هم‌افزایی: راهکار برون رفت از بحران برای هولدینگ‌ها

امروزه سازمانهای تولیدی و صنعتی در ایران با بحرانهایی روبرو هستند که نتیجه مستقیم فشارهای رقابت در صحنه جهانی برکشوری مانند ایران می‌باشد. در این میان سازمانهای بزرگ که اصطلاحا در ایران به آن هولدینگ می‌گویند، نیز به‌طور اولی با مشکلات متعددی ناشی از رقابت روبرو هستند؛ شرکتهایی که خود صاحب و یا سرمایه‌گذار عمده در چند شرکت بزرگ دیگر هستند. در چنین شرکتهایی که عموما سهامی عام هستند، با نگرانی‌های بوجود آمده در بورس در سالهای گذشته که هم اکنون نیز ادامه دارد، سهامداران فشار بیشتری به مدیران برای سودآوری و حرکت در فضایی با ریسک کمتر می‌آورند؛ از طرفی به علت بروز عرصه‌های رقابتی جدید در بازارهای قدیمی و سنتی این شرکتها، مدیران آن ناچار به حرکتهایی با ریسک بالا هستند. بدین لحاظ مدیران چنین شرکتهایی با پارادوکس بسیار پیچیده‌ای روبرو هستند. کشور ما امروزه در زمینه‌هایی همچون صنایع خودرو، نساجی و چرم، فرش و گلیم، لوازم خانگی و دیگر صنایع، کمابیش با این بحران روبروست. برخی صنایع همچون صنایع پارچه‌بافی خیلی زودتر به این وضعیت دچارشده‌اند و صنایعی مانند خودروسازی که دارای دیوارهای دفاعی مستحکمتری هستند، هم‌اکنون آرام‌آرام با این بحران روبرو می‌شوند.
البته برخی تصور می‌نمایند که این وضعیت مختص کشور ایران می‌باشد، لیکن با کمی نگاه به تجارت در سطح بین‌المللی، براحتی مشاهده می‌شود که این وضعیت حداقل از دهه ۸۰ میلادی در دنیا آغاز شده‌است و بسیاری از کشورهای پیشرفته خیلی زودتر با این بحران روبرو شدند. با نگاهی به تجربیات موفق و ناموفق کشورهای پیشرو در این بحران می‌توان بهتر با خطرات این بحران روبرو شد. با بررسی چنین تجربیاتی مشاهده می‌شود که دوران جدیدی برای هولدینگها آغاز شده ‌است که آنرا می‌توان دوران تحول‌فراگیر نامید. این دوران مشخصا یک چرخش راهبردی در طول عمر این شرکتها است. شرکتهایی که امروزه در مقیاس خود عموما، نیاز به یک تولد مجدد دارند و آماده می‌شوند تا با غولهای جهانی دست و پنجه نرم کنند؛ این در حالی است که دیگر از حمایتهای دولت برخوردار نخواهند بود. در این دوران، رقابتها در سطح جهانی مطرح هستند و کشور در شرایط خاصی به‌سرمی‌برد. برای درک بهتر شرایط این دوران و آمادگی برای حرکت در آن، ابتدا لازم است تا محیط را بهتر بشناسیم.
● محیط هولدینگ‌ها و رقابتهای جهانی
امروزه هولدینگهای ایرانی باید، در محیط کاملا رقابتی‌ای بنام دهکده جهانی، بقاء خود را تضمین نماید. این شرکتها در شرایطی پا به عرصه جدید می‌گذارد که دنیا وارد قرن بیست‌ویکم شده‌است و دوران جدیدی در کل دنیا آغاز شده است.
این دوران خصوصیات خاصی دارد که از آن جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:
▪ این دوران تاکنون در تاریخ تجربه نشده است. حالا دارای هیچگونه رسم و آیین، هیچگونه سابقه، و هیچگونه فرمولی که آزمون زمان را گذرانده باشد نیست، حالا را پیش از این هرگز ندیده‌اید. تحولات آنقدر سریع هستند که دائما پارادایمها تغییر می‌کنند. سرعت این تغییرات آنقدر زیاد است که کمتر کسی تاب همراهی با آنرا دارد.
▪ فناوری اطلاعات دنیا را متحول ساخته است و مسائل و مواردی پدیدآمده‌اند که قبلا اصلا وجود نداشته است. امروزه درسایه این فناوری شاهد اقتصاد شبکه‌ای هستیم که در آن کالاهایی مجازی خرید و فروش می‌شوند که اصلا وجود فیزیکی ندارند. امروزه مفهوم تجارت الکترونیک به صورت امر عادی در دنیا درآمده است.
▪ حجم و کیفیت دانش به شدت روبه افزایش است. حجم علم تولید شده در رشته رایانه تقریبا هر ۱۸ ماه یکبار دوبرابر و در مکانیک تقریبا هرچهارسال یکبار دوبرابر می‌شود. البته اگر به حجم نوآوری‌های کاربردی در دنیا توجه شود، این تغییرات بهتر حس می‌شود. به عنوان مثال با توجه به قانون "مور" در مورد ترانزیستورها، محاسبه‌ای که امروز یک روز طول می‌کشد، تا بیست‌سال آینده در عرض کمتر از ۱۰ ثانیه انجام می‌پذیرد. این موضوع در مورد فناوری و تولید روشهای جدید نیز به همین صورت است و روشهایی در سطح نانو در حال جایگزینی در برخی از تولیدات روزمره می‌شوند.
▪ رقابتها در سطح جهانی مطرح هستند. به همین ترتیب فرصتها و تهدیدات نیز در آن سطح مطرح می‌شوند. به عنوان مثال آنفولانزای مرغی در شرق آسیا اقتصاد اروپا را به هم می‌ریزد. سرعت در کنار همبستگی و عناصر نامشهود امروزه پدیده ابهام در اقتصاد را به شدت دامن‌زده است.
▪ محیط‌زیست امروزه به عنوان یک محدودیت قدعلم کرده و دیگر نمی‌توان بدون توجه به آن رشد کرد. طبیعت در حال وادار کردن بشر به تبعیت و همراهی با اوست. رشد و توسعه دیگر به تنهایی مطرح نیست، بلکه رشد پایدار قابل ماندن است و این نیز نیاز به ساختارهای جدیدی دارد.
