چگالی بالای فنرهای زر

شرکت فنرسازی زر بزرگترین تولیدکننده انواع فنر و تورشن خودروهای سواری و تجاری در کشور است که در سال ۱۳۴۳ تأسیس شده و از اعضای گروه سایپا محسوب می­شود. دو کارخانه بزرگ تولیدی دارد که در یکی انواع فنرهای تخت، پارابولیک و فنر لینک -که از متعلقات اصلی فنر بادی است- و در کارخانه دیگر انواع تورشن، میل­موج­گیر و فنرلول تولید می­شود. قرار است به­زودی کارخانه تولید فنر به خمین و کارخانه تولید تورشن به گلپایگان منتقل شود. چندی پیش کلنگ احداث این دو مجموعه توسط مدیران ارشد سایپا و برخی مقامات دولتی و محلی زده شد.
با ارتقای کاظمی مدیرعامل سابق زر به وزارت رفاه، در آذرماه ۱۳۸۴ سیدمحسن شمس بر این مسند می­نشیند و تحولات عمده­ای را در این کارخانه قدیمی­ صنعت کشور به­وجود می­آورد. از جمله این تحولات، تعدیل نیروی انسانی از ۶۲۰ نفر به ۴۲۰ نفر و افزایش نمایندگی­های فروش از ۱۴به۱۲۰ واحد است.
از ویژگی­های عمده فنرسازی زر صادرات به سه قاره و کشورهایی همچون آلمان، بلژیک، یونان، ترکیه، عمان، امارات، عربستان، لبنان، کویت، عراق، افغانستان، اتیوپی و سوریه است و موفق شده که در سال ۱۳۸۳ به­عنوان صادرکننده نمونه برگزیده شود.
سیدمحسن شمس متولد ۱۳۴۸ تهران است. اطلاعات بیشتر درباره شمس و فنرسازی زر را در این گفت­وگو بخوانید:
▪ آقای مهندس، این روزها چگالی اخبار مربوط به فنرسازی زر بسیار بالاست. کارخانه­های زر خمین و گلپایگان کلنگ­زنی شده و کارخانه زر سیستان در آستانه افتتاح است. ضمن تبریک به شما و همکارانتان ابتدا کمی از زندگینامه کاری و تحصیلی­تان بگویید و این که چطور شد پس از رفتن آقای کاظمی در کسوت وزیر رفاه، حکم سیدمحسن شمس را برای مدیرعاملی فنرسازی زر زدند؟
ـ لیسانس مهندسی مکانیک هستم و فوق لیسانس مدیریت بازرگانی بین­الملل از دانشگاه کمپن آلمان. کارم را از فولاد مبارکه اصفهان شروع کردم. در واقع پس از دوره لیسانس در سال ۱۳۷۲ بود که به فولاد رفتم. اواخر سال ۱۳۸۰وارد کیش­خودرو شدم، به­عنوان مدیرعامل و عضو هیئت­مدیره. تا سال ۱۳۸۳ آنجا بودم و اواخر همان سال به گروه سایپا آمدم.
▪ سؤال پیش می­آید که نسبت صنعت فولاد با کیش­خودرو چه بود که ناگهان این تغییر فاز پیش آمد؟
ـ به صنعت فولاد علاقه­مند بودم و احساس می­کردم می­توانم منشأ خدمت باشم اما بنا به شرایطی می­بایست به تهران می­آمدم و با ارتباطاتی که با بانک صنعت و معدن و آقای مهندس رادنیا داشتم، به کیش­خودرو رفتم. خلاصه این که سابقه آشنایی من با صنعت خودرو به سال ۱۳۸۰ بازمی­گردد که ابتدا عضو هیئت­مدیره کیش­خودرو بودم و پس از شش ماه به­عنوان مدیرعامل مشغول شدم و در سال ۱۳۸۳ به دعوت آقای مهندس قلعه­بانی وارد سایپا شدم.
