تفکر استراتژیک

مدیران همواره با واژه های «مبهم» و «چندمعنای» ادبیات مدیریتی مواجه بوده اند. تبیین این واژه هـــــا می تواند در شناخت و بهره گیری بهتراز مباحث نظری سودمند باشد. استــــراتژی یكی از این زمینه هاست كه با واژه هایی همچون برنامه ریزی استراتژیك، مدیریت استراتژیك، تفكر استراتژیك و... انباشته شده است.
هریك از این واژه ها خود گرفتار چند تعبیری و چند گونه نگری است. مایكل كازامانو و كنستانینوس ماركیدس (M.CUSUMANO & C.C- MARKIDES-۲۰۰۱) در مقدمه كتاب خود می نویسند: «فقدان یك تعریف همه پذیر، زمینه را برای هجوم تعابیر جذاب و عبارات باب روز گشوده است و این امر بر ابهام ما در مورد اینكه استراتژی چیست و یا چه باید باشد می افزاید».(۱) تعجبی نیست كه نشریه اكونومیست در مقاله ای ادعا می كند: «هیچكس به راستی نمی داند كه استراتژی چیست؟»
ایـــن مقاله به رویكرد تفكر استراتژیك می پردازد. زیربنای این مقاله، مقاله قبلی ما با عنوان «رویكردهای نوین استراتژی(۲)» است كه در اینجا بخش مهمی از آن، یعنی «تفكر استراتژیك» موردبررسی كاملتر و گسترده تری قرار می گیرد. در این بررسی ضرورت تفكر استراتژیك و مزیتهای آن، ماهیت و كاركرد آن و درنهایت یك الگوی مفهومی برای این شیوه تفكر تشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویكرد مهم مدیریتی نیست بلكه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شكل گیری مجموعه ای از مؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط كسب و كار است. دیدگاهی كه می تواند اثربخشی مدیران را توسعه بخشد.
● معرفی موضوع
اگر رویكردهای «نوین» استراتژی نبود، امروز استراتژی (همچون بسیاری از مفاهیم دیگر مدیریتی) به تاریخ ادبیات مدیریتی سپرده شده بود. دلیل این امر عدم تطابق ماهیت رویكردهای «كلاسیك» استراتژی با محیط كسب و كار امروز است.
محیط كسب و كار امروز با ویژگیهایی همچون تغییرات پیچیده و غیرخطی، تحولات ناپیوسته و جهشی، تغییرات پی درپی پارادایم ها و رقابت بدون حیطه بندی قابل تعریف است و این خصوصیات صحت پیش بینــی محیط آینده را به شدت تضعیف می كند. در یك نظرسنجی كه در سال ۱۹۸۴ توسط نشریه اكونومیست از ۱۶ نفر شامل وزرای اقتصاد، دانشجویان دانشگاه هاروارد و رؤسای شركتهای چندملیتی درمورد پیش بینی ده سال آینده صورت گرفت، بیش از ۶۰ درصد پیش بینی ها با خطای زیادی همراه بود.
(۳) آنان با تمام تخصص و تجربیات خود نتوانسته بودند پیش بینی های صحیحی از قیمت نفت، مقایسه اقتصاد سنگاپور با استرالیا و دیگر موارد سوال را ارائه دهند. مبنای برنامه ریزی استراتژیك، پیش بینی محیط (فرصتها و تهدیدات) آینده است و در جایی كه بین پیش بینی (در زمان برنامه ریزی) و واقعیت (در زمان اجرا) تفاوت زیادی وجود داشته باشد، اثربخشی آن از بین می رود. برنامه ریزی استراتژیك به محیطی باثبات و پایدار، عوامل محیطی در تعادل با تغییرات پیوسته، كنش و واكنش قابل فهم و قابل پیش بینی نیاز دارد و در فقدان چنین شرایطی از كاركرد موثر بازمی ماند. شرایط محیط امروز كسب و كار برای برنامه ریزی استراتژیك مناسب نیست:
۱ - در برنامه ریزی استراتژیك، كار براساس داده های محیطی و داخلی شكل می گیرد، بدون اینكه سنجیده شود كه این داده ها تا چه اندازه معتبر و قابل تكیه هستند. در شرایط پیچیده كسب و كار امروز فهم صحیح و كامل محیط، كاری دشوار و در بسیاری موارد ناممكن است: براساس تجارب گذشته بروز بحران در منطقه خاورمیانه سبب افزایش بهای نفت می شود. چرا در دوران حمله آمریكا به كشور عراق بهای نفت سقوط كرد؟