▪ رشد ناموزون در کشور باعث بروز برخی اشکالات می‌شود. به عنوان مثال براساس برخی از آمارهای اعلام شده حدود هفت میلیون خودرو در سطح كشور در تردد هستند كه با توجه به كمبود جاده و بزرگراه‌های مناسب، عبورومرور این خودروها معضلات و مشكلات ترافیكی در شهرهای بزرگ (تهران) و جاده‌های پررفت‌وآمد (جاده شمال) به وجود آورده‌است. این در حالیست که در سال گذشته ۸۷‌هزار و ۸۸۵ دستگاه خودرو‌های سواری به ارزش بیش از ۴۷۵میلیون دلار ثبت سفارش شده است.
▪ انرژی به صورت یک بحران جهانی مطرح است. کشورهای اروپای شرقی که به اتحادیه اروپا پیوسته‌اند، علی‌رغم تلاششان در جهت کاهش شدت مصرف انرژی هنوز نتوانسته‌اند به حد مطلوبی برسند و پیش‌بینی‌ها رشد زیاد آنها را تا سال ۲۰۲۰ نشان می‌دهد. همین وضعیت در مورد مصرف انرژی در چین و دیگر کشورهای جنوب شرق آسیا قابل پیش‌بینی است. این مصرف انرژی زیاد در افزایش قیمت و کمبود سوختهای فسیلی در آینده نزدیک اثر خواهد گذاشت و مشکلاتی را در مورد تولید ناخالص ملی در سطح کشورهای در حال توسعه ایجاد می‌کند. مصرف انرژی در ایران که همراه با رشد صنعتی کشور افزایش یافته است، در وضعیت بحرانی‌ای به‌سر می‌برد که اگر سرمایه‌گذاری‌های لازم در آن صورت نپذیرد، منجر به کاهش رشد اقتصادی در بلند مدت می‌گردد. در تمامی تحقیقات نشان‌ داده‌ شده‌است که در کشورهایی همچون ایران در صورت بروز بحران انرژی، رشد اقتصادی کشور با مشکل روبرو می‌شود و این خود مشکل دیگری برای هولدینگها در مورد تولید داخلی و صادرات پیش می‌آورد. افزایش قیمت انرژی باعث می‌‌شود تا قیمت نهاده‌‌های حاصل از آن مانند محصولات پتروشیمی و سایر محصولات صنعتی مرتبط افزایش یابد. بدیهی است كه این امر بررشد بخش خصوصی به عنوان مصرف‌‌كننده اصلی تاثیر منفی می‌گذارد در حالیكه دولت با افزایش قیمت انرژی بادرآمد بیشتری مواجه می‌‌شود كه این امر باعث افزایش رشد نقدینگی و درآمدهای دولت شده و مجددا عامل توسعه بخش دولتی در اقتصاد ملی می‌شود.
▪ انرژی، فناوریهای مصرف به شدت درحال زیرورو شدن است. نمی‌دانیم که آیا در ۲۰ سال آینده اصولا موتور احتراق داخلی در روی زمین تولید می‌شود یا نه. بسیاری بدنبال جایگزینی سوختهای فسیلی موجود هستندو بسیاری به دنبال نوع دیگر استفاده از این سوختهای فسیلی. حتی فناوریهای به‌کار رفته در موتورهای موجود به‌شدت درحال تغییر است. بدین‌ترتیب باید در سرمایه‌گذاری‌های اخیر در صنایع خودرو و قوای محرکه پیش‌بینی‌های لازم را انجام داد.
▪ در زمینه اقتصادی، غول خاموشی بنام چین بیدار شده‌است و این کشور با جمعیتی حدود ۲۵ درصد کل جمعیت جهان، امروزه می‌خواهد ره صدساله را یک شبه بپیماید. چین تا سال ۲۰۲۰ می‌تواند با داشتن تقریبا نیمی از کل بازدهی اقتصادی سالانه کشورهایی که امروز جهان صنعتی را تشکیل می‌دهند، به بزرگترین اقتصاد جهانی تبدیل شود. پیش‌بینی می‌شود که تولید ناخالص داخلی چین در ۲۵ سال آینده بالغ بر ۰۰۴/۲۰ تریلیون دلار شود که بسیار بیشتر از ایالات متحده (۴۷/۱۳ تریلیون دلار در آن زمان) است. در مجموع، در میان اندیشمندان امور سیاسی که تحولات چین را پیگیری می‌کنند، این نظر وجود دارد که چین با توسعه سریع اقتصادی و رشد قدرت ملی در بسیاری ابعاد، در یکی‌دودهه آینده از ثقل بیشتری در سیاست جهانی برخوردار خواهد شد.
▪ از لحاظ سیاسی جهان بین جهان تک‌قطبی و چند قطبی سردرگم است. قطب‌بندی‌های سیاسی به شدت برمسائل فرهنگی و اقتصادی اثر می‌گذارد. خط لوله نفت باكو- تفلیس- جیحان طی مراسمی با حضور مقام‌های رسمی تركیه و دیگر سهامداران پروژه، افتتاح شد.. این در حالیست که هنوز خط لوله صلح که گاز ایران را به هند و پاکستان می‌رساند تحت بررسی است و ترکیه هرچند وقت یکبار برسر تحویل گاز از ایران بهانه‌ای می‌آورد.
