روزمرگی درتقابل بافرهنگ اصیل

● فرهنگ روزمره
هنگامیکه باورهای روزمره ی سازمان ازباورهای راهنمای آن فاصله میگیرد،تفاوت عمده ای که بین حرف وعمل وجوددارد،نمایان میشود. بطوریکه درمثال هریسون نشان داده شد،هرقدراین فاصله بیشترباشد،مشکلات هم بیشترخواهدبود. تفاوت چشمگیربین حرف وعمل بدین معناست که درآن شرکت خطرعمده اینستکه فرهنگ روزمره،ازباورهای اصلی وبنیادی پشتیبانی نمیکندوازاینروعملادست یافتن به اهداف استراتژیک راغیرممکن میسازد. برعکس،هرقدراین فاصله کمترباشد،میزان آسیب پذیری فرهنگ(یعنی لطمه ایکه اگرفرهنگ روزمره ازباورهای راهنمای سازمان پشتیبانی نکند،رسیدن به اهداف استراتژیک متحمل میشود)نیزکاهش میابد. بهترین شرایط درسازمانی دیده میشودکه مجموعه ای ازباورهای راهنمای روشن ومناسب آن سازمان درفرهنگ روزمره اش تجلی کند.
نخستین کاربیان هرچه روشنترباورهای راهنمای سازمان است. کاردوم پی بردن به نقش کمک کننده یابازدارنده ی فرهنگ روزمره دراجرای استراتژی کسب وکاراست. درپی این مطلب،به شرح روشی میپردازیم که ازآنراه میتوانیم سیستماتیک بودن یانبودن فاصله ی بین باورهای راهنماوروزمره رابامدرک وسندثابت کنیم ویافته های خودرابروشنی بامدیریت درمیان بگذاریم.
شیوه ایکه دراینجانشان داده میشود،بسیارآسان است. هنگامیکه باورهای راهنماباواقعیتهای فرهنگی ناهمگون باشد،طرح ایده آل وپرزحمتی لازم نیست تااین واقعیت رابازگوکند. کارسودمندی که بایدانجام شوداینستکه میزان اختلاف بین آندوونقشی راکه درپشتیبانی یاممانعت ازاجرای استراتژی کسب وکاردارندتعیین کنیم. این شیوه،جنبه هایی ازطرح دردست اجراراکه بعلت تضادموجوددرباورهای روزمره باآن درآستانه ی خطراست،برجسته ومشخص میکندوضمناطرزکنترل ونحوه ی پیروزشدن برآن خطررانیزنشان میدهد.
● باورهای روزمره
باتفاوت گذاشتن بین باورهای راهنماوروزمره،تعریف فرهنگ مناسب راآغازمیکنیم. باترتیب دادن ملاقاتهای انفرادی یاتشکیل گروههای کوچک،ازباورهاییکه براحتی درمورداصول بنیادین سازمان اظهارشده اندونیزدرباره ی چگونگی اجرای آن باورها،فهرستی تهیه میکنیم. روی این باورهاکارمیکنیم تادرباره ی فرهنگ روزمره وفرهنگ بهینه به توافق برسیم.
گردآوری اطلاعات مربوط به باورهای روزمره بهتراست باروشی متفاوت ازباورهای راهنماانجام شود. درفصل دوم پیشنهادکردیم که برای تمرکزبرباورهای راهنمابرای هرواحدکسب وکار،مطالبی پیرامون فعالیتهای اصلی ومراحل زمان بندی،جمع آوری شود. برای تمرکزبرباورهای روزمره شایدبهترآن باشدکه مطالبی درباره ی ابعادسازمانی گردآوری کنیم. دوبعدازابعادسازمانی که ظاهرابه دردماخواهندخورد،عبارتندازاینکه وظایف عمده ی مدیریت چگونه انجام میشوندوروابط سازمانی ازچه مقدارحساسیت برخورداراست.
روابط
وظایف درسطح شرکت رئیس مرئوس همکار درون واحدی
نوآوری .................... .................. ........ ..................
تصمیم گیری .................... .................. ........ .................
ارتباطات .................. ................. ........ ..................
