شرکت جنرال الکتریک

ویژگی شركت جنرال ‌الكتریك (GE) تنها در این نیست كه قدیمی‌ترین و پرارزش‌ترین بنگاه اقتصادی جهان است؛ بنیانگذار این شركت، توماس ادیسون است و اكنون با ۱۵۰ میلیارد دلار درآمد در رتبه هشتم شركتهای برتر جهانی ایستاده است؛ بسیاری اختراعات و ابداعات توسط محققان این شركت صورت گرفته و تجهیزات و وسایل موثری برای بهبود سطح زندگی انسانها توسط آن عرضه شده است؛ یك شركت جهانی كه در زمینه نوآوری و كیفیت پیشتاز است، جنرال الكتریك است، اما جنرال‌الكتریك شركتی است كه مفهوم و تاثیر رهبری را در قاموس شركتهای صنعتی جهان و مدیریت كسب و كار معنای دیگری بخشید. نام جنرال‌الكتریك با نام جك ولش مدیرعامل افسانه‌ای شركت در دو دهه ۸۰ و ۹۰ گره خورده است.
او بود كه انقلابی عظیم در شركت ایجاد كرد و سبكی از رهبری را در عرصه كسب و كار بنگاههای اقتصادی ارائه داد كه شعاع تاثیرات آن تا سالهای طولانی باقی خواهد بود. جك‌ولش برگ دیگری به پرونده موفق این شركت عظیم صنعتی افزود: نگاهی نو به امر رهبری سازمانها و عرضه داشت سبكی نوین در این عرصه.
● تاریخچه
مخترع نام‌آور، توماس ادیسون در سال ۱۸۷۸(م) شركت لامپ‌های الكتریكی ادیسون را بنا نهاد. هدف او تولید تجاری یكی از اختراعات تاثیرگذار او یعنی لامپ الكتریكی بود، گرچه تولید و عرضه سایر اختراعات نیز در دستور كار او قرار داشت. اولین كارخانه تولید لامپ در سال ۱۸۹۰ توسط او تاسیس شد. دو سال بعد، ادغام شركت ادیسون با شركت توماس هاستون، شركت جنرال الكتریك را پدید آورد و چارلز كافین به عنوان مدیرعامل شركت تازه تاسیس یافته تا سال ۱۹۱۲ رهبری آن را برعهده گرفت.
اولین آزمایشگاه تحقیقات علمی شركت باحضور سه نفر درسال ۱۹۰۰ پابه عرصه وجود نهاد. در سیر زمان، ابداعات و اختراعات و تجهیزات بسیاری از سوی شركت روانه بازار مصرف گردید: از پنكه برقی درسال ۱۹۰۲، توربین‌های عظیم بخار (۱۹۰۳)، نان برشته كن برقی (۱۹۰۵)، لكوموتیو برقی (۱۹۰۸)، اجاق برقی (۱۹۱۰)، لامپ خودرو (۱۹۱۲)، پلاستیك های رزینی (۱۹۱۲)، لوله اشعهX) ۱۹۱۳)، یخچال (۱۹۱۷)، تجهیزات ارتباطات رادیویی (۱۹۱۸)، موتور قدرتمند هواپیما (۱۹۱۸)، تجهیزات اشعه X) ۱۹۲۰)، ایستگاههای رادیویی (۱۹۲۲)، تلویزیون (۱۹۲۷)، تاسیس كارخانه پلاستیك سازی و عرضه بسیاری لوازم خانگی و مصرفی و صنعتی (۱۹۳۰)، ماشین لباسشویی (۱۹۳۰)، تهویه مطبوع (۱۹۳۲)، دستگاههای برقی كوچك آشپزخانه نظیر همزن (۱۹۳۶)، اولین شبكه تلویزیونی (۱۹۴۰)، اولین موتور جت (۱۹۴۱)، تجهیزات ناوبری اتوماتیك هواپیما (۱۹۴۳)، تجهیزات راداری (۱۹۴۵)، باران ساز (۱۹۴۶)، یخچال دو‌در (۱۹۴۷)، تجهیزات پخت نان (۱۹۴۷)، موتور جت با سه برابر سرعت صوت (۱۹۵۷)، مغناطیس‌های ابررسانا (۱۹۶۲)، نور لیزر (۱۹۶۲)، تجهیزات اسكن بدن انسان (۱۹۷۶)، اولین رادیوی ساعت‌دار برنامه‌خور (۱۹۷۸)، آبمیوه‌گیر (۱۹۷۸)، فیبر نوری (۱۹۸۱)، سفینه فضاپیمای مشاهده‌گر مریخ (۱۹۹۲)،... تا سیستم‌های جامع بیمه، بهداشت و رسانه‌ای.