▪ به چه سمتی؟
ـ به­عنوان مشاور مدیرعامل، تا این که در برج نهم سال ۱۳۸۴ به فنرسازی زر آمدم. در مدت یک سالی که خدمت آقای قلعه­بانی بودم، شخصا علاقه داشتم بیشتر با گروه سایپا آشنا شوم. تا روزی که آقای کاظمی( مدیرعامل سابق زر) ارتقا پیدا کردند و به وزارت رفاه رفتند. در طول یک­ سالی هم که در سایپا بودم از طرف سازمان گسترش پیشنهاد شرکت تراکتورسازی (ون ایران) در ونزوئلا مطرح شد، به آنجا رفتم اما در نهایت به دستور آقای مهندس قلعه­بانی به شرکت زر آمدم.
▪ تا چه حد با صنعت فنرسازی آشنا بودید؟
ـ پیش از آمدنم به زر تا حدودی با فنرسازی آشنا بودم اما با نوع فعالیت­های این صنعت آشنایی کامل نداشتم. وقتی به زر آمدم، دو سه ماه اول شبانه­روز وقت صرف کردم تا فرایندهای کاری­اش را بشناسم. استانداردهای جهانی فنرسازی زر را استخراج و زر را با این استانداردها و نیز با شرکت­های رقیب داخلی و خارجی مقایسه کردم. این مطالعات نقش مهمی در پیشبرد اهداف ایفا کرد.
▪ این مطالعات را برای خودتان انجام دادید؟ آیا اطلاعات قبلی درباره شرکت جایی ثبت و مکتوب نبود؟
ـ ما اطلاعات مکتوب مناسبی در زر نداشتیم. اگر هم اطلاعاتی بوده، دوستان و همکاران در ذهن خود داشتند.
▪ بالاخره هر بار مطالعه و تحقیق نیازمند زمان و هزینه است. آیا حاصل این مطالعات را برای نسل بعدی مدیریت ثبت و مکتوب کرده­اید؟
ـ بله، امروز همه آن اطلاعات ثبت شده و شما با یک کلیک می­توانید به تمام آنها دسترسی پیدا کنید. به این نتیجه رسیدم که شرکت در نقطه بسیار خطرناکی قرار گرفته است: دو پرونده حقوقی در بانک و میزان قراردادها با خودروسازان و خرابی پی در پی ماشین­آلات خطوط، عدم راه اندازی خط فنرلول، عدم راه اندازی زر سیستان و...
▪ ولی ظاهرا شرکت فنرسازی زر پویایی خود را در صادرات نشان داده و یک سال به­عنوان صادرکننده نمونه انتخاب شده بود.
ـ بله، کاملا. البته این پویایی در بخش صادرات ادامه داشته است که توضیحاتی خدمت شما خواهم داد.
ما اکنون سه دسته مشتری داریم و الان برای دسته چهارم در حال برنامه­ریزی هستیم. دسته اول خودروسازان داخلی هستند شامل سایپا، ایران­خودرو، گروه بهمن، سایپادیزل، ایران­خودرودیزل و زامیاد. خودروسازان متفرقه­ای همچون گروه فتح نیز هستند. زمانی که من به زر آمدم تنها قراردادمان با گروه بهمن بود به مبلغ ۷ میلیارد ریال. دسته دوم مشتریان ما بازار قطعات یدک داخل (Aftermarket) است. دسته سوم، مشتریان صادراتی هستند که در این زمینه شرکت توانسته بود در سال ۱۳۸۳ به­عنوان صادرکننده نمونه معرفی شود. در مورد دسته دوم باید عرض کنم زمانی که اواخر برج ۹ (سال ۱۳۸۴) به زر آمدم، فروش شرکت به بازار یدک در مدت ۹ ماهه سال تنها ۷۰۰ تن بود. از طرف دیگر با دو نمایندگی فروش دچار مشکل حقوقی شده بودیم؛ از یکی حدود ۱۰۰میلیون تومان و از دیگری ۵۰۰میلیون تومان طلب داشتیم که مشکلاتی در وصول ایجاد شده بود. در حوزه صادرات شیب مثبت و خوبی پیش رو داشتیم؛ با این که یکی از مشتریان (لبنان) نیز بدهی ۵۰۰ هزار دلاری خود را نداده بود.