سازماندهی .................. ................. ........ ..................
نظارت .................. ................ ....... .................
سنجش وپاداش .................. ................ ....... ................
نموداربالاشکل ساده ای برای نشان دادن فرهنگ روزمره است. به این ترتیب که وظایف،درسمت راست وروابط،بصورت افقی ودربالاقرارمیگیرند. نموداریادشده وظایف خاصی رانشان میدهد. بعلاوه،پاره ای روابط معمول ومتعارف چون رابطه ی رئیس،مرئوس،همکاررانیزبصورت درون واحدی وهم درسطح شرکت نشان میدهد. اینهاعناوین واهی نیستندبلکه نمونه هایی واقعی بشمارمیروندزیرامامتوجه شده ایم که هرشرکتی برموضوع خاصی تاکیدمیکند. مثلادربعضی شرکتها،رابطه ی بازرگانی بادولت مهمترازروابط رئیس- مرئوسی است. درشرکتهای دیگر،اهمیت نوآوری کمترازاجراء ودردیگرشرکتها،پیوندهای اجتماعی جزء روابط کلیدی محسوب میشودوخطرپذیری،وظیفه ی اصلی است.
اطلاعات راضمن جمع آوری،میتوان باتوجه به مشکلی که درنموداربالانشان داده شده است،طبقه بندی کرد. بااینکارمشخص میشودکه چه وظایف وارتباطاتی درمرکزتوجه قراردارندوهمچنین مشخص میشودکه تصویرکاملتری ازباورهای روزمره رادرکجامیتوان جستجوکرد. نموداربالامیتواندبعنوان یک فهرست بازبینی مورداستفاده قرارگیردونبایداجازه دادتابه وسیله ای دست وپاگیرتبدیل شود. ارزش این شیوه ی برخورددراینستکه به افشای الگوهای اساسی کمک میکند،که درغیراینصورت،چه بساعناصری ازاطلاعات بصورت گسسته درآن باقی بمانند. این قالب درموردثبت وتفسیرمطالبی که درنشستهای مدیریت مشاهده میشودونیزتجزیه وتحلیل گزارشهای مربوط به اینکه مدیران چگونه وقت خودرامیگذرانندمورداستفاده قرارمیگیرد. وقتی اطلاعات طبق این قالب طبقه بندی میشوند،به مفاهیم وسیعترآنهاتوجه خواهدشد.
● جوسازمان وفرهنگ
شیوه ی دیگری که درموردترسیم نمودارفرهنگ روزمره بکارمیرود،اندازه گرفتن"جو"دریک شرکت است،بسیاری ازشرکتهای سهامی بزرگ برای"تعیین درجه ی حرارت"سازمانشان،بطورمتناوب پژوهشهایی درموردشرایط جوی به عمل میاورند. شرایط جوی مربوط به باورهای روزمره است. مقیاسی است براینکه آیاسازمان به انتظاری که کارمندان ازکارکردن دریک سازمان دارندپاسخ داده است یانه. سنجش جوسازمان میتوانددرانگشت گذاشتن برانگیزه های ضعیف کارمندان برای کارکردن وعلل آن،ازجمله ناخشنودی ازمیزان دستمزد،فرصت وشانس غیرکافی برای پیشرفت،بسته بودن کانالهای ارتباطی،ترفیع گرفتن بدون استحقاق لازم یاهدفهای نامشخص سازمانی بسیارسودمندباشد. اقداماتی که درجهت رفع اینگونه منابع ناخشنودی باشدبه افزایش انگیزه میانجامد. انگیزه های بهبودیافته الزامانتیجه اش اجرای بهتراست وبطورکلی،شواهدامرنیزنشانگرهمین است.
درحالیکه جوبرای مقایسه ی اینستکه آیاانتظارات برآورده میشوندیانه،فرهنگ به طبیعت اینگونه انتظارات مربوط میشود. باورهای راهنماوانتظارات،هنجارهایی پدیدمیاورندکه قدرتمندانه رفتارفردی وگروهی رادرسازمان شکل میدهند. این مساله رامیتوان درمتون ونظریه های مربوط به شیوه های مدیریت دید. برای مثال نظریه های مشهورداگلاس مک گریگور[۱]درموردمدیریت به عناوین نظریه ی ایکس ونظریه ی ایگرگ،بازتاب دوپیش فرض کاملامتمایزازیکدیگردرباره ی کارکنان یانگرشهای زندگی بود که به دوفرهنگ مدیریت متفاوت میانجامید.