جنرال الكتریك در زمان رهبری پیشین خود، جك ولش كه در دو دهه ۸۰ و ۹۰ استمرار داشت تغییرات بسیاری به خود دید. ولش از ۳۵۰ كسب وكار، بسیاری را برچید، فروخت یا ادغام كرد و ۱۱ حوزه برتر را برای رهبری جهانی برگزید. این ۱۱ شركت ۹۰ درصد درآمد شركت را كسب می‌كردند. او فعالیتهای نفتی، نیمه هادی، مبدل‌های بزرگ، تهویه مطبوع، رادیو، كابل و لوازم خانگی كوچك را حذف كرد و فعالیتهای خدماتی، بهداشتی، بیمه‌ای و رسانه‌ای را گسترش داد. به‌گونه‌ای كه امروز و بیش از ۶۰ درصد درآمد شركت از عرضه خدمات مختلف مالی و بیمه‌ای حاصل می شود و حدود نیمی از سود عملیاتی شركت در خارج از آمریكا به‌دست می‌آید.
● حوزه‌های فعالیت
همانگونه كه در قسمت تاریخچه اشاره شد، حوزه‌های فعالیت جنرال الكتریك موارد بسیاری را دربر می‌گیرد. این حوزه‌های كسب وكار در آغاز دهه ۱۹۸۰ كه جك ولش رهبری شركت را به‌عهده گرفت از ۳۵۰ فراتر می‌رفت اما تحت رهبری او تنها كسب وكارهای برتر باقی ماندند و بقیه فروخته یا ادغام شدند. امروزه جنرال‌الكتریك از۶ كسب وكار عمده تشكیل شده كه هریك واحدهایی را در بر می‌گیرد:
۱ ) مالی بازرگانی نظیر وام، لیزینگ، برنامه‌های مالی و بیمه‌های تجاری؛
۲ ) صنعتی نظیر محصولات برقی و صنعتی، لوازم خانگی بزرگ، سیستم‌های اتوماسیون كارخانجات، پلاستیكها، محصولات سیلیكونی و كوارتزی، فناوری سنسورها؛
۳ ) مالی مشتری نظیر خدمات اعتباری، كارتهای بانكی، بیمه‌های اعتباری؛
۴ ) بهداشت؛ پارادایم نوین در مراقبت از بیماران. هم‌اكنون ۳۲۰ هزار ماشین عكسبرداری عارضه‌یابی بیش از ۲۳۰ میلیون اسكن در سال می‌گیرد؛
۵ ) NBCبین‌المللی، شبكه خبری واطلاع‌رسانی و تفریحی؛
۶ ) زیربنایی نظیر موتورهای هواپیما (۱۷ هزار و۸۰۰ موتور در بیش از ۸۱ هزار هواپیما در ۴۰۰ خطوط هوائی سالانه ۶۶۰ میلیون مسافر را جابه‌جا می‌كند)، گاز، نفت، انرژی، فناوری و خدمات فرایندهای ریلی، توربین (۳۰۰۰ توربین حدود ۷۰۰ گیگاوات انرژی در جهان تولید می‌كند).
● فرهنگ سازمانی و ارزشها
ارزشها كلید موفقیت جنرال الكتریك است. ارزشها فراتر از كلمات هستند و روح جنرال الكتریك را منعكس می‌كنند و راهنمایی برای حركت و رفتار در بطن تغییرات به‌شمار می‌آیند. بیش از ۱۲۰ سال است كه جنرال الكتریك به‌خاطر عملكرد و روح خلاقش تحسین شده است. مجله فورچون در سال ۲۰۰۶ برای ششمین بار شركت را به‌عنوان اولین رتبه در شركتهای تحسین‌برانگیز معرفی كرده است. از دیدگاه شركت، ارزشها همه چیز است. شركت كسانی را كه به ارزشها بها نمی‌دهند كنار می‌‌گذارد هرچند كارشان نتیجه بخش باشد. ارزشها در شركت عبارت است از: اشتیاق، كنجكاوی، ابتكار، پاسخگویی، همراهی، تعهد و هیجان.