▪ برخی کشورها با مشکل پیرشدن جمعیت روبروهستند (مثل ژاپن و ایتالیا) و برخی کشورها همچون ایران کشورهایی هستند با جمعیت جوان و جویای کار. به درستی می‌توان گفت که ژاپن و جنوب اروپا- پرتغال، اسپانیا، جنوب فرانسه، ایتالیا و یونان- به خودکشی ملی روی آورده‌اند که در خلال سده بیست و یکم اجرا خواهد شد. در پایان این سده، ایتالیا با ۶۰ میلیون جمعیت کنونی، تنها ۲۲-۲۰ میلیون و ژاپن با ۱۲۵ میلیون جمعیت امروز، ۵۵-۵۰ میلیون جمعیت خواهند داشت. مهمتر از آمارها و اعداد یاد شده، توزیع سنی جمعیت می‌باشد، از همان نزدیک به ۲۰ میلیون جمعیت ایتالیا در سال ۲۰۸۰، گروه اندکی زیر ۱۵ سال و گروه بسیار بزرگی – دست‌کم یک سوم جمعیت – بالای ۶۰ سال سن خواهند داشت . تغییرات جمعیتی به شدت روی بازارهای بورس تاثیر می‌گذارند و حتی ساختارهای مالیاتی در دنیا متناسب با شرایط موجود تغییر می‌کندو بدین‌ترتیب نرخ رشد در دنیا تغییراتی ساختاری خواهد نمود. در این تغییرات فرصتها و تهدیدات بسیاری نهفته است. کشور ما با ساختار جوان خود می‌تواند صادرکننده نیروی کار باشد؛ این می‌تواند به تعبیری فرار مغزها باشد و یا سرمایه‌گذاری و صادرات بسیار سودآور.
▪ درهم تنیده‌شدن اقتصادهای ملی، گره خوردن اقتصادهای كلان با شركتهای چند ملیتی، رشد مبادلات اقتصادی بین كشورهاو WTO به عنوان نماد اقتصاد جهانی همگی باعث می‌شود تا حتی درون كشور خود نیز با حجم گسترده‌ای از محصولات خارجی مواجه شویم كه هیچ سنخیتی با قوانین ملی کشور ندارند و این نشان‌دهنده آن است كه در عصر ارتباطات سدها و مرزهای ملی به تدریج اعتبار خود را در مناسبات جهانی از دست داده‌اند.
▪ یکی از مهمترین نمودهای رقابت و تغییرات جهانی، تشکیل شرکتهای چند ملیتی غول در دنیا می‌باشد. شرکتهایی مثل سامسونگ و ال.جی. در شرق و هیولت پاکارد و وال‌مارت در غرب از نمونه‌های بارز آن هستند. در چنین شرایطی بازار ادغامها به‌ویژه بین شركتهای غول فوق‌الذكر نیز داغ داغ است. همین چند روز پیش موضوع ادغام شركتهای جی ام و رنو نیسان مطرح گردیده است . مسلم است اگر چنین ادغامی صورت بگیرد، منافع ایران را تحت تاثیر قرارداده و سرمایه‌گذاریهایی را که در این چند ساله بر روی ال- ۹۰ انجام داده است، با چالش مواجه می‌نماید. خبر داغ دیگر در مورد دو شركت فولادساز بزرگ جهان، میتال استیل و آرسلور، برسر یك ادغام بیش از ۲۶‌میلیارد یورویی بود و به پنج ماه مقاومت شدید از سوی یكی از قهرمانان صنعتی اروپا در جریان نقدی بازارهای جدید انجامید. در چنین فضای رقابتی بدون قانون، که اصطلاحا برخی به آن دوران ابهام می‌گویند، ماندن یک جنگ تمام عیار است. در این میان فقط قدرتمندان می‌مانند.
بدین‌ترتیب شرکتهای بزرگ ایرانی در محیطی بسیار رقابتی، متلاطم و ناآشنا باید برای بقاء خود فکری بنمایند. این محیط رقابتی مجموعه فراوانی از تهدیدات و فرصتهاست که همگی آنها به‌سرعت در حال گذار هستند و اگر برای آنها برنامه‌ریزی نشود، تهدیدات ضربه خود را می‌زنند و فرصتها یک‌به‌یک از دست می‌روند؛ البته احتمالا همان فرصتهای دردست رقیبان، بعدا خود به صورت یک تهدید بروز خواهند نمود. به عنوان مثال در چند سال گذشته مصرف سوخت بالا یک تهدید بزرگ برای کشور بود که امروزه با توجه به عدم واکنش سریع و درست به این موضوع، امروزه ضربات ناشی از آن را مشاهده می‌نماییم (هرچند که هنوز تا خوردن ضربه واقعی چندصباحی فرصت باقی است). اما شرکتهای چند ملیتی در همین زمان بدنبال کاهش مصرف سوخت در خودروهای خود بودند. حال علی‌رغم تولید برخی از موتورها در ایران، ما ناچار باید فناوری که توسط آنها در سالهای اخیر توسعه یافته است، با قیمت گرانی بخریم. ظاهرا نفت گران شده است و کشور ما منتفع خواهد گردید. اما نگاهی هرچند گذرا مشاهده می‌شود که چند برابر آن سود، برخرید مواد اولیه و یا مواد میانی تولید از کشور باید خارج شود. این درحالیست که ما به جای آنکه روی حمل و نقل عمومی سرمایه‌گذاری کنیم، به جای آنکه روی فرهنگ مصرف سوخت کار کنیم، به جای آنکه ساختمان مقاوم بسازیم، گردهمایی راه‌انداختیم و اجازه دادیم که تهدیدات ابزاری در دست رقبایمان باشد و ضربه خود را بزنند.شرکتهایی که می‌خواهند رشدی سریع و سودی کلان داشته باشند باید از عدم تعادلهای ناشی از تحول فناوری بهره‌برداری کنند، از تعادلهای ناشی از توسعه بهره‌گیری کنند، یا اینکه عدم تعادلهای جامعه‌شناختی ایجاد کنند. فعالیتهای دیگر هرچه باشند رشدی کند و بازدهی اندک دارند. برای بهره‌برداری از این فرصتها نیاز به تحولی اساسی است: اغلب شرکتها، با توسعه خود، زمینه توجه بیش از اندازه به درون و سعی و تلاش درجهت استفاده بیشتر از منابع فزون‌یافته داخلی خود را سرلوحه رفتارهای خود قرار می‌دهند و این امر به استقرار انواع دیوارهای درونی منجر میشود، و به این طریق حرکت و نقل ‌و انتقال افراد، جریان اطلاعات بین‌ آنها و بازار، و در نهایت تمام فرصتها را مقید و محدود می‌کنند. تنها با رساندن سرعت تحول درونی سازمان به سرعت تغییرات نظام اقتصادی همبسته، و پرهیز از تنگ‌نظری است که یک شرکت می‌تواند درکسب‌وکار باقی بماند.
