعدی و طرح‌ریزی‌های بیشتر برای یك مشكل ـ به خصوص با ساده‌تر كردن یك گام از طرح‌ریزی‌های قبلی ـ این چرخه از گام اول تكرار می‌شود.
● تعریف
از واژه ژاپنی هوشین كانری اقتباس شده است. هوشین سوزن براقی است كه جهت را نشان می‌دهد (قطب نما) و معنی كانری مدیریت یا خط‌مشی است. برنامه‌ریزی هوشین مانند قطب نمای مدیریت است كه همه را در سازمان به سمت یك مقصد مشترك هدایت می‌كند و عبارت است از یك سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت كه با تمركز بر خواست‌های مشتری، سازمان را برای دستیابی به آنها یكپارچه و متحد می‌كند.
برنامه‌ریزی هوشین جایگزین سایر استراتژی‌های مدیریتی نمی‌شود بلكه نوعی برنامه‌ریزی استراتژیك است كه هماهنگی‌های لازم را در جهت بهبود مستمر و دستیابی به اهداف انجام می‌دهد. هوشین با انتخاب منطقه‌ای كه نیاز به بهبود دارد، اطمینان می‌یابد. افراد مناسب این كار درگیر مسئله‌اند تا از این طریق بهبود حاصل شود. اغلب از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیك تعدادی هدف بلندمدت منتج می‌شود. فرایند برنامه‌ریزی هوشین می‌تواند به منظور تعیین برخی از اهداف بلندمدت كه باید در برنامه یك ساله سازمان قرار گیرند، استفاده شود. فرض بر این است كه برنامه بلندمدت سازمان شامل تعداد زیادی هدف است كه در یك سال نمی‌توان به همه آنها دست یافت لذا هوشین برای تمركز بر تعداد محدودی از اهداف مهم به سازمان كمك می‌كند.
● اجزای تشكیل دهنده
▪ تمركز كل سازمان: به صورت تمركز بر تعداد محدودی از اهداف مهم كه برای موفقیت سازمان ضروری‌اند.
▪ تعهد به مشتری: اهداف و ابزار رسیدن به آنها را در كلیه سطوح سازمانی به نحوی تعریف كند كه هدف، برآورده كردن نیازها و انتظارات مهم مشتریان باشد.
▪ شكستن اهداف به سطوح پایین‌تر سازمان: به این ترتیب كاركنان از نقش خود در دستیابی به اهداف آگاه خواهند شد. به این ارتباط می‌توان به صورت یك ریسمان طلایی نگاه كرد كه كلیه كاركنان را با موضوعاتی كه برای مشتریان و خودشان مهم است، ارتباط می‌دهد.
▪ شعور جمعی برای تهیه برنامه: از طریق ارتباطات و مذاكره از بالا به پایین و از پایین به بالا كه catchball نامیده می‌شود.
▪ ابزار و روش‌ها: باید مفید، واضح و قابل استفاده باشند. تعدادی از ابزارهای برنامه‌ریزی و مدیریت عبارتند از: نمودار روابط، نمودار درختی، ماتریس تصمیم و جدول برنامه تصمیم فرایند
▪ ارزیابی پیوسته فرایند: به منظور آسان سازی یادگیری و بهبود مستمر مورد استفاده قرار می‌گیرد.
● نكات اجرایی
▪ مشاركت تمام سرگروه‌ها / سرگروه‌های كاری؛ همه كاركنان در ساخت دورنمای شركت مشاركت می‌كنند.
▪ اهداف عملكردی و نیز استانداردهای كیفی توسط تیم‌ها تعیین می‌شود.
▪ ارتباط وسیع در سطح سازمان: ارتباط‌های بسیار كه باعث اطمینان از درك همگانی می‌شوند و اهداف را مد نظر افراد و سازمان نگاه می‌دارند (باعث زنده ماندن برنامه‌ها می‌شوند.)
● گام‌های برنامه‌ریزی هوشین
▪ هدف را انتخاب كنید.
▪ وضعیت جاری سازمان را معلوم كنید.
▪ معلوم كنید سازمان می‌خواهد در آینده چه شود. (vision)
▪ معلوم كنید سازمان باید بر چه موضوعاتی تمركز كند تا به اهداف و دورنمای خود برسد.
▪ به سازمان نظم دهید (سازمان دهی كنید).
▪ اهداف سالانه و نیز معیارهای شفاف برای موفقیت (دستیابی به اهداف ـ مترجم) را معلوم كنید.
▪ ابزار مورد نیاز را تأمین كنید (تعیین نحوه دستیابی به اهداف).
▪ در تعیین اهداف و ابزار (برای رسیدن به اهداف ـ مترجم) از نظرات كلی سازمان استفاده كنید.
▪ طرح سه تا پنج ساله را نهایی كنید.
▪ طرح را اجرا كنید.
▪ اجرا
▪ نظارت بر پیشرفت
▪ نظارت كنید، بهبود دهید.
▪ مشكلات را شناسایی و هرچه سریع‌تر و در نزدیك‌ترین سطح، آنها را حل كنید.
▪ آموزش را در سطح سازمان توسعه دهید.
▪ بر نتایج، طرح و فرایند برنامه‌ریزی نظارت داشته باشید و آن را بهبود دهید.
▪ میزان پیشرفت را شناسایی كنید، جشن بگیرید.
● نتیجه گیری
ارزیابی و مدیریت عملكرد یكی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیك است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملكرد كاركنان و سازمان به حساب می‌آید.
در صورتی كه مدیریت عملكرد یا ملزومات و پیشنیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می‌تواند بخشی از مسائل و مشكلات سازمان را شناسایی و در جهت حل آنها راهكارهای عملی ارائه كند. مدیریت عملكرد نگرش جامعی به عملكرد افراد و سازمان دارد و با ساز و كارهایی مشخص بین عملكرد فردی و سازمانی سینرژی ایجاد می‌كند.

علی ارشدی خمسه
واحد مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیك مگاموتور
منابع
۱- ارزیابی عملكرد، دفتر بهبود مدیریت و ارزیابی عملكرد، معاونت امور مدیریت و منابع انسانی، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، اردیبهشت ۱۳۸۲.
۲- مدیریت كیفیت فراگیر: (TQM) رجب بیگی، مجتبی و سلیمی، محمد حسین، مركز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مركز نشر دانشگاه صنعتی امیركبیر، چاپ اول، ۱۳۷۴.
۳- مدیریت براساس ارزش‌ها: كن بلانكارد ـ مایكل آكانر، مترجم: كامران پروانه، نشر آبنگاه، ۱۳۸۲.
۴- مدیریت شگفت انگیز: كنت بلانچارد، شلدون بالز، مترجم صدیقه ابراهیمی، نشر نسل نواندیش، زمستان ۱۳۸۳
۵- Baldrige Assessment Strengthens Compettive Position, Milwaukee ۲۰۰۱, Marksleggitt.
۶- هوشین كانری یا مدیریت كیفیت جامع: اوجی آكائو ـ ترجمه داوود محب علی و محمد جابری، انتشارات مركز آموزش مدیریت دولتی، تهران، ۱۳۷۶
۷- دومین همایش نظارت و بازرسی، سازمان بازرسی كل كشور، تیر ۱۳۸۵
۸- مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل، دكتر منوچهر نجمی و مهندس سیروس حسینی، چاپ پنجم، ۱۳۸۴

منبع : اندیشه گستر سایپا