در آغاز ظهور تكنولوژی ضبط تصویر بر روی نوار، دو استاندارد وی-اچ-اس (نوار بزرگ) و بتاماكس (نوار كوچك) وجود داشت. استاندارد دوم در مواجهه با رفتار بازار از بین رفت. چرا مخترع استاندارد بتاماكس (سونی) این رفتار را به درستی درك نكرده بود؟
امروز شركتهای بنز و بی.ام.و بر روی دو تكنولوژی متفاوت از خودروهای هیدروژنی كار می كنند. درعمل یكی از دو تكنولوژی با نیاز مشتری تطابق بهتری داشته و دیگری را به حاشیه و یا خارج از بازار می راند. چه كسی می تواند به درستی تشخیص دهد رفتار بازار كدام تكنولوژی را موفق و كدام یك را حذف خواهدكرد؟
۲ - اســـــاس برنامه ریزیهای استراتژیك پیش بینی روند امور است، ولی تغییرات ناپیوسته مانند تحولات تكنولوژیك، اجتماعی و یا سیاسی قابل پیش بینی نیستند. امروز تكنولوژی لوحهای فشرده تصویری (VIDEO COMPACT DISC-VCD) تكنولوژی ضبط تصویر بر روی نوار و بازارهای مربوطه را تحت فشار قرار داده است. هر نوع برنامه ریزی كه ده سال پیش (قبل از ظهور این تكنولوژی) برای بازار دستگاههای ضبط و پخش نوارهای ویدیویی انجام شده باشد امروز بی اعتبار است. بسیاری از برنامه ریزیهای امروز نیز ممكن است با ظهور تكنولوژی های جدید به سرنوشت مشابهی دچار گردد.
۳ - مبنای برنامه ریزیهای استراتژیك «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفكر (تفكر همگرا) فاقد قدرت لازم برای «خلاقیت» (تفكر واگرا) به عنوان درونمــایه اصلی استراتژی های تحول بخش است. هنری مینتزبرگ (H.MINTZBERG) در مقالات خود مكرراً به این واقعیت اشاره دارد كه برنامه ریزیهای استراتژیك به دلیل ماهیت تحلیلی خود «برنامه» ایجــاد می كنند و نه استراتژی و آنچه استراتژی ها را اثربخش می سازد سنتز خلاقانه است.(۴)
۴ - برنـــــامه ریزی های استراتژیك نوعی مدل سازی از دنیای واقعی است كه با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلی و خارجی، استراتژی را فرموله می كند. محیط پیچیده كسب و كار امروز نمی تواند توسط الگوهای ساده خطی به درستی مدل سازی شود و این امر صحت استراتژی حاصل را مورد سؤال قرار می دهد. یان ترنر (I.TURNER) استاد دانشگـاه برونل (BRUNEL) دراین خصوص می گوید: «قابلیت ما در پیش بینی آینده محدود است، زیــــرا حتی یك تغییر كوچك در پدیده های به ظاهر بی ارتباط، می تواند به تغییرات عمده ای در كل سیستم منجر شود. چگونه هنگامی كه دنیا درحال تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی است و كنترلی بر منابع حیــــــاتی موردنیاز وجود ندارد، سازمانها می توانند استراتژی را فرموله و پیاده كنند»؟ (۵) الگوهای برنامه ریزی استراتژیك با انتخاب برخی از عوامل (محیطی و داخلی) و رهاسازی سایر عوامل به ظاهر بی اهمیت روش «جـــزءنگری» (REDUCTIONISM) را دنبال می كنند و بدین لحاظ برای مدل سازی تغییرات غیرخطی كسب وكار امروز مناسب نیستند.
در مقابل تنگناهای برنامه ریزی استراتژیك، برای محیط كسب و كار امروز «تفكر استراتژیك» پیشنهاد شده است. تفكر استراتژیك رویكردی است كه مبتنی بر اصول استراتژی، تفكر واگرا و خلاقانه را برای خلق یك استراتژی ارزش آفرین توصیه می كند. تفكر استراتژیك بیش از جنبه های فرایندی و متدولوژیك به استراتژی به عنوان یك هنر نگاه می كند.
این دو رویكرد (برنامه ریزی و تفكراستراتژیك) به دو انتهای طیف مكاتب دهگانه استراتژی تعلق دارند.(۶) برنامه ریزی استراتژیك جزو مكتب «طرحریزی» است كه در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثربخش است و تفكر استراتژیك با مكتب «یادگیری» تعریف می شود كه برای محیط غیرقابل درك و پیش بینی مناسب است.