نظریه ی ایکس براین باوربناشده بودکه کارکنان یک سازمان،ذاتاازکارکردن بیزارندواین موجب پیدایش یک سلسله رفتارهاوهنجارهایی شدکه برکنترلهای شدیدوسلسله مراتب سازمانی تاکیدمیکرد. نظریه ی ایگرگ فرض میکردکه کارکنان دارای ویژگی خودبازیابی هستندوفرهنگی پدیدمیاورندکه نظارت برخودوهمکاری راموردتاکیدقرارمیدهد. سالهابعدویلیام اوچی[۲]نظریه ی زد رابه تئوریهای یادشده افزود. اساس این نظریه بردیدگاه زندگی سازمانی استواراست که بروجود"یک فلسفه ی سازمانی نیرومند،فرهنگ سازمانی مشخص،پرورش پرسنل دردرازمدت واتفاق آراء درتصمیم گیری"تاکیدمیورزد. درهریک ازموارد،جوسازمان میتواند"خوب"یا"بد"باشد،بسته به اینکه آیادیدگاه شخصی کارکنان اززندگی،بافرهنگ مدیریتی که درسازمان حکمفرماست تطبیق میکندیانه.
بنابراین،آنچه ازطریق سنجشهای مربوط به جوبرمیاید،تطبیق بین فرهنگ غالب وارزشهای فردی کارکنان است. اگرکارکنان ارزشهای فرهنگ غالب راپذیرفته باشندگفته میشودکه جو"خوب"است،واگرنپذیرفته باشندجو"خراب"خواهدبودومیتوان انتظارداشت انگیزش،تعهدومیزان تولیدازاین بابت آسیب ببینند. برای مثال اگراین باوردرفرهنگ سازمان وجودداردکه افرادبایدبداننددرچه پستی قراردارندامافرایندارزشیابی عملکردبه کارکنان نمیگویدآن پست درکجاست،جووانگیزش به احتمال زیادآسیب خواهددید.
درحالیکه جوسازمان معمولاگذرا،تاکتیکی ونسبتادرکوتاه مدت قابل کنترل است،فرهنگ سازمان درازمدت واستراتژیک است. بنابراین،مدیران بلندپایه ی سازمان به سرمایه گذاری اساسی درفرهنگ رغبت بیشتری دارندتادرجوسازمان. بررسیهامیتوانندبه مدیریت ارشدبگویندکه جوسازمان آلوده است وبااینهمه هنوزتهدیدآمیزنیست. بنابراین،مطالعه ای که میگویدفرهنگ سازمان ناسالم است بایدکاملاجدی ترگرفته شود؛زیرافرهنگ باباورهای بنیادی سروکارداردوخطاب آن به مشروعیت کسانی استکه برای عملی نمودن نیات خوددرمسندقدرت هستند.
گزارشهای مربوط به جوممکن است بیانگراین باشدکه گروههاخیلی منفی هستند،امانسبت به نظم موجوداعتراضی ندارند. جو،زمینه ی موجودرابه همان شکلی که داده شده است میپذیرد. بهبودجوفقط جنبه ی اصلاحی داردونمیتوان بطوربنیادی باآن برخوردکرد. اماگزارشهای مربوط به فرهنگ ممکن است خودزمینه رازیرسوال ببرد. بنابراین،علاوه برچارچوبی که دراینجاتشریح شد،روش سنجش جو،زمانیکه باورهای راهنمای کنونی ازدیدگاه مدیریت ارشدسازمان باورهای مناسبی هستند،میتواندمورداستفاده قرارگیرد. بهترین شرایط استفاده ازروش سنجش جوهنگامی استکه مشکلات سازمان ناشی ازعدم پاسخگویی فرهنگ روزمره به باورهای راهنمای سازمان بطورکلی است. باوجوداین،هنگامیکه فرهنگ روزمره،نامناسب بودن باورهای راهنمای سازمان رانشان میدهد،روش سنجش جو،نبایدمورداستفاده قرارگیرد. برای اثبات این نظر،هریسون رامیتوان نمونه ی خوبی دانست.