این تحول شامل تغییرات وسیعی در برنامه‌های راهبردی و از آن مهمتر روشها و رفتارها و حتی فکرهاست. باید ابتدا جهانی فکرکرد و جهانی‌شدن را به عنوان بخشی اجتناب‌ناپذیر از فرآیند تغییرسازمانی محسوب کرد. به همین دلیل مدیران برای پیشرفت سازمانها و بقای آن در عصر تغییر، باید بیاموزند که همگام با عصر تغییر، مدیریت کنند. اگر سازمانها فعالیتهای اصلی‌شان را با نگاهی محدود و جهان را تنها با چشم و دیدگاه خود ببینند و در عمل هم نگاهی به گذشته داشته باشند نمی‌توانند به تحولات مورد نیاز جهت بقا بپردازند. وجود دو تفاوت اساسی که سازمانها باید در عصر جهانی‌شدن به آنها توجه کنند عبارتنداز: پراکندگی جغرافیایی و چند فرهنگ‌گرایی؛ که در حالت اول، سازمانهای بین‌المللی در سطح وسیع جهانی به فعالیت می‌پردازند و در حالت دوم، تعاملی منظم میان افراد با عقاید فرهنگی متفاوت وجود دارد که بیشتر از چند کشور دنیا هستند.
در درون نیز با تحولات شگرفی در عرصه سیاستهای كلان كشوری مواجه هستیم. تغییرات سیاسی، تصویب و اجرایی شدن اصل ۴۴ قانون اساسی كه راه را برای خصوصی شدن یا شاید شكل‌گیری نوع جدیدی از سازمانهای شبه دولتی فراهم می‌كند؛ همگی بر شكل‌گیری نوعی از استراتژیهای جدید برای هولدینگها تاكید می‌كند.
در شرایط كنونی با شرایط فوق‌الذكر، هولدینگها می‌تواند با تجزیه‌وتحلیل فرصتها و تهدیدات قابلیت لازم جهت تطبیق خود با دگردیسیهای محیطی را فراهم نماید. این نوع شرکتها به اندازه کافی پراکندگی در انواع صنایع، موقعیتهای جغرافیایی، در بخشهای مختلف اقتصادی را تجربه نموده‌اند و هم‌اکنون حرکتهای خوبی برای آماده‌سازی برای حضور در بازارهای بین‌المللی انجام داده‌اند. این حرکتها بیشتر در محدوده‌های خاص بوده و باید تجربیات به دیگر بخشها منتقل شود. گرچه نقاط ضعفی نیز در همسوسازی استراتژیهای شركتهای تابعه و وابسته برخی از این هولدینگها كه منجر به هم‌افزایی كل مجموعه گردد، به چشم می‌خورد. در حقیقت شرکتهای زیرمجموعه هولدینگها هرکدام کمابیش در حوزه خود سعی كرده‌اند به‌خوبی عمل نمایند، اما از دیدگاه سازمانی، این شرکتها بیشتر به صورت جزیره‌های جدا از هم عمل می‌کنند. این درحالی است که یک سازمان هولدینگ باید از مجموعه توانمندی‌های زیرمجموعه‌هایش در راستای منافع خود و تمام آنها استفاده نماید. به این حرکت، که وظیفه اصلی سازمانهای امروزی است هم‌افزایی می‌گویند. که موضوع اصلی بحث است.
● هم‌افزایی اصل اول بقاء سازمان‌ها
به منظور بقاء در قرن بیست‌ویکم، سازمانها باید خود را با یک ذهنیت جهانی تطبیق دهند و رهبری خود را به سمت حضور در فضای رقابتی جهان تغییر دهند. موسسات و رهبرانشان باید چگونگی مدیریت برچنین تغییراتی را بیاموزند؛ در غیر اینصورت چاره‌ای جز از دست دادن این شرایط رقابتی را ندارند. همچنین با تغییراتی که در سطح جهان و کشوری بوجود آمده است، اقتصاد ایران از این پس تنها با انتخاب بودن و یا نبودن روبروست. و اگر زودتر دست به اقدام نزنیم، در انزوای اقتصادجهانی غوطه‌ور خواهیم شد. در این حال تجلی عینی انزوای ایران در الحاق به سازمان جهانی تجارت است، آن هم در شرایطی که کشورهایی چون اوگاندا در آن به رسمیت شناخته شده اند؛ اما ایران هنوز مجوزهای ابتدایی را برای ورود به اقتصاد جهانی اخذ نکرده‌است. برای این منظور راهکارهای مختلفی در سطح ملی در ابعاد سیاسی و اقتصادی وجود دارد؛ كه موضوع بحث ما نیست. امروزه سازمان به عنوان یک بنگاه اقتصادی باید شرایط خود را به‌خوبی بشناسد و با توجه به واقعیات برای خود برنامه‌ریزی نماید. برای ماندن در چنین شرایطی فقط باید قوی بود و حرفی برای گفتن داشت. با توجه به محدودیتهای بین‌المللی باید از تمام توانمندی‌های داخلی حداکثر بهره‌برداری را نمود. برای این منظور معمولا شرکتهای کوچکتر دست‌به‌دست هم می‌دهند تا با کمک هم توانمندی‌های خود را به اشتراک بگذارند و ضعفهای یکدیگر را پوشش دهند.این نوع از تعامل شكلی از هم‌افزایی است.
این عبارت به صورتهای مختلفی تعریف گردیده‌است: هم افزایی، همکاری میان اجزای سیستم، کنترل و هماهنگی درونی سیستم به منظور ایجاد یک اثر خارجی بهتر است. هم‌افزایی مزایا و منافع و دیگر نتایجی که توسط دو نفرحاصل می‌شود ویا نتایجی كه سازمانها با ترکیب افکار و یا منابعشان بدست می‌آورند، می‌باشد. زمانی هم‌افزایی وجود دارد که توان همه افراد، در قالب یک تیم، با هم جمع شود و هرکس بداند که درپی دستیابی به چه چیزی است. هم‌افزایی یعنی دو بعلاوه دو مساوی پنج. اگر هدفها تعیین و روابط مشخص باشد، کارکنان و مدیران می‌توانند با همکاری در جهت نتیجه‌های مورد نظر گام بردارند. هم‌افزایی به مزایای رقابتی قدرتمند می‌انجامد. فرآیند مدیریت استراتژیک، به‌خودی خود، درسازمان، مسیری را می‌پیماید که به ایجاد هم‌افزایی‌می‌انجامد.