بدین ترتیب «تفكر استراتژیك» در محیط پرتحول و غیرقابل پیش بینی امروز رویكرد مناسب «راهبری» سازمان شمرده می شود. رویكردی كه می تواند سازمان را نسبت به رقیب برتری بخشد و سهم بیشتری از منافع بازار را نصیب آن سازد. آدریان اسلوتسكی (A.SLYWOTSKY) در كتــــاب خود با عنوان «مهاجرت ارزش» می نـویسد: «بسیاری از اوقات، یك شركت تازه وارد و كوچك با یك استراتژی نوآورانه و قوی، همـــه منافع یك صنعت را از آن خود می سازد».(۷) تفكر استراتژیك یك مهارت حیاتی مدیریت در هزاره جدید است. مهارتی كه لازمه توانمندسازی سازمان برای بقا و رشد در محیط به شدت رقابتی امروز است.
● تفكر استراتژیك چیست؟
«تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویكردهاست، ولی معرفی «تفكر استراتژیك» ازطریق تعریف آن كاری كم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویكرد نهفته است. تعاریف متعددی كه برای تفكر استراتژیك ارائه شده هریك به جنبه هایی از این رویكرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یك تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفكر استراتژیك پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویكرد تصویر گردد.
از دیدگاه ماهوی تفكر استراتژیك یك «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت كمك می كند تا در شرایط پیچیده كسب و كار
۱ - واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛
۲ - ویژگیهای جدید بازار زودتر از دیگران كشف گردد؛
۳ - جهشهای (ناپیوستگیهای) كسب و كار درك شود؛
۴ - و برای پاسخگویی به این شرایط راهكارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود. تفكر استراتژیك مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و كدامیك موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می كند.
بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود. كن ایچی اومی (K.OHMAE) دركتاب معتبر خود با عنوان «تفكر یك استراتژیست» چنین اظهار می دارد كه: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و كارمندانتان فشار روحی و فیزیكی وارد كنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شكست حاصل نخواهدشد».(۸) تفكر استراتژیك «پیش بینی» آینده نیست. تفكر استراتژیك تشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی است كه رقبا نسبت به آن غافل هستند.
جف بزوس (J.BEZOS) بنیانگذار شركت آمازون (AMAZON.COM) هنگامی كه در سال ۱۹۹۵ قابلیت فروش كتاب بر روی شبكه اینترنت را كشف و آن را تبدیل به یك كسب و كار كرد، تشخیص داد كه توزیع كتاب بر روی شبكه اینترنت نه تنها هزینه ها را كاهش می دهد بلكه قابلیتهــــایی برای مشتری می آفریند كه به هیچ وجه با نظام توزیع سنتی قابل تامین نیست (خلق ارزش برای مشتری). امروز این شركت با عمر كوتاه خود به فروش سالیانه ای بیش از ۳/۱ میلیارد دلار دست یافته است كه این رقم در مقایسه با فروش ۰/۷ میلیارد دلاری شركت بزرگی همچون جان وایلی (JOHN WILEY) با ۲۰۰ سال سابقه فعالیت در این زمینه، ارزشمنـــــدی بصیرت نسبت به عوامل ارزش آفرین بازار را نشان می دهد.تفكر استراتژیك ازطریق تشخیص و تقویت فعالیتهایی كه ارزشهای منحصر به فردی بـــرای مشتری ایجاد می كند، مزیت رقابتی می آفریند. این كار ازطریق فهم قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن انجام می شود. و این امر در محیط ناپایدار و متحول كسب و كار، یك رویكرد بی نظیر است.
تفكر استراتژیك درقالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد كرده و مبنای تصمیم گیریهای روزانه تا جهت گیری كلی سازمان خواهدبود . شركت اسباب بازی لگو (LEGO) این استراتژی را در مفهوم «هر محصول تولیدی حتماً باید برای كودك یادگیری داشته باشد» و شركت مشاورین بین (BAIN) آن را در «تعهد به نتیجه برای مشتری» فرموله كرده اند. این عبارات ساده ولی عمیق، جهت گیری اساسی این شركتها را مشخص كرده و مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان را به روشنی بیان می كنند.
تفكر استراتژیك برای سازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می كند. این انگیزه و تعهد از طریق قدرتی به وجود می آید كه در «حقیقت» ساده و درعین حال جذاب است.
به قول آنتونی سن اكسوپری (A.S.EXUPERY) «اگر می خواهید كشتی بسازید لازم نیست مردم را فراخوانید و برای هركس وظیفه ای مشخص سازید، بلكه كافی است به آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید».