▪ ولش ارزش اول در جنرال الكتریك را درستی می‌دانست و برموارد زیر تاكید داشت:
ـ عشق به برتری
ـ تنفر از دیوانسالاری
ـ پذیرش اندیشه‌ها و پیشنهادها
ـ نگرش به دگرگونی به‌عنوان فرصت نه تهدید
ـ اندیشه جهانی داشتن
ـ هدفهای پرچالش برگزیدن
ـ پاسخگویی و تعهد
ـ رفتار بدون مرز
ـ مشاركت
ـ داشتن دیدگاه روشن، ساده و واقع‌گرا
ـ سرشار از انرژی و توان و نیرودهی به دیگران.
▪ در بیانیه ارزشهای كنونی شركت بر چهار مورد تاكید شده است:
۱ ) رؤیابینی :
رؤیابینی و خلاقیت از همان زمان تشكیل شركت كه ادیسون با ایده‌های خود جهان را تغییر داد وجود داشت. جنرال الكتریك تنها به دلیل یك قابلیت خود برتر از دیگران ایستاده است و آن قابلیت رؤیابینی است. این احساس، همه چیز را ممكن جلوه می‌دهد. جسارت و جرئت می‌دهد كه چیزی بزرگتر و بهتر باشد. دعوتی است به رویاپردازی و انجام فعالیتها و كارهایی كه نمی دانید می توانید انجام دهید.
۲ ) حل مسئله :
هركسب و كار یك دلیل و فلسفه وجودی دارد. باید به این پرسش پاسخ دهد كه چرا ما هستیم. در مورد جنرال الكتریك این پرسش، یك پاسخ دارد. ما هستیم تا مسائل را برای مشتریان و اجتماع و خود حل كنیم.
۳ ) ساختن :
از صفر تا ۶۰ در ۶ ثانیه، كوشش از صفر تا ۵ میلیارد دلار در ۵ سال. این چشم‌انداز آینده نیست. مقصد نیست، بلكه یك تلاش است برای رشد و توسعه. برای رسیدن به آینده تنها یك راه وجود دارد: ساختن.
۴ ) رهبری :
سه واژه و مفهوم پیشین بدون رهبری فقط یك لفظ است. مسئولیت رهبری هدایت چیزی كه امروز بود و نیست بلكه مسئولیت تغییر است. تغییر اساسی چیزی است كه رهبری نامیده می‌شود.
● منابع انسانی
زمانی كه در سال ۱۹۸۱، جك ولش مدیرعامل افسانه‌ای جنرال الكتریك به‌قدرت رسید، ۴۰۴ هزار نفر در آن شركت عظیم مشغول به كار بودند. او این تعداد را طی یك دهه به ۲۲۰ هزار نفر تقلیل داد و بدین جهت به «جك نوترونی» معروف گشت. ولش به یك انقلاب ساختاری دست زد، لایه‌های اضافی سازمانی را حذف كرد و ۲۵ هزار پست مدیریت، ۵۰۰ مدیریت ارشد و ۱۳۰ معاون را كاهش داد.
او براین باور بود كه باید شركت را جمع‌وجورتر، سخت‌كوش‌تر و رقابتی‌تر كرد. در آن زمان، كاركنان شركت، آن را چون ابركشتی نفتكش می‌دانستند كه نیرومند و پایدار در آب است اما ولش می‌خواست شركت بیشتر مانند قایقی پرشتاب باشد كه تند و چابك به حركت در می‌آید. او از دیوانسالاری بیزار بود. ولش معتقد بود عامل موفقیتهای شركت مردمان بزرگ بوده‌اند نه راهبردهای بزرگ، بدین جهت كار خود را یافتن اندیشه‌های بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر سازمان با شتاب حركت نور می‌دانست.
ولش دگرگونی را یك شعار نمی‌دانست. معتقد بود دگرگونی از انتصاب آدمهای مناسب در جایگاه شغلی مناسب به‌دست می‌آید. بدین جهت بود كه مركز آموزش شركت در كروتون ویل را تاسیس كرد و آن را جایگاهی برای نشست طوفانهای ذهنی و چالش اندیشه‌های مدیران ارشد و آموزش و تربیت مدیران تازه كار قرار داد.