● سیستمهارابرای تقویت باورهای صحیح بکارگیریم
هنگامیکه برای تغییرفرهنگ روزمره ی یک شرکت کوشش میکنیم،دریک خط درآوردن سیستمهای شرکت وفرهنگ روزمره ازاهمیت ویژه ای برخورداراست. هرشرکتی دارای سیستمهای گوناگونی است که بعنوان نمونه میتوان ازسیستم برنامه ریزی،کنترل،ارتباطات درونی وبیرونی،اطلاعات مدیریت،مدیریت منابع انسانی ودیگرسیستمهانام برد. هدف این سیستمها،پشتیبانی ازاهداف آن سازمان است. اجرای مدیریت درحداستاندارداینستکه درفواصل معین ازطریق کنترل هر سیستم معلوم شودکه آیاسیستم موردنظردرراستای هدف،یاری دهنده است یابازدارنده. یک راه برای کنترل اینستکه بپرسیم آیاهریک ازسیستمهاباعث پشتیبانی ازباورهای روزمره هستندیاتضعیف آنهاوچگونه؟
پاسخگویی به این پرسشهاراه ساده ی دیگری برای دست یافتن به فرهنگ روزمره است. آنچه شماجستجومیکنیدانتقال وبیان چگونگی باورهای راهنما درقالب عبارات ساده وواقعی است. برای اینکه ببینیم چگونه میتوان به این منظوردست یافت،بیاییدبه شرکتی که کارمان رابابررسی منابع انسانی،طرح ریزیهای مالی وسیستمهای کنترل آن آغازکرده بودیم،نظرکنیم.
اول اینکه باورهای راهنمای این شرکت به اهمیت ومسئولیت فردتاکیدمیکرد. بنابراین،عنصراولیه ی متداول درتمام سیستمهای آن این بودکه مسئولیت مدیریت رابسنجندوبرای آن پاداش قائل شوند. دوم اینکه تاکیدبرتنوع مشتریان،تولیدات وکارکنان گذاشته شده بودوسیستمهامیبایست بارشداندیشه های گوناگون طراحی میشدند. نهایتااینکه آنهابرای تفکراستراتژیک بعنوان راه دستیابی به برتری رقابتی دردرازمدت ارزش قائل بودند. بنابراین،سیستمهامیبایست نه تنهاعملیاتی یاتاکتیکی،بلکه استراتژیک باشند. جان کلام اینکه اگرقراربراین باشدکه باورهای راهنماباموفقیت بکاربرده شونددرآنصورت سیستمهای طرح ریزی،کنترل ومنابع انسانی میبایست تنوع راموردتشویق قراردهند،مسئولیت رابسنجندوپاداش دهندوازمدیریت استراتژیک پشتیبانی کنند.