هنری مینتزبرگ تفكر استراتژیك را یك نمای یكپارچه از كسب و كار در ذهن می داند، گری هامل (G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم كسب و كار توصیف می كند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرحریزی برمبنای یادگیری می شناسد. هریك از این تعابیر نمایی از این رویكرد را ارائه می كنند، بدون آنكه هیچ یك مدعی بیان تمامی این رویكرد باشند.
● یك الگوی مفهومی
برای تفكر استراتژیك الگوهای متعددی ارائه شده است. الگوی پیتر ویلیامسون (P.J.WILLIAMSON-۲۰۰۱) ، الگوی جین لیدكا (J.LIEDTKA-۱۹۹۸) و الگوی گری هامل از شناخته شده ترین این الگوها هستند. هریك از این الگوها، دارای ویژگیهای خاص خود بوده و از منظر خاصی به این رویكرد نگریسته اند، هرچند وجوه مشترك آنها نیز قابل توجه است. تاكید الگوی ویلیامسون بر توانمندسازی سازمان ازطریق توسعه قابلیتها و شناخت بازار است، گری هامل ایجاد شوروشوق تازه در سازمان را برای خلق دیدگاه های جدید استراتژیك توصیه می كند و لیدكا تمركز انرژی سازمــان بر اهداف را امری حیاتی می داند.
علی رغم این تفاوتها همه الگوهای مذكور بر یادگیری به عنوان اساس درك رفتار بازار و بكارگیری آن درجهت گیری استراتژیك سازمان تاكید داشته اند.
در این جا یك الگو كه زمینه های بروز تفكر استراتژیك و استراتژی های خلاقانه را فراهم می سازد ارائه می گردد. این الگو در قالب سه فرمان اساسی معماری شده است:
فرمان اول: بیش از «اطلاع گیری» به دنبال «یادگیری» از محیط كسب و كار باشید: بسیاری ازابعاد شناخت كسب و كار تنها با تجربه واقعی در محیط بازار قابل فهم است: تشخیص رفتار مشتری و اینكه چگونه می توان برای او ارزش آفرید، چه عواملی در خلق ارزش برای مشتری موثر است و چه عواملی موثر نیست و چرا، كدام علائم در بازار واقعی است و باید به آنها توجه كرد و كدام علائم گمراه كننده است و نباید به آنها عكس العمل نشان داد، برخی از این مواردند. بستر یادگیری این مفاهیم اساسی، محیط كسب و كار است.
آنچه یك استراتژی را اثربخش می كند روش و متدولوژی به كار گرفته شده نیست (بسیاری از مدیران برجسته با استراتژی های به یادماندنی هیچ یك از روشهای معمول تدوین استراتژی را تجربه نكرده اند) بلكه این بصیرت نسبت به عوامل كسب و كار است كه می تواند یك استراتژی را قوی و ارزش آفرین سازد. بصیرت نسبت بــه بازار، مبنای فهم عمیق قواعد بازی و چگونگی به كارگیری آنهاست. یك ایده جدید، یك محصول نوآورانه و یا یك شیوه جدید كسب و كار تنها چنانچه از این درونمایه شناختی برخوردار باشند می توانند مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان قرار گیرند. این بصیرت چگونه ایجاد می شود؟ پاسخ این سوال در یك عبارت؛ یادگیری از محیط كسب و كار است.
یكی از ابعاد مهم این یادگیری، یادگیری از مشتری است. مطالعه بازار برای شناخت رفتار مشتری و رسیدگی به شكایات او به منظور فهم عمیق خواسته های ارزش آفرین، فرایندهای معمول یادگیری از مشتری به شمار می آیند. این یافته ها كانون توجه استراتژیست برای ارائه راهكارهای بدیع و موفقیت سـاز را مشخص می سازد. علاوه بر مشتریان، رفتار تامین كنندگان و رقبا نیز می توانـــد الهام بخش و پیام آور مفاهیم ارزشمندی از بازار باشد.
تجربه نیز یك ابزار مهم یادگیری از محیط كسب و كار است كه عوامل موثر و غیرموثر حوزه مربوطه را آشكار می سازد. برای این كار هر سازمان باید با هدف تجربه و یادگیری سازوكار لازم برای برنامه ریزی و اجرای مجموعه ای از اقدامات كوچك و كم ریسك را ایجاد كند. تجربه با هدف یادگیری حتی اگر به نتیجه مثبت نرسد (بازخور منفی) باز هم در بعد یادگیری مثبت و مفید تلقی می شود. در رویكردهای سنتی، محیط به عنوان منبع اطلاعات حیاتی كسب و كار، و گردآوری این اطلاعــــات از مهمترین وظیفه مدیران ذكر می شود. این مفهوم كاملاً صحیح است ولی جنبه تجربه اندوزی محیط كسب و كار به مراتب مهمتر است و در شرایط پیچیدگی و روابط غیرخطی بین عوامل كسب و كار این جنبه بازهم مهمتر می شود.