اكنون این مركز كه به مركز یادگیری جك ولش موسوم است مهم‌ترین دانشكده مدیریتی وابسته به صنایع در جهان به‌شمار می‌آید. در سال ۲۰۰۴، ۱۰ هزار و ۶۲۸ فراگیر در ۴۶۵ دوره آموزشی این مركز حضور یافته اند. علاوه بر آن، شركت چند مركز آموزش كسب و كار در آمریكا و خارج آن تاسیس كرده است. جنرال الكتریك سالانه بیش از یك میلیارد دلار در زمینه آموزش و توسعه منابع انسانی بیش از ۳۰۰ هزار نفر كاركنان خود هزینه می كند. این افراد در بیش از ۱۰۰ كشور جهان مستقر هستند. با احتساب ۷۰۰ هزار نفر نیروی وابسته، بیش از یك میلیون نفر وابسته به شركت هستند كه بیش از نیمی از آنها در آمریكا هستند و سالانه بیش از ۱۶ میلیارد دلار حقوق دریافت می كنند.
آرزوی جك ولش آن بود كه جنرال الكتریك بزرگترین سازمان یادگیرنده درجهان شود. او به مأموریت مركز آموزش كروتون ویل كه عبارت بود از «خلق، تشخیص و توسعه و انتقال یادگیری سازمانی برای جنرال الكتریك رقابتی» بسیار دل بسته بود. «جف ایملت» مدیرعامل فعلی شركت نیز می گوید كه یك سوم وقت خود را روی افراد صرف می كند. او تمام ماه آوریل را در «فرایند توسعه استعداد» كه "SESSION-C" نامیده می شود می گذراند. در این مدت او با رهبران كلیدی آینده شركت بحث و سعی می كند با آنها ارتباط شخصی برقرار سازد. او وقت زیادی را نیز با ۶۰۰ رهبر بالای شركت می گذراند. ایملت معتقد است «هر لحظه یك فرصت یادگیری و هر فعالیت یك منبع ارزیابی» است.
● نوآوری
نوآوری بنیان گذشته و كلید آینده جنرال الكتریك است. آنچه عمر طولانی و موثر این شركت را تضمین كرده ارزش اول شركت یعنی رؤیاپردازی و خلاقیت است. سیر سلسله تحقیقات و نوآوریها و عرضه فرآورده ها و خدمات شركت، كه به بخشی از آن در قسمت تاریخچه اشاره رفت مؤید این حقیقت است. امروزه نیز شركت در عرصه های پیل های سوختی، هیدروژن، انرژی خورشیدی، توربین های گازی پربازده، فناوریهای تمیز زغال سنگ، داروهای مولكولی، آزمایشگاههای قابل حمل، عارضه یاب های فوق پیشرفته بهداشتی و... به فعالیت مشغول است. اولین جایزه نوبل توسط محققان جنرال الكتریك در سال ۱۹۳۲ برای كارهای تحقیقاتی در حوزه شیمی سطح و دومین جایزه در سال ۱۹۷۳ در زمینه نیمه هادیها به دست آمد.● كیفیت
جنرال الكتریك معتقد است كیفیت مسئولیت همه كاركنان است. اگر خواهان موفقیت هستیم، هر فرد باید با انگیزه و آگاهی در این موفقیت سهیم باشد. كیفیت در سه حوزه فرایند، كاركنان و كسب رضایت مشتری قابل تفكیك است. رهبران متعهد به فراهم آوردن فرصتها و زمینه ها برای كاركنان هستند تا بتوانند با تكیه و تمركز بر استعداد و انرژی خوب در جلب رضایت مشتری بكوشند. افراد نتایج را می آفرینند. مشاركت همه كاركنان در رویكرد شركت ضروری محسوب می شود. همه كاركنان باید در زمینه راهبرد، ابزارهای كیفی و تكنیك های كیفیت شش سیگما آموزش ببینند.
كیفیت مستلزم آن است كه ما به كسب و كار خود از منظر مشتری بنگریم نه خودمان. باید فرایندها را از بیرون ببینیم. اگر نیازها و فرایندها را با تفكر از برون به درون (OUTSIDE-IN THINKING) از دید مشتری ببینیم می توانیم كشف كنیم كه آنها چه می بینند و چه احساسی می كنند. با این آگاهی می توانیم حوزه هایی مشخص كنیم كه ارزشهای جدیدی بیافرینیم. این مشتری است كه كیفیت را تعیین می كند. آنها هستند كه عملكرد، پایداری، قیمتهای رقابتی، تحویل به موقع، خدمات و همه چیز را توقع دارند.
فقط خوب بودن كافی نیست، ایجاد شعف در مشتری نیز ضروری است. اگر ما چنین نكنیم دیگران این كار را انجام خواهند داد.