براساس خاصیت سینرژی یا هم‌افزایی، یک سازمان چیزی بیشتر از جمع جبری اجزای آن؛ یعنی بیشتر از تجمع افراد و دستگاهها است. در بافت سازمان، ما نوعی سبک، نوعی فرهنگ و نوعی شخصیت را می‌بینیم. به هنگامی‌که در یکی از دفاتر سازمانی خاص قدم می‌زنیم نوعی بی‌همتایی می‌بینیم که در هیچ جای دیگر چنین احساسی نداریم. یکی از وظایف سازمانهای هولدینگ ایجاد هم‌افزائی بین این واحدها و شرکتهای با هویتهای متفاوت است. امروزه حتی هم‌افزایی در یادگیری سازمانی مطرح می‌شود و از اصطلاحی بنام یادگیری جمعی استفاده می‌شود. هم‌سویی اجزاء مهمترین رکن این کار شناخته می‌شود.
قبل از اینکه موضوع هم‌افزایی را بیشتر بشکافیم بهتر است با روشهای سازماندهی در هولدینگها بیشتر آشنا شویم. برای این منظور ابتدا این نکته را یادآورمی‌شویم که به شرکتهای زیرمجموعه هولدینگ که سازمان مالکیت سهام بالای ۵۰ درصد را دارد شرکتهای تابعه و شرکتهای زیرمجموعه که سازمان مالکیت سهام زیر ۵۰ درصد را دارد شرکتهای تحت پوشش می‌گوییم. روشهای نظارتی و سازماندهی برای این نوع شرکتها برحسب اینکه تابعه هستند و یا تحت پوشش می‌تواند متفاوت باشد.
اما در این میان سه روش نظارتی را که طیف وسیعی از روشها را در برمی‌گیرند مشخص می نماییم:
۱) برنامه‌ریزی استراتژیک:
این روش بسیار تمرکزگراست. در این مدل، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه‌ها ظاهرشده و مسئولیت هرگروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می‌کند. شرکتهای کوچکتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را برعهده دارند.
۲) مدل کنترل مالی:
این روش افراطی‌ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به‌مانند مادری عمل می‌کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می‌شود. در این مدل اهمیت کمی برای شیوه‌های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکتها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر می‌پردازند.
۳) مدل کنترل استراتژیک:
این مدل بین دو مدل قبلی قرار دارد و بیشتر سازمانهای هولدینگ دنیا از آن استفاده می‌کنند.
در این مدل ستاد سازمان شکل‌دهنده استراتژیهاست و بنابراین حداقل نقشهای سازمان مادر به صورت زیر تعریف می‌گردد:
▪ تعریف و شکل‌دهی استراتژی‌های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل روشها
▪ تعریف فعالیتهای متعادل برای شرکتها و ماموریت هریک از آنها
▪ تعریف و کنترل سیاستهای سازمانی؛ پرورش نوآوریها و یادگیریهای سازمانی
▪ تعریف استانداردها و ارزیابی بهره‌وری شرکتهای تابعه و ایجاد تغییرات لازم سازمانی برای ارتقاء بهره‌وری
اکثر هولدینگهای بزرگ که در ابتدا دولتی بوده‌اند و هم‌اکنون خصوصی شده‌اند، به نوعی در دوره‌های اولیه زندگی خود روش اول را به کاربرده (که عموما مربوط به دوران تا پایان جنگ تحمیلی می‌باشد) و در دوران میانی عملا روش دوم را مورد استفاده قرار داده است (که عموما مربوط به دوران سازندگی پس از جنگ می‌باشد) و امروزه به علت شرایط جدید و به کارگیری روش فوق و ایجاد فضای رقابتی مصنوعی توسط خود دولت، شرکتهای تابعه و وابسته به وضوح به رقابت با یکدیگر می‌پردازند. این تغییرات در مدل کنترل متناسب با تغییرات محیطی نشان دهنده هوشمندی مدیران شرکتها بوده است. با توجه به تغییرات محیطی لازم است در رویه‌های کنترلی این سازمانها تغییراتی رخ دهد.
با نگاهی به روند تغییر سودآوری شرکتهای سرمایه‌گذاری و هولدینگ در بورس، و با توجه به وضعیت آن در سه سال گذشته، به نظر می‌رسد که دیگر دوران تمرکزگرائی گذشته است. اما یا باید مانند سرمایه‌گذاران حرفه‌ای عمل نمود و با دیدن شاخصهای کلیدی سرمایه‌ها را از یک شرکت بیرون آورد و یا آن را افزایش داد(مدل دوم)؛ یا اینکه تا حدی وارد گود شد و از دیدگاه بالاتر به زیرمجموعه‌ها کمک نمود تا بقاء آنها و در نتیجه بقاء هولدینگ امکان‌پذیر باشد(مدل سوم). اما در حالت اول بسیاری از شرکتها به سرعت ورشکست می‌شوند که این اگر در سطح کلان رخ دهد با اهداف ملی همراستا نمی‌باشد. بدین لحاظ ما توصیه‌ می‌کنیم که راهکار دوم یا همان کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد تا هم سودآوری هولدینگ تضمین شود و هم هولدینگها به تعهدات اجتماعی خود پایبند بمانند و بتوانند همانطور که سرمایه اصلی خود را از دولت و ملت بدست آوردند، به آنها همچنان خدمت نمایند.
بدین‌لحاظ به نظر می‌رسد که در چنین شرایطی بهترین تصمیم برای مدیران چنین سازمانهایی تغییر روش می‌باشد و لزوما باید از رقابتهای خواسته و ناخواسته بین زیرمجموعه‌هایش بکاهد و عملا مجموعه را در راستای همکاری با یکدیگر هدایت نماید، که ما آنرا هم‌افزایی می‌نامیم. در چنین حالتی هم‌افزائی وظیفه اصلی ستاد سازمانهای هولدینگ است تا بتواند در این زنجیره به هم‌پیوسته ارزش افزوده‌ای در خور جایگاهش ایجاد کند. در ادامه به بررسی انواع هم‌افزائی می‌پردازیم.