نیازمند سازوكار و فرایند سازمانی است. این امر سبب می شود تا به تدریج درك كاملی از عوامل كسب و كار و میزان تاثیرگذاری آنها در خلق ارزش در ذهن استراتژیست شكل گیرد و این ادراك یكی از اركان مهم شكل گیری تفكر استراتژیك به شمار می آید.
فرمان دوم: بیش از پاسخگویی به نیازهای كشف شده، به دنبال كشف نیازهای پاسخگویی نشده بازار باشید: خلق ارزش برای مشتری با پاسخ به نیازهای آشكار و پنهان او صورت می گیرد. «نیازهای پنهان»، گنج پرارزش یك استراتژیست و بستر پیدایش مزیتهای رقابتی است. كشف نیازهای نهفته، یكی از اصلی ترین پیشرانه های تحولات عمیق تكنولوژیك، تجاری و مدیریتی است.
بسیاری از شركتها و یا نامهای تجاری معتبر و موفق بر این اساس متولد شده و تا انتها نیز این نشان را بر خود داشته اند. پولاروید و عكسبرداری فوری، كلینكس و دستمال كاغذی، اسكاچ و چسب نواری نمونه هایی از كسب و كار برپایه كشف نیازهـــــای نهفته بازار است. كشف نیازهای بی پاسخ بازار، فرصت كسب و كار می آفریند و هر قدر این نیاز اساسی تر باشد فرصت حاصله ارزشمندتر خواهدبود. چگونه می توان به نیازهای نهفته بازار پی برد؟
هیچ قاعده ای برای این كار وجود ندارد، هرچند كه هوشیاری و توجه مدیران می تواند زمینه را برای كشف این نیازها فراهم سازد. یك شیوه مناسب برای ایجاد این بصیرت به زیرسوال بردن روشهای متعارف است. ادوین لند(E.LAND) ، بنیانگذار شركت پولاروید نیاز نهفته به عكسبرداری فوری را از سوال دخترش كه چرا نمی تواند عكسی كه گرفته است را بلافاصله ببیند الهام گرفت.(۱۰) ذهن یك كودك هنوز نیاموخته است نامتعارف بیندیشد و بدین جهت قادر است تا به سادگی روال متعــارف را موردسوال قرار دهد.
اگر نمی توانید نامتعارف بیندیشید به حرف كسانی كه می توانند توجه كنید. گری هامل در الگوی تفكر استراتژیست خود گوش فرادادن به صداهای جدید را زمینه ساز شكل گیری استراتژی های نامتعارف ذكر می كند و برای این امر توجه به نظر افراد جوان، تازه واردان و افراد خارج از سازمان را توصیه می كند.
كلید واژه اصلی این طرز تفكر «چرا»ست. كنار گذاشتن شیوه های متعارف در مواجهه با این واژه سوالی می تواند برخی از نیازهای جدید فرصت ساز را آشكار سازد. چرا نمی توان در یك هتل فقط چند ساعت اقامت كرد و به همان اندازه پرداخت؟ چرا برای خرید از یك سوپرماركت باید در صف صندوق معطل شد؟ چرا برای اعلام زمان می بایستی از یك صفحه و دو عقربه (ساعت) استفاده كرد؟ اگر این سوالها به نظر ابلهانه می رسد علت آن تمایل ما به اندیشه متعارف است و حال آنكه مزیتهای رقابتی در اندیشه متمایز نهفته اند.
فرمان سوم: برای رسیدن به هدف بیش از سرعت، به فكر راههای میان بر باشید: همان گونه كه برای رسیدن به یك مقصد راههای متفاوتی وجود دارد، پاسخ به نیاز مشتری نیز به روشهای مختلفی امكان پذیر است.
سوال اساسی این است كه كدام یك از این روشها موثرترند؟ هنگامی كه شركت موتورولا (MOTOROLA) در سال ۱۹۹۰ تصمیم گرفت برای پاسخ به نیاز تلفنهای سیـــار از تكنولوژی ارتباطات ماهواره ای استفاده كند برای خود یك بازار دوازده میلیون نفری را پیش بینی می كرد، اما راهكار تلفنهای سیار زمینی (GSM) با رویكردی ارزانتر، سریعتر و بهتر هیچگاه اجازه نداد تا سهم بیشتری از چند صد هزار نفر نصیب او گردد و بدین ترتیب پروژه «ایریدیوم» (IRIDIUM) با پنج میلیارد دلار سرمایه گذاری ورشكست، و دنیایی از تكنولوژی و نوآوری در تاریخ عبرت آموز كسب و كار محو شد. تنها پاسخ به نیاز مشتری كافی نیست، برای كامیابی در رقابت بایـــد راهكــــــارهای بدیع و فوق العاده ای را خلق كرد.