در سال ۱۹۸۸ و در زمان رهبری جك ولش بر جنرال الكتریك، فرایند «خرده گیری و چاره جویی» (WORK-OUT) به عنوان محركی برای بهره وری و كارایی بهتر ابداع شد. در ابتدا، هدف تعیین و تشخیص و حذف فرایندها و فعالیتهای ناكارامد بود كه از سالهای قبل و زمانی كه لایه های مدیریتی بسیار بود وجود داشت. پس از ساختاربندی مجدد، بسیاری گروهها با افراد كمتر كار بیشتری می كردند. این نشستها شامل تشخیص حوزه های نیازمند بهبود بود كه افراد را از قسمتهای مختلف فرایند نظیر طراحی، بازاریابی، تولید، فروش و... برای تشخیص و فهم روش بهتر كار گردهم می آورد. تیم ها خارج از محیط معمول كار، ملاقات و بحث می كنند و توصیه ها و راهكارهای آنان به مدیران مسئول ارائه می شود.
آنان در جا می توانند آن را بپذیرند یا رد كنند. این روش تغییر را در سازمان تسریع و مشاركت افراد را بیشتر كرد. امروزه این نشستها جزیی از زندگی روزمره جنرال الكتریك است. این نشستها، دیوانسالاری را نابود ساخت و فرهنگ اخذ ایده های مختلف از هركس و هرجا را فراهم آورد. رفتار بی‌مرزی را ایجاد كرد و محیط یادگیری را پدید آورد كه به حركت شش سیگما منجر گشت. هم اكنون تفكر فرایندی و كیفی شش سیگما در هر سطح و قسمتی در شركت جاری است. فرایند خرده گیری و چاره جویی دهه ۸۰ ، امروزه در قالب شش سیگما به عنوان روش كار شركت ادامه یافته است. شش سیگما چشم انداز و فلسفه ای است كه بخشی از فرهنگ كسب و كار جنرال الكتریك است.
این فرایند سازمان یافته به تمركز روی توسعه و تحویل محصولات و خدمات تقریبا بی نقص كمك می كند. دیدگاه رایج كسب و كار، از درون به بیرون و برپایه معدل و متوسط ارقام سالهای گذشته استوار است. مشتریان ما براساس متوسط روی عملكرد ما قضاوت نمی كنند بلكه آنها انحرافات را در هر فرایند و هر فعالیت و محصول و عمل ما لمس می كنند. بدین جهت شش سیگما ابتدا روی كاهش انحراف فرایندها و سپس بهبود قابلیت آنها متمركز می شود.
كلمه سیگما یك واژه آماری است كه مقدار انحراف یك فرایند را از حالت ایده‌آل و كمال و بدون نقص اندازه‌گیری می كند. اگر شما بتوانید نقصها و انحرافات را اندازه بگیرید با ایجاد سیستمی می توانید آنها را حذف و تاحد امكان نزدیك نقص صفر حركت كنید. برای دستیابی به كیفیت شش سیگما، یك فرایند نباید بیش از ۴/۳ نقص در یك میلیون فرصت تولید كند.
● فروش:
جنرال الكتریك به عنوان هشتمین شركت برتر جهانی در لیست فورچون، در سال ۲۰۰۵، ۸/۱۵۲ میلیارد دلار درآمد و ۸/۱۶ میلیارد دلار سود داشته است.
▪ نسبت كسب این درآمد به شرح زیر بوده است:
ـ آمریكا: ۵۳ درصد
ـ اروپا: ۲۶ درصد
ـ آسیا و اقیانوسیه: ۱۰ درصد
ـ آمریكای لاتین: ۶ درصد
ـ خاورمیانه، آفریقا: ۵ درصد
زمانی كه در آغاز دهه ۱۹۸۰، جك ولش به رهبری شركت رسید، درآمد شركت ۲۵ میلیارد دلار و سود آن ۱/۵ میلیارد دلار بود. میراث ولش زمانی كه در سال ۲۰۰۱ شركت را ترك كرد، شركتی بود با دارایی بیش از ۴۰۰ میلیارد دلار كه با ارزش ترین شركت دنیا محسوب می شد. امروزه دارایی شركت بالغ بر ۶۷۰ میلیارد دلار است.