۱) انواع هم‌افزایی
روشهای مختلفی برای ایجاد هم‌افزائی وجوددارد که می‌توان در سطوح مختلف از تشکیل تیمهای موثر کاری در یک واحد تا ادغام دو شرکت بزرگ آنرا به اجرا درآورد.
▪ برای آشنایی به مهمترین این روشها که در سازمانهای بزرگ استفاده می‌شود اشاره می‌گردد:
- ادغامهای بزرگ و کوچک،
- واگذاری تولید قطعات و مجموعه‌ها به شرکتهای پایین‌دستی،
- استفاده از پلت‌فرم‌های مشترک،
- ادغام مراکز تحقیق و توسعه،
- انتقال خطوط و مجموعه‌سازی‌ به منظور ارزان‌سازی (حتی به خارج از مرزها)،
- توسل به انواع تمهیدات برای جلوگیری از به‌وجود آمدن رقبای جدید،
- مدیریت نام تجاری،
- حذف دارائی‌های مضاعف،
- تمرکز با شایستگی‌های رقابتی و واگذاری فعالیتهای فاقد ارزش افزوده به منابع خارجی،
در ادامه به تشریح این موارد پرداخته می‌شود تا بتوان به یک الگوی مشترک و عام رسید. ادغام وقتی رخ می‌دهد که دو شرکت (که معمولا دارای یک اندازه هستند) منابع خود را برای تشکیل یک شرکت جدید با هم ترکیب می‌کنند. برای مثال شرکت لاکهید و ماریتا در هم ادغام می‌شوند و شرکت لاکهید- ماریتا می‌دهند، با این اقدام دست به رقابت موثری در صنایع هوافضا می‌زنند. سازمانها می‌توانند تملک سایر شرکتها را بدست آورند. تملک که شبیه ادغام است معمولا وقتی رخ می‌دهد که شرکت بزرگتر شرکت کوچکتری را به قیمت معین یا از طریق خرید سهام و یا هر دو شکل می‌خرد و فعالیت این شرکت را با خود یکی می‌کند. برای مثال به دست آوردن تملک شرکتهای KFC، هات‌پیتزا، سون‌آپ، اینترنشنال و تاکوبل توسط شرکت پپسی. شرکت الکترونیکی سامسونگ نیز تملک شرکتهای آری، هریس و مایکروویو سمیکانداکتور، لوکس، تکنولوژی مخابراتی یکپارچه و تحقیقات AST، را بدست آورد. این تملکها نشان‌دهنده استراتژی رشد است که به‌وسیله آن شرکتها به توسعه خود از طریق متنوع‌سازی اقدام می‌کنند.ادغامهای ۴/۲ تریلیونی سال ۱۹۹۸ از ادغامهای سال ۱۹۹۰ پنج برابر و از سال پرادغام ۵۰ درصد بیشتر است. ادغامهای سال ۱۹۹۸ مرزهای سیاسی را در نوردید و سرعت رشد آن در اروپا از همه بیشتر بود. نه ادغام از ده ادغام بی‌سابقه در تاریخ کسب‌و کار در سال ۱۹۹۸ انجام شد. ادغام دیگر به سال ۱۹۹۷ برمی‌گردد. مرسدس بنز کرایسلر را خرید. بانکرز تراست را. شرکتهای جهانی نوظهور از همه شرکتهای ملی پیش از خود بزرگتر هستند. ارزش بزرگترین شرکت جهان در ۱۹۹۰ (شرکت ژاپنی نیپون تلفن) به حدی نمی‌رسید که آن را در سال ۱۹۹۸ در لیست ده شرکت بزرگ جهان قرار دهد. موفقیت ادغام و یا همکاری‌های بین دو شرکت تابعی از پارامترهای درونی و بیرونی دو شرکت است و لزوما به موفقیت نمی‌ا‌نجامد. برای یک ادغام موثر نیاز به شناسائی این پارامترها می‌باشد. همچنین نیاز به مدیریت دانش در شرکتهای ادغام شونده می‌باشد تا بتوان به خلاقیتها و نوآوری‌های حاصل از هم‌افزایی دست یافت.
واگذاری نوعی دیگر از هم‌افزایی در سطوح شرکتهاست. با دسته‌بندی کارها و تخصص‌گرایی می‌توان به نتایج بسیار خوبی رسید. به نمونه‌هایی از این واگذاری‌ها درسطح کلان که در سالهای اخیر رخ داده است می‌توان اشاره نمود: ایجاد سازمان بهینه‌سازی مصرف سوخت کشور توسط وزارت نفت و ایجاد سازمان بهره‌وری انرژی در وزارت نیرو برای کاهش مصرف انرژی یکی از نمونه‌های بارز این نوع واگذاری است. ایجاد شرکت موفق پاسارگاد توسط هولدینگ نفت‌وگاز شستا یکی از نمونه‌های موفق این دسته از اقدامات بود. همچنین تولید مجموعه‌های خاص به شرکتهایی همچون مهرکام‌پارس و کروز در خودروسازان نمونه‌های دیگر این اقدام بوده است. اما نکته قابل توجه در این واگذاری‌ها نیاز به تعریف دقیق کارها و نظارت در عملکردهاست. چرا که در غیر اینصورت مسائل جدیدی بوجود خواهد آمد که باعث کاهش شدید بهره‌وری می‌شود. به عنوان مثال لازم است تا ارتباط تنگاتنگی بین شرکت دسته یک با شرکت دسته بعدی در رابطه با نوآوری برقرار گردد. همچنین در زمینه حرکتهای مشترک در بازار باید دقت فراوان نمود. به عنوان مثال شرکت ولئو فرانسه بدون هماهنگی با پژو فرانسه در ایران اقدام نمی‌نماید و در هماهنگی استراتژیک با آن به‌سر می‌برد و برعکس، تمام نوآوری‌های مربوط به حیطه این شرکت (ولئو) در شرکت مادر (پژو) با هماهنگی کامل انجام می‌پذیرد.