خلق راهكارهای بدیع مستلزم شیوه تفكر واگـــــراست. باید برای یك مسئله به دنبال راه حلهای متفاوت بود. راه حلهایی كه ناممكنها(ی دستگاه فكری معمول) را (در دستگاه فكری جدید) امكان پذیر سازد. در سال ۱۹۶۹ شركت اینتل كه سابقه خوبی در تولید حافظه های الكترونیك داشت در مقابل یك فرصت مهم كسب و كار قرار گرفت. شركت ژاپنی بیزی كوم (BUSICOM) آماده بود تا طراحی و ساخت ۸ مدار یكپارچه ماشین حسابهای خود را به اینتل واگذار كند، مشروط بر اینكه این كار در عوض ۸ ماه به انجام برسد.
با روشهای معمول انجام این كار در مدت هشت ماه (هرچند برای سرعت بخشیدن به آن تلاش می شد) غیرممكن بود، اما راهكار خلاقانه سرمهندس جوان تدهاف (T.HOFF) پاسخ به این نیاز را امكان پذیر كرد و پنجره جدیدی به روی كسب و كار اینتل گشود. وی پیشنهاد كرد كه به جای ۸ مدار یكپارچه تنها یك مدار یكپارچه با قابلیت برنامه ریزی طراحی شود و كاركرد هریك از ۸ مدار موردنظر با تغییر در برنامه (نرم افزار) ایجاد گردد. بدین ترتیب ۹ ماه بعد با عرضه اولین ریزپردازنده، عصر جدیدی در تكنولوژی نیمه هادی و كسب و كار اینتل آغاز شد و یك بازار گسترده چندمیلیارد دلاری برای سه دهه در تسلط كامل او قرار گرفت، هرچند كه شركت بیزی كوم یك سال بعد ورشكست شد و از بین رفت(۱۱)راههای میان بر به سوی نیازهای بازار، كلید طلایی دستیابی به منافع نهفته در فرصتهاست. اگر این باور اساسی كه «برای هر كار همواره راه بهتری وجود دارد» پیشرانه جستجوی مستمرراههای بدیع پاسخ به نیاز مشتری گردد، زمینه اصلی تمایز و مزیت نسبت به رقیب شكل می گیرد. یك راهكار جدید هنگامی اثربخش است كه قادر باشد ضمن حفظ سودآوری سازمان، ارزش بیشتری را برای مشتری بیافریند. به هر میزان كه یك راهكار جدید مطلوبیت بیشتری برای بازار ایجاد كند و تقلید آن برای رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است.
در بعضی از مواقع ممكن است یك راهكار، سبب تغییر پارادایم و بازآفرینی تمامی صنعت و كسب و كار شود. ارائه تكنولوژی ساعتهای الكترونیكی به جای ساعتهای مكانیكی، سیستم تولید انبوه و تجارت الكترونیك مثالهای روشنی از این موضوع هستند. نیاز به «دقت» بیشتر كه با روند تكنولوژی ساعتهای «مكانیكی» بطور نسبی و با آهنگ كند پاسخگویی می شد با راهكار «الكترونیك» با سرعت و باسطحی نزدیك به كمال پاسخگویی گردید و بدین ترتیب سهم بزرگی از این بازار در اختیار صاحبان این نوآوری قرار گرفت.
امروز تلاش استراتژیستها باید به جای تسریع و بهتر انجام شدن روندهای موجود، متوجه خلق راههای جدید پاسخ به نیازهای مشتری گردد. راههایی كه ارزش بیشتری برای مشتری و منفعت بیشتری برای سازمان به همراه داشته باشد.
یادگیری از محیط، كشف نیازهای بی پاسخ بازار و خلق راهكارهای بدیع و ارزش آفرین برای پاسخ به آنها سه فرمان اصلی برای موفقیت در محیط كسب و كار امروز است. مدیران برای دستیابی به این موفقیت می بایستی این فرامین را در رفتار تصمیم گیری خود نهادینه و سازوكارهای لازم را در سازمان ایجادكنند. تفكر استراتژیك یك رمز جادویی برای تصاحب ارزشهای نهفته در بازار نیست. بهره گیری از این مفاهیم به برنامه ریزی، حركت، پشتكار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نیاز دارد.