● مدیرعامل:
جنرال الكتریك ۱۲۸ ساله تاكنون ۲۰ مدیرعامل داشته است. اگر توماس ادیسون را بنیانگذار و اولین رهبر سازمان بدانیم، جك ولش مدیرعامل افسانه ای شركت نوزدهمین آن است كه مقتدرانه طی دودهه ۸۰ و ۹۰ یعنی از سال ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱ رهبری سازمان را دردست داشته است. تغییراتی كه او در جنرال الكتریك ایجاد كرد شگفت انگیز است. او با شعار «همه كسب و كارها باید در بازار خود شماره یك یا دو باشند» بسیاری از كسب‌وكارهای غیرموثر و غیرراهبردی را فروخت یا ادغام كرد و شركت را در عرصه خدمات در كنار محصولات صنعتی سرآمد ساخت. ولش پس از ۴۰ سال حضور در شركت كه ۲۰ سال آن در سمت مدیرعاملی بود در سال ۲۰۰۱ جای خود را به جف ایملت (JEFF EMELT) جانشین خود سپرد.
«ایملت» قبل از آن از سال ۱۹۹۷، مدیرعامل سیستم های پزشكی جنرال الكتریك بود كه یك شركت ۱۲ میلیارد دلاری در صنعت خدمات بهداشتی محسوب می شد. او از سال ۱۹۸۲ به جنرال الكتریك پیوست و در كسب‌وكارهای پلاستیك، لوازم خانگی و پزشكی نقش رهبری ایفا كرده است. در سال ۲۰۰۳ به انتخاب فایننشال تایمز مرد سال شد. «ایملت» كارشناس ریاضی كاربردی و دارای مدرك MBA ازدانشگاه هاروارد است. ایملت معتقد است «جنرال الكتریك یك شركت بزرگ است. ما فكر می كنیم بزرگ زیباست. در جنرال الكتریك اندازه ما، نتیجه و دستاورد تعهد كاركنان به تعالی و پیروزی است. ما یك شركت چند كسب و كاره با رشد سریع در جهان هستیم. هدف ما فقط این نیست كه بزرگ باشیم بلكه آن است كه از بزرگی خود بهره ببریم و به عظمت برسیم».
● آینده
مدیرعامل فعلی جنرال الكتریك معتقد است انجام جهانی كسب و كار یك واقعیت در قرن بیست و یكم خواهدبود. برای موفقیت در این قرن باید به مشتریان در سراسر جهان خدمت ارائه داد. ایملت اذعان می كند كه جنرال الكتریك تاریخچه مطلوبی در نوآوری فناوریها و عملیات مدیریت دارد كه در بسیاری كسب و كارها اثرگذار بوده و فرهنگ سازمانی آن نتایج پایداری به بار آورده است، اما این دستاوردها به تنهایی برای آینده اطمینان بخش نیست. او به سرمایه گذاری در منابع جهانی برای رفع نیازهای آینده می‌اندیشد و بر توسعه فناوریهای بادی و آبی كه انرژیهای تجدیدپذیر و آب سالم فراهم می آورند تاكید می كند.
مطابق آمارهای جهانی، كمبود آب در سال ۲۰۰۰ پنج درصد بوده كه این رقم در سال ۲۰۳۰ به ۲۴ درصد خواهدرسید. اگر حوزه های تحت فشار در این كمبود را نیز درنظر بگیریم این عدد بالغ بر ۴۰ درصد خواهدشد. بدین جهت سرمایه گذاری در شیرین سازی آب كه در سال ۲۰۰۵، ۳/۴ میلیارد دلار بوده در سال ۲۰۱۴ به ۱/۱۴ میلیارد دلار و در سال ۲۰۲۵ دو یا سه برابر آن خواهدرسید. ایملت تعهد می‌كند كه در این گونه فناوریها، جنرال الكتریك را راهبر سازد زیرا جای رشد و سوددهی دارد. او همچنین تعهد می‌‌دهد كه شركت با عملكردی یكپارچه، یك شهروند جهانی خوب باشد. ایملت بر توسعه محصولاتی كه انرژی بهینه مصرف می كنند مانند لكوموتیوهای هیبریدی، توربین های گازی و وسایل كم‌مصرف و نیز تجهیزات حفظ سلامتی و بهداشت همگانی تاكید دارد. در دیدگاه مدیرعامل فعلی شركت، جنرال الكتریك به عنوان یك سازمان یادگیرنده به كاوشهای خود ادامه می دهد در هر جا كه بتواند تفاوتی ایجاد كند و به بهبودی دست یابد.

مسعود بینش
منابع
۱ – www.ge.com
۲ – www.fortune.com

منبع : ماهنامه تدبیر