دسته چهارم مشتریان که در حال برنامه­ریزی برای آنها هستیم، خودروسازان خارجی­اند که هم اکنون پس از تأیید خط شرکت از طرف آنها و بحث­های قیمت، نمونه­های ساخته­شده ارسال شده­اند و در حال گذراندن تست عملی هستند.
هنگامی که به زر آمدم کارها را دسته­بندی کردم؛ گفتم ما به­عنوان تولیدکننده مواد اولیه می­خریم، ارزش افزوده­ای ایجاد می­کنیم و سپس محصول نهایی را می­فروشیم. شرایط فروش را توضیح دادم. در بخش فرایندهای تولید با مطالعاتی که انجام دادیم و براساس آمارهای به دست آمده به این نتیجه رسیدیم که وضع ماشین­آلات زر بسیار بغرنج است؛ به طوری که تقریبا ۲۵ درصد از زمان توقف خط به­علت خرابی ماشین­آلات بود. در کارخانه تورشن سرمایه­گذاری­های مختلف در زمان­های مختلف انجام شده بود که اغلب کامل به بهره­برداری نرسیده بود. برای مثال خط تولید تورشن پژو ۴۰۵ خریداری شده بود اما قراردادی برای تولید وجود نداشت. در مورد خط فنرلول دستگاه خریداری شده بود اما راه­اندازی نشده بود بنابراین در حوزه تولید و ماشین آلات نیز وضعیت نابسامان بود.
در حوزه نیروی انسانی، مقایسه ای بین زر، رقبای داخلی و خارجی انجام دادم و متوجه شدم که مازاد نیرو داریم.
▪ مگر سایپا با زر قرارداد نداشت؟
ـ نه، سایپا با زر قرارداد باز نداشت. مدت قراردادها تمام شده بود و پیگیری برای تداوم آن به نتیجه نرسیده بود. واقعیت این است که از زمانی که قرار شده بود آقای کاظمی به وزارت رفاه بروند پیگیری کارها قدری کند شده بود. خوب شاید هم طبیعی بود.
▪ یعنی زمانی که شما به زر آمدید چند نفر پرسنل وجود داشت و مطالعه شما چند نفر را بهینه می­دانست؟
ـ زمانی که من آمدم ۶۲۰نفر شاغل بودند؛ در حالی که مطالعات ما نشان می­داد حداکثر ۴۵۰نفر نیروی کار نیاز است. از طرفی شرکت دارای برند معتبر و قوی بود و سزاوار نبود بیش از این معطل شود بنابراین اولین کاری که در زر انجام دادم این بود که چارت سازمانی بزرگ شرکت را که مشتمل بر ۱۳ معاونت و مدیریت مستقل بود، تعدیل کردم. تعدادی از معاونت­ها را در هم ادغام کردم و یک­سری از رده­های سازمانی را تغییر دادم. مشکل دیگری که در زر از چند سال قبل بسیار حاد می­نمود، نحوه تقسیم نیروها میان حوزه­های تولید و ستاد بود؛ به­طوری که این نسبت ۵۰-۵۰ بود؛ در صورتی که برای یک شرکت تولیــدی که اتفاقا از نوع "کارگربر" است این نسبت باید ۷۰-۳۰ باشد، یعنی ۷۰ درصد نیروها در صف و ۳۰درصد در ستاد، بنابراین برنامه­ریزی کردیم تا این مسئله به­تدریج حل شود.