گـــری هامل دركتاب رقابت برای آینده می نویسد: «براساس تجربه ما از مواردی كه مشاهده شده است، برای دستیابی به یك چشم انداز متفاوت و متمایزكننده، تیم ارشد مدیریت می بایستی برای یك دوره چندماهه ۲۰ تا ۵۰ درصد وقت خود را صرف كند». این كار دشواریست و دشوارتر از آن، هدایت سازمان درجهت این چشم انداز است. اصولاً در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نخواهدبود. منافع نهفته در بازار از آن كسی است كه بهتر از دیگران این دشواریها را مدیریت كند.
● تفكر استراتژیك - برنامه ریزی استراتژیك
آیا در دوران جدید، عصر برنامه ریزی استراتژیك به سر رسیده و نقش آن به تفكر استــراتژیك سپرده شده است؟ رویكرد سازنده تر و مفیدتری هم برای این زمینه وجود دارد: تفكر و برنامه ریزی استراتژیك می توانند در كنار هم نقش مكمل داشته باشند. در این رویكـــــــرد، تفكر استراتژیك چشم انداز می آفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیك استفاده می شود.
هنری مینتزبرگ «متفكران» را از «برنامه ریزان» استراتژیك جدا می داند. وی برای برنامه ریزان استراتژیك نقشهای موثری همچون گردآوری داده، همراهی متفكر استراتژیك در خلق استراتـــــژی و مشاركت در پیاده سازی چشم اندازهای استراتژیك ذكر می كند ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی را حاصل تفكر استراتژیك می داند. (۱۲) در تفكر استراتژیك یك تصویر بزرگ و یكپارچه (و درعین حال كلی و فاقد دقت) از محیط كسب و كار شكل می گیرد.
این شیوه نگرش لازمه كشف قواعد اثربخش و بكارگیری آنها در راستای پاسخ به مشتری است، درحالی كه برنامه ریزی استراتژیك با تمركـز بر روی چشم انداز و جزئیات استراتژی خلق شده، داده های دقیق بـــرای پیاده سازی استراتژی را فراهم می سازد. تفكر استراتژیك جهت گیری مناسب سازمان را مشخص می سازد و برنامه ریزی استراتژیك سازمان را درجهت مشخص شده به پیش می برد. تفكر استراتژیك با سنتز عوامل موثر محیطی و درونی تصویر یكپارچه ای از فضای كسب و كار را در ذهن ایجاد كرده و زمینه را برای خلق پاسخهای خلاقانه و بدیع به نیازهای بازار فراهم می سازد و برنامه ریزی استراتژیك با
روشهای تحلیلی،‌اهداف استراتژیك را به برنامه ها و اهداف سالیانه و كوتاه مدت تبدیل كرده و گامهای لازم برای پیاده سازی استراتژی خلق را فرموله می كند. شاید با این دیدگاه بهتر باشد برنامه ریزی استراتژیك، «برنامه ریزی استراتژی» و ابزاری برای پیاده سازی چشم انداز (حاصل از تفكر استراتژیك) تلقی شود.
بدین ترتیب، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی با ابعاد خلاقانه و هنری آن پیوند می خورد و یك رویكرد قوی مدیریتی حاصل می گردد. تیم اوشاناسی (T.O’SHANNASSY) این تلفیق را یك فرایند دیالتیك ذهنی بین تفكر واگرا و همگرا می داند. وی می گوید: «درعین خلاق بودن باید خلاقیت را در دنیای واقعی پیاده كرد و درعین بهره گیری از قدرت سنتز می بایستی از قدرت تحلیل نیز استفاده كرد و بكارگیری پی درپی تفكر و برنامه ریزی استراتژیك راه دستیابی به استراتژیهای بدیع و خلاقـــانه درعمل است».(۱۳) این شیوه نگرش می تواند یك چارچوب اصولی برای پیوند نظریات كلاسیك و نوین استراتژی را فراهم سازد و الگویی برای مفهوم یكپارچه استراتژی باشد.
● نتیجه گیری
برای یك مدیر، هیچ ادراكی مهمتر از فهم كسب و كار نیست. این بصیرت تنها به درك عوامل موثر و روابط بین آنها محدود نمی شود، بلكه كشف شهودی زوایای ناشناخته این فضا و خلق ایده هایی برای بهره برداری از آنها، تجلی ارزش آفرینی از این بصیرت است. تفكر استـــــراتژیك رویكردی است كه زمینه شكل گیــری و توسعه این بصیرت را فراهم می سازد. تفكر استراتژیك مدیران را به سوی یادگیری سریع از محیط كسب و كار و بكارگیری خلاقیت برای خلق ارزشهای جدید فرامی خواند. این شیوه تفكر، چشم اندازهایی متمایز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهایی كه می تواند استراتــــژی های نوآورانه و مزیت بخشی را سبب شود.