استفاده از پلت‌فرم‌های مشترک، از دیگر مواردی است که امروزه در شرکتهای غول دنیا می‌باشد. در صنایع الکترونیک دنیا که سالهاست این موضوع به صورت عادی درآمده است و همگی با طراحی مدولار این مجموعه آشنایی دارند. در عین حال کارهای زیادی در زمینه بهینه‌سازی این ارتباط مشترک و طراحی محصول در این صنایع انجام می‌شود. در صنایع هوایی نیز امروزه پلتفرمهایی همچون بویینگ ۷۷۷ و ایرباس A۳۳۰ مشاهده می‌نماییم که نمونه‌های بارز موفقیت این شیوه طراحی می‌باشد و دیگر ما امروزه نامهایی همچون مک‌دانلدداگلاس و فوکر را کمتر می‌شنویم. امروزه طراحی براساس پلتفرم مشترک به عنوان یک راهکار اساسی در طراحی مطرح است.
به طور خاص می‌توان به کارهای متعدد شرکت پژو-سیتروئن به شرکتهای BMW، فورد، تویوتا و میتسوبیشی اشاره نمود. شرکت پژو-سیتروئن که خود را سال ۱۹۷۶ با ادغام دو شرکت پژو و سیتروئن آغاز به کار نمود و از نمونه‌های موفق ادغام می‌باشد، در سال ۱۹۹۸ طی قراردادی چهار مرحله‌ای تولید موتورهای کوچک دیزلی را با شرکت فورد آغاز نمود. در سال ۲۰۰۱ اولین سری آن با نام HDi۱.۴ در پژو-سیتروئن و Duratorp TDCi ۱.۴ از طرف شرکت فورد به بازار عرضه شد که در حدود ۱۸ ماه به تولید ۶۰۰۰ عدد در روز رسید. جالب اینجاست که این تولید در کارخانه Trémery در فرانسه صورت می‌پذیرد. این موتور بر روی حدود ۲۳ مدل از دو شرکت (حدود چهار پلتفرم) مورد استفاده قرار گرفت. پس از آن در مرحله بعدی برنامه در سال ۲۰۰۳ موتورهای ۶/۱ و ۲ لیتری به صورت مشترک به بازار آمد و تا پایان ۲۰۰۵ روزی ۹۰۰۰ عدد از این موتورها در همان کارخانه تولید می‌شد.
این برنامه آنقدر موفق بود که امروز با کار بر روی فاز چهارم برای تولید موتورهای ۲/۲ لیتری و ۷/۲ لیتری نوع V، این دو شرکت به فکر اول شدن در بازار موتورهای دیزلی سبک در دنیا هستند.
همچنین این خودروساز بزرگ در برنامه دیگری با تویوتا، در سال ۲۰۰۱ کار خود را برای تولید خودروهای کوچک در شهر کولین جمهوری چک، که در سال ۲۰۰۵ به ۳۰۰ هزار عدد در سال می‌رسید توافق کردندو هم‌اکنون این شركت جدید که با نام TPCA معرف یکی از شرکتهای موفق در تولید خودروهای کوچک در اروپاست.
این شرکت در سال ۲۰۰۵ با میتسوبیشی قراردادی بست تا تحت مارک پژو-سیتروئن، کارخانه‌ای در ژاپن برای تولید ۳۰ هزار عدد خودروی SUV، احداث نمایند.
PSA با خودروساز موفق دیگر اروپایی، یعنی BMW در سال ۲۰۰۶ پروژه‌ای را برای تولید موتورهای بنزینی کوچک با توان حدود ۷۵ تا ۱۷۰ اسب‌بخار امضا نمودند.
ادغام مراکز تحقیق و توسعه، از دیگر راهکارهایی است که بالاتر از نوع قبلی می‌باشد و ریسک بیشتری دارد، اما بازهم به علت هزینه‌های سنگین طراحی، تحقیق و توسعه و نیاز روزافزون شرکتها به نوآوریهای دائمی، جزء راهکارهای خاص مخصوصا در صنایع هایتک می‌باشد.
انتقال خطوط و مجموعه‌سازی‌ به منظور ارزان‌سازی (حتی به خارج از مرزها)، نیز همانطور که همه مشاهده می‌کنند، امری عادی است. دیگر همه می‌دانند که چین مکان خوبی برای تولید ارزان کالای صنعتی، تایوان مکان خوبی برای تولید قالب، و هند مکان خوبی برای تولید منسوجات ارزان و نرم‌افزارهای پایه می‌باشد.
توسل به انواع تمهیدات برای جلوگیری از به‌وجود آمدن رقبای جدید، با توجه به قوانین جدید در سطح بین‌المللی، کاری است بسیار دشوار اما در حال انجام. به عنوان مثال همه با مسائل حقوقی شرکت مایکروسافت در رابطه با شکستن قوانین ضدتراست آشنا هستیم. این نوع اتهامات به علت به کارگیری روشهایی است که مایکروسافت به طور غیرمستقیم، کاربران را ناچار به استفاده از سیستم عامل ویندوز می‌نماید. استفاده از سیستم دمپینگ یا کاهش مصنوعی قیمت که مسئله‌ای است که توسط غولهای صنعتی، هر روز در گوشه وکنار دنیا به کار می‌رود به قسمی است که تبدیل به یك مسئله عادی‌ در دعواهای بین‌المللی شده است. به عنوان مثال دعوا برسر تعرفه‌های تجاری ورود محصولات نساجی چین به اروپا، یکی از دلایل ادعای اروپا در مورد کاهش مصنوعی قیمت محصولات توسط دولت چین بود.
مدیریت نام تجاری، یک ترفند دیگر است که در چند دهه اخیر مورد توجه متخصصان تجارت قرار گرفته است. بسیاری شرکتها در صدسال اخیر بوجود آمده و از بین رفته‌اند. اما برخی از نامهای تجاری به رغم تمام ناملایمات همچنان پابرجا هستند. نامهایی همچون کوکاکولا، ریبوک، نستله، ژیلت، و نامهای جدیدی همچون یاهو و گوگل که مدیریت آنها سالانه میلیاردها دلار را نصیب صاحبان آن می‌نماید. نامهایی که گاه برای حفظ آنها، میلیونها دلار خرج می‌شود. به عنوان مثال جمع‌آوری محصولی خاص آنهم در سطح وسیع و بین‌المللی، برای انواع شرکتهای خودروسازی، داروسازی، و یا کامپیوتر یك خبر عادی می‌باشد. ایجاد شرکتهایی همچون سامسونگ و ال.جی. که ذاتا برای ایجاد نام تجاری بوجود آمدند، نمونه‌های بارز این دسته از اقدامات می‌باشد.