به ترتیبی که خدمت­تان توضیح دادم، ما در حوزه فروش در طول ۹ماه، ۷۰۰تن فروخته بودیم و توانستیم در سه ماه آخر سال ۱۳۸۴ حدود ۱۴۰۰تن بفروشیم، البته منظورم فروش به بازار یدکی نمایندگی­هاست. تا سال ۱۳۸۴ که به زر آمدم ۱۴ نمایندگی در سراسر کشور داشتیم که با فرستادن تیم­های بازاریابی به مراکز استان­ها و شهرستان­ها تعداد نمایندگانمان به­شدت رشد کرد. به این ترتیب فروش سال ۱۳۸۵ ما بیش از صددرصد نسبت به سال قبل رشد داشت. در سال ۱۳۸۶ همچنان تعداد نمایندگی­ها در حال افزایش است. ما امسال تا پایان آذرماه توانستیم رکورد سال ۱۳۸۵را هم بشکنیم و تا پایان سال با ۲۵ درصد رشد ۳۵۰۰ تن فروش خواهیم داشت.
▪ اشاره کردید به تیم­های تحقیقاتی که در شهرستان­ها نمایندگی­ها را گزینش می­کردند. مگر شما سیستم فراخوان نمایندگی ندارید؟
ـ در صنعت فنرسازی رقابت بسیار شدید است. شرکت زر به­عنوان بزرگترین تولیدکننده فنر در کشور چه به لحاظ تناژ و چه به لحاظ تنوع جایگاه خوبی دارد اما واقعیت این است که در سال­های گذشته متقاضیان نمایندگی به شرکت مراجعه می­کردند اما به دلایلی به سمت رقبا گرایش می­یافتند. در شرایط جدید به مناطق مراجعه می­­کردیم تا سرعت کم گذشته را جبران کنیم. تیم بازاریابی می­فرستادیم، استان به استان، شهر به شهر، در مناطق جست­وجو می­کردند و ارتباط برقرار می­کردند. علت این که در بازار یدک عملکرد موفقی داشتیم ارتباط دوسویه و برد – برد با نمایندگی­ها بود؛ به حرف­هایشان گوش دادیم و مسائل­شان را حل کردیم. در پایان سال ۱۳۸۴ جشنی برای نمایندگان برگزار کردیم و به بهترین نماینده یک زانتیا هدیه دادیم. در سال ۱۳۸۵ نیز با حضور آقای مهندس قلعه­بانی جشن دیگری برپا کردیم و به دو نماینده برتر مگان و به رتبه­های بعدی ریو، پراید و سکه هدیه دادیم. سفرهای زیارتی به مکه مکرمه و سوریه نیز از دیگر جوایز بود.
▪ تعداد نمایندگان فعلی زر چند نفر است؟
ـ تعداد نمایندگی­های ما از ۱۴ واحد در سال ۱۳۸۴ به ۱۲۰ واحد رسیده و برنامه داریم که تا پایان سال آینده به ۲۰۰ نمایندگی برسیم.
▪ چه شرایط خاصی برای اخذ نمایندگی زر نیاز است؟
ـ متقاضی باید مغازه­داربوده و ضمن خوشنامی و تخصص نسبی در این کار، فضای انبار مناسبی نیز داشته باشد.
▪ در این رابطه برد – برد چه سودی از سوی فنرسازی زر به نمایندگی­ها می­رسد؟ آیا پورسانت دریافت می­کنند؟
ـ نه، سیستم پورسانتی نیست. در حوزه بازار یدک چون قیمت در اختیار شرکت است، سود متعادلی را برای خود لحاظ می­کنیم و محصولات را به نمایندگی­ها می­دهیم و آنها هم سود فروش خود را خواهند برد.
▪ یعنی نمایندگان آزادند به هر قیمتی محصولات­تان را بفروشند و شما هیچ نظارتی ندارید؟
ـ نظارت مستقیم روی قیمت فروش نمایندگی­ها نداریم اما آنها به­دلیل رقابت شدید در بازار نمی­توانند قیمت­ها را بالا ببرند. رفتار بازار در مورد قیمت منطقی است.