درحوزه ی منابع انسانی،پیشرفت مدیریت،ارزشیابی عملکرد،پرداخت حقوق کارکنان وسیستمهای پیشرفت شغلی راآزمایش کردیم. طرحی راکه برای این منظوربکاربرده ایم درنمودارزیرآمده است،بطوریکه اقلام مندرج درخانه های ماتریس،مشخص کننده ی باورهای روزمره میباشند. درهریک ازموارد،مادرپی درک این نکته بودیم که پشتیبانی یاعدم پشتیبانی باورهای روزمره ازباورهای راهنمایی چون تنوع،مسئولیت وتفکراستراتژیکی به چه نحوبوده است. پس ازآن موفق به طبقه بندی آنهاشدیم.درحالیکه بیشترسیستمهانسبتاخوب اجرامیشدند،سیستم پیشرفت درمسیرشغلی نسبت به بقیه درمرتبه ی پائینتری قرارگرفت که درنمودارهم نشان داده شده است. فرهنگ روزمره چنین مینمودکه تغییرشغل ازیک واحدبه واحددیگرمخاطره آمیزاست. ازاین جهت تجربه اندوختن درسایرمشاغل مشکل میشدواینکارجلوی تنوع رامیگرفت. فرهنگ روزمره چنین مینمودکه"کارکنان صرفابرای شغل خاصی استخدام میشوندنه حرفه وتخصصی که درآن ارتقاء حرفه ای وجودداشته باشد"و"مدیریت بحران برپیشرفت درمسیرشغلی،چیره است"،بنابراین،کارکنان کارراازجنبه ی درازمدت آن درنظرنمیگرفتند. این درست برخلاف تفکراستراتژیک بود. عباراتی چون"چرخش شغلی معمولامثل بوقلمون به دورخودگشتن است"،یک نگرش عمومی بود."ازقلمروخودحفاظت کنید"ضرب المثل شده بودواین نگرش که"بدون مشاوره باافرادخردمندوامین راه به جایی نخواهی برد"،درسازمان رایج بود. درنتیجه،پیشرفت شغلی بعنوان مسئولیت مشترک بین فردوسازمان تلقی نمیشدومسئولیت پذیری آسیب دید. برای تشخیص باورهای راهنمای این شرکت،سیستم پیشرفت شغلی آن بایدکنارگذاشته میشدوسیستم جدیدی جای آنرامیگرفت.
ماهمان دستورالعمل مربوط به سیستمهای طرح ریزی وکنترل مدیریت رادراین شرکت پیاده کردیم وتوجه خودرابردوسیستم یعنی حسابداری مراکزسوددهی ودیگری طرح سیستمهای مالی متمرکزکردیم. سیستمهای مزبوربرای هدفهای مدیریتی طراحی نشده بودندبلکه منظورازآنهاصرفاارسال گزارشهای مالی بود. حسابداری مراکزسوددهی جایزندانست که مدیران بین هزینه یابی کلی وهزینه یابی اضافی تغییرروش بدهند،حتی جایی که تنوع کسب وکارچنین تغییری راایجاب میکرد. این موضوع،ضمن سایرمسائل دیگرسبب شدکه هنگام تعیین هزینه ی انتقال،تصمیم نادرستی گرفته شود. ضمناطرح مالی،عوامل مهم استراتژیک ازقبیل سهم بازار،قیمت تمام شده ی واحدیارضایت مشتری راآنگونه که شایدوبایدارزیابی نکرد.
باآنکه سیستم مالی درمدیریت استراتژیک نمیتواندجایگزین روش سنتی ورایج گزارش مالی بشود،مدیریت،تشخیص دادکه لازم است آن راباچیزی که جنبه ی استراتژیکی بیشتری دارد،تکمیل کند. اختلاف کلیدی بین گزارش مالی وسیستمهای سنجش استراتژیک آنستکه گزارش مالی،نتایج کارراپس ازوقوع پی میگیرد. اقدام کردن براساس چنین اطلاعاتی،نه تنهابسیاردیراست،بلکه مشخص کردن حدودمسئولیت وتعهددروقایع روزانه هم کاردشواری است. گذشته ازآن،هدفهای کوتاه مدت مالی میتواندباهدفهای درازمدت استراتژیک مغایرت داشته باشد. سیستمهای سنجش استراتژیک،آن بخش ازوظایف مدیرت راروشن ومشخص میکندکه به نتایج مالی منتهی خواهندشد. اطلاع،قابل اقدام است ومستقیماباهدفهای استراتژیک هماهنگی دارد.
سیستم تنظیم گزارش مالی این شرکت ازنوعی فرهنگ روزمره پشتیبانی میکردکه ازمسئولیت وتعهد،تنوع داشتن وچارچوب فکری استراتژیک،پرهیزمیکرد. بنابراین،شرکت مزبوربایدفرهنگ روزمره ی جدیدی رابنامینهادکه ازاین باورهای راهنماپشتیبانی کند.