اگر كاركرد استراتژی خلق مزیت رقابتی دانسته شود، تفكر استراتژیك برای بقا و رشد سازمان در محیط پـررقابت امروز امری اجتناب ناپذیر خواهد بود. مزیت رقابتی مستلزم تمایز جهت گیری نسبت به رقیب است و تمایز درجهت گیری به دیدگاههای متفاوت و تازه ای نیاز دارد. برای دستیابی به چنین دیدگاهی الگوهای متعددی پیشنهاد شده است. یك الگو كه در این مقاله معرفی گردید، یادگیری مستمـــر از محیط، كشف نیازهای بی پاسخ بــــازار و خلق راهكارهای بدیع و ارزش آفرین را به عنوان سه فرمان تفكر استراتژیك ذكر می كند.
این الگو یك دستورالعمل اجرایی گام به گام نیست. آنچه پیام اصلی این الگوست، شیوه متفاوتی از نگرش به محیط كسب و كار است. با این نگرش، می بایستی رابطه مدیران با محیط بازار را مجدداً تعریف كرد و سازوكارهای مدیریتی سازمان را مورد بازنگری قرار داد. آنچه در اینجا مطرح می شود ماهیتاً یك نوع دانش مدیریتی نیست، منظور از این تعریف مجدد، تغییر باورهای بنیادین مدیران است. باورهایی كه سوالات اساسی محیط كسب و كار را پیشرانه تلاش (فكری و اجرایی) برای متحول ساختن سازمانها قرار دهد. پاسخ مدیران برای دستیابی به موفقیت چندان دور نیست، ولی پاسخ از آن كسی است كه سوالی دارد.

منابع و مآخذ
۱ - MICHAEL A. CUSUMANO CONSTANTINOS C. MARKIDES, STRATEGIC THINKING, JOSSY-BASS, ۲۰۰۱, PP.۲.
۲ - غفاریان وفا و علیرضا علی احمدی، رویكردهای نوین استراتژی، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۸۱، صفحه ۲۸.
۳ - WILLIAMSON PETER J., STRATEGY AS OPTIONS ON THE FUTURE, REFERENCE۱,P۱۵۷.
۴ - MINTZBERG HENRY, THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING, HARVARD BUSINESS REVIEW, JAN-FEB ۱۹۹۴, PP.۱۰۷-۱۱۴.
۵ - TURNER IAN, STRATEGY, COMPLEXITY AND UNCERTAINTY, http://www.poollone.com/archive/ issfea۵. Html, jan. ۱۹۹۸, pp.۱.
۶ - MINTZBERG HENRY, STRATEGY SACARI, SIMON & SCHUSTER, ۱۹۹۸.
۷ - SLYWOTSKY ADRIAN J. VALUE MIGRATION, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, ۱۹۹۶.
۸ - ایچی اومی كن، تفكر یك استراتژیست، ترجمه داوود مسگریان حقیقی، سازمان مدیریت صنعتی، صفحه ۲۹، ۱۳۷۱.
۹ - LAWRENCE ETON, STRATEGIC THINKING A DISCUSSION PAPER, http://www.psc-cfp.gc.ca/ research/knowledge/strathink_e.htm,
۱۹۹۹.
۱۰ - REYNOLDS CHRISTOPHER, INSTANT
CULTURE FOR SALE, CALENDERLINE, ۲۰۰۲.
۱۱ - غفاریان وفا و غلامرضا كیانی، استراتژی اثربخش، نشر فرا، صفحه ۱۵۷، ۱۳۸۰.
۱۲ - MORRISON JAMES L. FROM STRATEGIC PLANNING TO STATEGIC THINKING, http://horizon.unc. Edu/projects/OTH/۲-۳. Asp,
۲۰۰۰.
۱۳ - O’SHANNASSY TIM, STRATEGIC THINKING: A CONTINUUM OF VIEWS AND COCEPTUALIZATION,
http://www.bf.rmit.edu.au/RDU/assetts/images/ Tim-o- shannassy۲.pdf, ۱۹۹۹.
دكتر وفا غفاریان: مدیرعامل سازمان صنایع دفاع و عضو هیئت علمی دانشگاه مالك اشتر
دكتر علیرضا علی احمدی: عضو هیئت علمی دانشگاه علم و صنعت ایران

منبع : ماهنامه تدبیر