▪ به این ترتیب مثلا اگر شما فنر تخت را به قیمت ۱۰۰هزار تومان به نمایندگی­ها دادید، نماینده اهواز می­تواند ۱۵۰هزار تومان بفروشد و نماینده مشهد ۲۰۰هزار تومان؟
ـ البته نمی­توانند به این شدت اختلاف داشته باشند زیرا رقبای دیگری نیز در بازار هستند. در واقع بازار، قیمت را تعیین می­کند. چون محصولات شرکت زر کیفیت بالاتری نسبت به رقبا دارد، قیمتش حدود ۱۰ درصد بالاتر است و مردم هم این اختلاف ۱۰ درصدی را می­پذیرند.
▪ فکر نمی­کنید این ۱۰ درصد اختلاف قیمت برای مردم ما که نسبت به قیمت حساس هستند مهم باشد؟ آیا فنرهای تخت و پارابولیک چینی در بازار وارد نشده؟ و اگر وارد شده آیا نتوانسته­ محصولات شما را تحت تأثیر قرار دهد؟
ـ این ۱۰ درصد به­علت کیفیت بالاتر است و کاملا منطقی است. اخیرا مقداری کالای چینی وارد بازار شده اما چون ما هم مواد اولیه­مان را از مبادی ارزان قیمت تهیه می­کنیم و از طرفی قیمت تمام­شده ما به نسبت کشورهای همسایه نزدیک پایین­تر است، کالاهای چینی نمی­توانند در بازار خطر جدی ایجاد کنند؛ به شرط آن­که عوارض ورود فنر از عوارض ورود مواد اولیه فنر از هم تفکیک شوند. در حال حاضر مطابق قانون عوارض واردات فنر ۴۰درصد و عوارض واردات مواد اولیه فنر ۱۰ درصد است اما متأسفانه برخی از واسطه­ها برای منافع خودشان فنرهای چینی را به­عنوان مواد اولیه وارد کرده­اند و به جای عوارض ۴۰درصدی، ۱۰درصد عوارض پرداخته اند. در این صورت ممکن است فنرهای چینی تا حدودی بازار را تحت تأثیر قراردهند.
▪ این تخلف را پیگیری نکرده­اید؟
ـ نامه­هایی به وزارت بازرگانی و اداره گمرک فرستاده ایم ولی هنوز جوابی نداده اند.
▪ قانع نشده اند؟
ـ جوابی نداده­اند که متوجه شویم مشکل کجاست.
▪ آیا شما توانسته­اید خود را با تغییرات تکنولوژیک سیستم­های تعلیق خودروهای سواری منطبق کنید؟ آیا فناوری جدیدی آورده­اید تا بتوانید در بازار بمانید؟
ـ تکنولوژی جدیدی که در تعلیق خودروهای سنگین آمده فنرهای بادی است که این فنرهای بادی متعلقات خاص خود را دارد. تغییر تکنولوژیک فنر به این صورت بوده که ابتدا فنرهای تخت استفاده می­شد سپس فنرهای پارابولیک آمد و جدیدترین نسل مربوط به فنرهای بادی است.
در کشورهای فقیر دنیا هنوز خودروها از فنر تخت استفاده می­کنند. در کشورهای اروپایی درجه دو خودروها با فنر پارابولیک تولید می­شوند و کشورهای پیشرفته و اروپایی درجه یک از فنرهای بادی استفاده می­کنند. در فنرهای بادی قسمتی وجود دارد که به آن فنر لینک می­گویند. در حال حاضر ما تنها تولیدکننده فنرهای لینک در ایران هستیم. به این ترتیب توانسته­ایم با رشد تکنولوژی تا حدودی موقعیت خود را حفظ کنیم.