همانگونه که درمثال بالابیان شد،بررسیهای برنامه ریزی استراتژیک میبایست شامل ارزیابی دقیق وروشن مشکلاتی باشدکه احتمالادرحین اجراپدیدمیایدونیزگفتگودرباره ی اختیاراتی که برای اعمال مدیریت آنهادرنظرگرفته شده است. سپس درموردفرهنگ ویاتغییرآن میتوان تصمیم گرفت واقدام بایسته به عمل آورد. چنین تغییراتی رابایدازطریق ایجاددگرگونی درفرآیندهای مدیریت،سیستمهای اطلاعات وپاداش،گزارش روابط ومهارتهای کارکنان،تقویت کرد. ایجادتغییرات عمده درمدیریت پرسنلی،شامل افزودن عوامل خارجی بعنوان منبع مهارتهای جدیدوالگوهای جدیدفرهنگی اغلب ضروری است. تحصیلات عالی درزمینه ی مدیریت ممکن است ضروری باشد.
تحلیل شکاف موجودبین باورهای راهنماوباورهای روزمره،به مشخص شدن نیازبه چنین تصمیم گیری مشکلی کمک میکند. این تجزیه وتحلیل،زمینه ی ارزیابی راههایی راکه برای اعمال مدیریت فرهنگ سازمان اختیارشده است،فراهم میکند.
هدف،ازمیان برداشتن شکاف موجودبین باورهای راهنماوباورهای روزمره است بطوریکه بین فرهنگ سازمان واستراتژی کسب وکارهماهنگی لازم وجودداشته باشد. چیزی مانندفرایندی که خلاصه ی آن دربالاذکرشد،میبایست بصورت بخشی ازفرایندبرنامه ریزی استراتژیک هرسازمانی درآید. اقدامات مربوط میتواندبه دلخواه شماباظرافت تمام یابدون انجام تشریفات انجام شود. ازمشاوره های خارج ازسازمان یاحمایتهای داخلی کارکنان میتوان استفاده کرد؛یاهیات اجرایی مربوط ازمدیرعامل به پائین،میتوانداین اقدامات رامستقیماوبطورغیررسمی انجام دهد. تجربه نشان داده که مدیران اجرایی باکمک برنامه ریزی استراتژی وهمچنین ستادی متشکل ازمنابع انسانی میتوانندخطوط اصلی رادرتوصیف جنبه های مهم فرهنگ،بویژه درواحدهای عمده ی کسب وکارکه انتظارمیرودتغییرات مهمی دراستراتژی پدیدآورند،فراهم نمایند.
یک امتیازشیوه ی برخوردی که دراین کتاب به اختصارشرح داده شده اینستکه دریک پارچه کردن جنبه های منابع انسانی درفرآیندشکل گیری استراتژی راه موثری رانشان میدهد. ازدهه ی قبل به اینطرف بسیاری ازشرکتهاتصدیق کرده اندکه طرحهابعلت ناتوانی کارکنان دراجرای آنهاغالباغیرواقعگرایانه اند. تجزیه وتحلیل فرهنگی باگسترش اختیاراتی که برای رویارویی بابهترین موضوعات دراختیارمیگذاردمیتواندبه آشکارشدن مشکلات مربوط به کارکنان پیش ازاجرای یک استراتژی،کمک کند.
● مدیریت فرهنگ روزمره/هماهنگ بااستراتژی
زمانیکه یک استراتژی رفتارجدیدی راایجاب میکند،پرسشی که اغلب مطرح میشوداینستکه آیابایدفرهنگ روزمره راتغییردادیامتناسب باآن به مدیریت پرداخت. برای تصمیم گیری دراین زمینه،میران سازمانهاترفندهایی دراختیاردارند. آنهامیتوانندفرهنگ رانادیده بگیرند. میتوانندباانجام تغییراتی درطرح اجرایی متناسب بافرهنگ کنونی به مدیریت سازمان بپردازند. شایدازطریق کاهش انتظاراتی که ازنحوه ی اجرادارند،بتواننداستراتژی رابرای تطبیق بافرهنگ تغییردهند؛یااینکه فرهنگ رابرای تطبیق بااستراتژی تغییردهند. هراقدامی که بدون نقض کردن باورهای راهنمادرجهت تطبیق طرح اجرایی وفرهنگ روزمره به عمل آید،بسوی کاهش ریسک فرهنگی میل میکند. تغییردرسیستمهاوساختار،نمونه هایی ازاین موردبشمارمیروند. به همین ترتیب،هرچیزی که اهمیت استراتژیکی رفتاری راکه درطلب آن هستیم کاهش دهدنیزموجب کاهش ریسک فرهنگی خواهدشد.