حذف دارائی‌های مضاعف، نیز روش دیگری است که در هم‌افزائی بین سازمانها و یا واحدهای خاص یک سازمان می‌تواند به کار رود و یکی از اولین نتایج طبیعی هم‌افزائی در شرکتها و سازمانها می‌باشد. یکی از مهمترین کارهایی که گوسن، به هنگام مدیریت شرکت نیسان نمود و وی را معروف کرد، حذف دارائی‌های مضاعف بین واحدهای مختلف کارخانه‌های این شرکت بود. بسیاری از شرکتهای تابعه و یا وابسته هولدینگها به علت ماهیت وجودی اکثر هولدینگها، دارای اشتراکات فراوان و دارائی‌های مضاعف، همچون زمین با کاربری یکسان، مغازه و یا فروشگاههای مشابه، سیستمهای توزیع و یا انبارها و یا از آن مهمتر بانکهای اطلاعاتی مضاعف می‌باشند. به عنوان مثال فرودگاههای مختلف در دنیا با استفاده از امکانات اینترنتی بوجود آمده و با به اشتراک‌گذاری اطلاعات، امروزه میلیونها دلار سود می‌برند. در ایران نیز، به عنوان مثال هولدینگهای داروسازی، می‌تواند از دانش بوجود آمده و یا بانک اطلاعاتی مشتریان به صورت مشترک استفاده نماید و رقابت را در زمینه‌های کیفی و یا کاهش هزینه بکار برد.
تمرکز برشایستگی‌های رقابتی و واگذاری فعالیتهای فاقد ارزش افزوده به منابع خارجی، جهت متمایز بودن، مهمترین معیار برای این نوع راهکارها در هم‌افزایی است. برخی از شرکتهای بزرگ تصور می‌کنند که دانش و یا بانکهای اطلاعاتی مشتریانشان و یا بانک اطلاعاتی شکایت مشتریانشان، جزو اسرار است. اما با نگاهی گذرا به بسیاری از این بانکهای اطلاعاتی که در ایران، هر روزه تولید می‌شود و بسیاری از اوقات فقط تولید می‌شوند که نمایش داده شوند، مشاهده می‌گردد که هزینه‌های بیهوده‌ای برای این اطلاعات و از آن مهمتر برای حفظ آنها داده می‌شود. به عنوان مثال واضح و ساده شرکت ایران‌خودرو از شرکت پژو اطلاعاتی را می‌خرد که در بسیاری موارد با اطلاعات خریداری شده از شرکت سیتروئن توسط سایپا مشترک است. البته خوشبختانه، در زمینه صنعت خودرو، با شروع پروژه ال - ۹۰ امید است که هم‌افزائی عملی، حداقل در این صنعت که پیشرو می‌باشد، زودتر بوقوع بپیوندد. اما در زمینه‌های دیگر، همچون صنعت نفت، صنایع نساجی، الکترونیک، لوازم خانگی، داروسازی و بسیاری از صنایع دیگر مانیازمند همکاری بسیار زیاد و در سطحی وسیع هستیم تا بتوانیم، حداقل بازار خود را حفظ نماییم و شرکتها را در این دوران رقابتی، حفظ نماییم.
البته باید توجه داشت که فقط با کارهای سطحی و ظاهری نمی‌توان هم‌افزائی ایجاد نمود. در حالت عادی لزوما هم‌افزائی در بین شرکاء یا اعضاء یک سازمان رخ نمی‌دهد. پس از ادغام یا بسیاری از روشهای دیگر که گفته شد، نمی‌توان به‌ هم‌افزائی رسید. تعاملات متعددی لازم است تا این هم‌افزائی را که به نفع طرفین است ایجاد کند و در این راه موانع زیادی وجود دارد که صحبت از آنها در این مقال نمی‌گنجد.
● نتیجه‌گیری
هم‌افزائی راهکاری اساسی است که امروزه در دنیای صنعت و تجارت به خوبی و به انحاء مختلف به کارگرفته می‌شود و هدف آن استفاده بیشتر از شایستگی‌های تک‌تک افراد و امکانات است به گونه‌ای که نتایج بیشتری کسب گردد تا شاید بتوان در این دنیای رقابتی بقاء داشت. امروزه حتی در بین رقبای بزرگ، انواعی از هم‌افزائی وجود دارد و رقابت سنگین حتی دشمنان قدیمی را برسر میزمذاکره و همکاری می‌کشاند. در ایران، با توجه به وضعیت کشور و اهداف بزرگی که برای بیست‌سال آینده در نظر گرفته شده است، ما نباید در بین شرکتهای داخل یک گروه ، رقابت را به حدی بالا ببریم که افراد فراموش کنند که باید با شرکتهای غول بین‌المللی رقابت کنند. در کشور به جایی رسیده‌ایم که با باز شدن دروازه‌های کشور به روی کالاهای خارجی، شرکتها باید سمت‌و سوی خود را از رقبای داخلی به سوی رقبای خارجی متمایل نمایند و در برابر آنها جبهه‌ای واحد تشکیل دهند، همانطور که هرملتی در زمان جنگ این اقدام را انجام می‌دهد. ملت ما که در طول تاریخ این همبستگی و هم‌افزائی را در جبهه‌های مختلف بارها نشان داده است، لازم است تا از تجارب تاریخی خود و دانش امروز هرچه بیشتر و سریعتر استفاده نماید و از تمام توان خود برای ایجاد کالاها و خدماتی با کیفیت برتر و متمایز، برای ماندن در این دهکده جهانی، استفاده نماید. نباید فراموش کنیم که تجارت جهانی امروز یک جنگ تمام عیار است و باید به صورت لشکری یکپارچه عمل نمود.

دکتر امیرحسن کاکایی، عضو هیات علمی

منبع : مجله گسترش صنعت