▪ پس در واقع فنر لینک روی فنر بادی نصب می­شود. فکرمی­کنید چه زمانی قابلیت تولید فنر بادی را خواهید داشت؟
ـ تولید کل فنر بادی به سرمایه­گذاری بالایی نیاز دارد. فنربادی اسما مربوط به فنرسازی است اما در اصل از زیرمجموعه­های صنعت لاستیک­سازی به­شمار می­آید. از طرف دیگر در حوزه خودروسازها ما شرایط نامناسبی داشتیم. اولین گام ما این بود که با شرکت سایپا و سازه­گستر وارد مذاکره شدیم و سعی کردیم با کاهش پله ای قیمت­ها به قیمت رقبا برسیم. کار را شروع کردیم و قراردادها بسته شد و به اولین منبع خرید سازه­گستر در تأمین قطعات میل­موج­گیر پراید و فنر تخت نیسان تبدیل شدیم. به شرکت ساپکو هم شخصا مراجعه کردم و مطابق قیمت رقبا با آنها قرارداد بستیم و سعی کردیم قیمت تمام­شده را در داخل کارخانه کاهش دهیم. برای کاهش قیمت تمام­شده لازم بود فرایندها را دوباره مطالعه کنیم و چیدمان را تغییر دهیم. این تغییرات را اعمال کردیم و نتیجه این شد که در سال ۱۳۸۵ نسبت به سال قبل از آن حدود ۱۸۰ نفر نیرو تعدیل کردیم اما تولیداتمان نه تنها کم نشد بلکه افزایش هم یافت. وقتی سرانه تولید نیروی انسانی را بررسی کردیم دیدیم که بهره­وری نیروی انسانی بیش از ۲۰درصد افزایش پیدا کرده و این رقم از متوسط صنعت نیز بیشتر بوده است.
▪ این تعدیل نیرو با عدم رضایت پرسنل همراه نبود؟
ـ سعی کردیم این تعدیل با نارضایتی پرسنل همراه نباشد؛ به این ترتیب که با مساعدت آقای مهندس قلعه­بانی تمام افرادی که به شکل واقعی به کار نیاز داشتند، به شرکت سایپا و تعدادی هم به پارس­خودرو منتقل شدند.
▪ بازنشستگی پیش از موعد نداشتید؟
ـ در سال ۱۳۸۶ حدود ۳۰ نفر از همکارانمان در طرح بازنشستگی پیش از موعد به درجه بازنشستگی نایل آمدند. با این تعدیل نیرو، تعداد پرسنل ما به ۴۲۰نفر رسید.
▪ ترکیب درصد نیروهای تولیدی و ستادی زر به چه صورت شد؟
ـ ما ترکیب ۵۰-۵۰ صف و ستاد را توانستیم به ۳۵-۶۵ نزدیک کنیم. از طرف دیگر برای این که بهره­وری را افزایش و قیمت تمام­شده را به­منظور رقابت بهتر با رقبا کماکان کاهش دهیم، برای اولین بار در طول فعالیت ۴۰ ساله شرکت، مجموعه ای از فعالیت­های شرکت را به پیمانکاران واگذار کردیم بنابراین توانستیم در سال ۱۳۸۵ خط مونتاژ شرکت را به پیمانکار بسپاریم که البته این پیمانکار یکی از شرکت­های گروه بود. با این حال در ابتدا قبولاندن چنین طرحی به کارگران و حتی برخی مدیران مشکلات زیادی داشت اما زمانی که این خط به پیمانکار سپرده شد نه تنها چیزی از حقوق و دستمزد کارکنان کم نشد بلکه با بهره­وری ایجاد شده تا مبلغ ۱۵۰هزار تومان در ماه حق بهره­وری نصیب کارکنانی شد که در قالب پیمانکاری ایفای وظیفه می­کردند.
به این ترتیب برخی از آنها حقوق و دستمزد به مراتب بالاتری از کارکنان زر می­گرفتند. با اعمال این تغییرات، تغییر فرایندها، تعدیل نیرو و پیمانکاری کردن خط مونتاژ، ما در سال ۱۳۸۵ نسبت به سال ۱۳۸۴ و در سال ۱۳۸۶ نسبت به سال ۱۳۸۵ شاهد افزایش تناژ تولید بودیم.
خوب این توضیحات مربوط به سالن فنر بود اما در سالن تورشن در برج نهم سال ۱۳۸۵توانستیم رکورد تولید سال ۱۳۸۴ را بزنیم و به همین ترتیب در برج نهم سال۱۳۸۶ رکورد تولید سال ۱۳۸۵ را زدیم.