آیایک شرکت میتواندفرهنگ خودرانادیده بگیرد؟ پاسخ صریح وروشن اینستکه"البته میتواندوبیشترشرکتهاهم فرهنگ خودراتغییرمیدهندامابامسئولیت خود". شرکتها،فرهنگهاهستندوفرهنگهانیزنیرویی برای ایجادتغییریاحرکت دارند؛خواه توجهی رابسوی خودجلب کنندیانکنند.
آیابایددرجستجوی راههایی برای مدیریت سازمان درحدودفرهنگ روزمره بود؟ درشرایط خاصی،بله. یعنی هنگامیکه نتیجه ی ارزیابی این باشدکه فرهنگ، عمیقترازآن درسازمان جای گرفته است که بتوان کاری درباره ی آن انجام داد. اگرچنین بنظرمیرسدکه تلاش گسترده وبلندمدتی لازم خواهدبود،شایدبهترآن باشدکه درحول آن فرهنگ به مدیریت بپردازیم،بویژه اگرنتیجه ای که ازآن میتوان انتظارداشت نیزچندان زیادنباشد. همچنین اگرباصرفنظرکردن ازفرهنگ،خطرمحدودوروبه کاهش خواهدگذاشت،درست همان کاررابکنید. آنرابحال خودرهاکنیدوجانشین قابل دوامی بیابیدکه همان هدفهارابه انجام برساند.
برای نشان دادن پیامدهای مدیریت که درحول باورهای روزمره ی یک شرکت باشد،نمودارزیرچهاراستراتژی نمونه ای که احتمالاشرکتهامطابق آن پیش میروندورسشهای سازمانی"صحیح"دراجرای آنهابکاربرده میشوند،راچکیده واربیان میکند. ستون سوم شماری ازجنبه های اساسی فرهنگهای هریک ازچهارشرکت رامختصراشرح میدهد. درهریک ازموارد،هیچیک ازرسشهای"صحیح"باباورهای روزمره ی شرکت سازگارنیست. درستون چهارم پیشنهادمیشودرسشهای سازمانی جایگزین که بافرهنگ روزمره ی هریک ازآنهاسازگارترند،همان هدفهارابه انجام رسانند.
آیالازم است استراتژی رابگونه ای که بافرهنگ موجوددرسازمان سازگاری بیشتری داشته باشدتغییرداد؟ زمانیکه دوسازمان باتفاوتهای مشخص فرهنگی خوددریکدیگرادغام میشوند،این پرسش کرارامطرح میشود.
درطول چندسال اخیر،ادغامهاظاهرابیشتربه دلایل مالی صورت میگیردتاسازگاری ذاتی بین ویژگیهای بازارتولیدشرکتهای ادغام شونده. دراین حالت ازهماهنگی بین فرهنگهای دوشرکت بگونه ای بحث میشودکه گویی کاری بیربط است وبه ندرت ممکن است که مدیریت وضعیت جدید،بدلیل عدم تطبیق دوفرهنگ،تمایلی به بازاندیشی درمورداستراتژی ازخودنشان دهد. باوجوداین،پس ازنخستین ترقی سهام - گزارش عملکردشرکتهای ادغام شده که دارای فعالیت ناهمگون میباشندنسبتامایوس کننده است. کادردوشرکت ادغام شده به عوض هم افزایی مدیریتی،اغلب درمیابندکه درموردمسائل مهم شرکت،باورهای بسیارمتفاوتی دارند. باوجودظاهربی اهمیت تفاوتهای فرهنگی دوشرکت درحین ادغام، مدت کوتاهی پس ازاتمام معامله،این تفاوتهابصورت واقعیتهایی ناگوارواجتناب ناپذیردرمیایند.

[۱] Douglas Mc Gregor
[۲] William Ouchi

منبع : وبلاگ علی دوست محمدی