▪ به نظر می­رسد ماه نهم سال، ماه بسیار خوش یمنی برای شما و فنرسازی زر بوده است؟
ـ بله، ظاهرا همین طور است. در واقع ما توانستیم رکوردهایمان را در سال­های ۱۳۸۴ و ۱۳۸۵ چه در تولید و چه در فروش بهبود دهیم. شرایط به این سمت رفت که ما اواسط سال ۱۳۸۶ بیش از ۲۳میلیارد تومان قرارداد داشتیم و در بازار هم به موقعیت خوبی دست یافته بودیم.
▪ در حوزه صادرات چه تحولاتی طی این دو سال داشته اید؟
ـ در حوزه صادرات روند رشد شرکت مثل سال­های گذشته است. به نظر بنده بزرگترین نقش در صادرات را "تأمین به­موقع مواد اولیه" ایفا می­کند زیرا در مقایسه با رقبای هندی، چینی و ترک که هرکدام از شرکت­های فنرساز در آنها حداقل چهار سازنده فولاد نزدیک خود دارد، در کل ایران فقط یک فولادساز فنر وجود دارد. میزان واردات فنر در ایران و میزان مواد وارداتی مؤید همین موضوع است. این در صورتی است که بیشترین خرید داخلی را شرکت زر دارد.
▪ مواد اولیه­تان از کجا تأمین می­شود؟
ـ قبلا حدود ۹۰درصد مواد اولیه از خارج تأمین می­شد و ۱۰درصد از داخل. ما سعی کردیم با ارتباط با شرکت فولاد آلیاژی ایران در یزد این نسبت را معکوس کنیم یعنی در سال ۱۳۸۵ قریب به ۹۰ درصد خریدهای مواد اولیه ما داخلی شد. علت هم این بود که میل­گردهای شرکت فولادهای آلیاژی به­لحاظ کیفیت مشکلی ندارد اما مشکل این است که مطابق توافق نمی­توانیم جنس­های مورد نظر را دریافت کنیم.
▪ آیا پیش از سال ۱۳۸۵ شرکت فولادهای آلیاژی مواد اولیه مورد نیاز شما را تولید نمی­کرد؟
ـ تولید می­کرد­؛ از دو سه سال قبل از آن هم تولید می­کرد. بالاخره تصمیم بر این شد که مدیر خرید شرکت هفته­ای سه روز به یزد برود و اجناس سفارش شده را پیگیری کند. به این صورت از آنها جنس می­گیریم!
▪ منابع تأمین خارجی زر کدام کشورهاست؟
ـ عمدتا چین، هند، روسیه و اکراین اما در سال­های اخیر اغلب از چین خرید کرده­ایم. ما در چین از شرکتی خرید می­کنیم که کیفیت بالایی دارد و­ ۵۰ درصد محصولاتش را به بازار امریکا صادر می­کند.
▪ پس اگر ماده اولیه در چین ارزانتر است، به نظر می­رسد قیمت تمام­شده محصول نهایی هم باید کمتر باشد. این طور نیست؟
ـ البته که قیمت تمام­شده کمتری دارند اما دولت چین برای صادرات مواد اولیه به شرکت­ها یارانه می­دهد بنابراین با قیمت کمتری می­توانند به مشتریان خارجی­شان جنس بفروشند. از طرفی تعرفه واردات محصول نهایی ۴۰ درصد است؛ در حالی که برای مواد اولیه تناژ ۱۰درصد است بنابراین با رعایت واردات براساس این تعرفه­ها، همچنان قابلیت رقابتی ما در بازار بالاست. بله، اگر محصول نهایی چینی­ها از مبادی غیر رسمی وارد شود می­توانند بازار را برهم بزنند.
▪ از این که وقت خود را در اختیار اندیشه­گستر قرار دادید، متشکریم.

منبع : اندیشه گستر سایپا