سفیر شادی مایکروسافت

استیو بالمر در مایکروسافت مشکل بزرگی به نام «روحیه» داشت. چند سال پیاپی بود که سهام مایکروسافت رونق گذشته را از دست داده بود و حسادت به گوگل در ردموند بیداد می‌کرد. تأخیر‌های متعدد ویستا هم باعث ناراحتی مایکروسافتی‌ها و تیره شدن چشم‌انداز آینده آن شده بود. به‌علاوه این احساس وجود داشت که مایکروسافت پیر و کند و کسل‌کننده شده است. بالمر تصمیم گرفت که به یک مدیر منابع انسانی جدید نیاز است؛ کسی که حال‌و‌هوای مایکروسافت را بهتر کند. او به جای اینکه برای انتخاب مدیر جدید آگهی بدهد یا به فهرست مدیران قابل دسترس نگاه کند، دور از ذهن‌ترین فرد ممکن را انتخاب کرد: یک مدیر اجرایی از داخل مایکروسافت به نام لیزا برامل.
هیچ‌کس بیشتر از خود برامل تعجب نکرده بود. این خانم ۴۷ ساله خیلی بیشتر از آنچه ممکن است بتوانید فکرش را بکنید، با این شغل غریبه است. او کتاب‌های آموزش مدیریت در تجارت را دوست ندارد‌ (کتاب‌های تاریخی غیر‌داستانی را ترجیح می‌دهد)؛ برای رسیدن به سر کار اتوبوس سوار می‌شود؛ و کمد لباسش پر از شلوارهای جین و تی‌شرت است که در تضاد کامل با یک مدیر آراسته و شیک منابع انسانی قرار دارد.
در آوریل سال ۲۰۰۵ که بالمر پیشنهاد این شغل را مطرح کرد برامل با تمام قدرت گفت: «امکان نداره»؛ ولی بالمر طبق معمول به جز جواب مثبت اصلاً چیزی نمی‌شنید. بالمر وارد دفتر برامل شد، چوب گلف او را برداشت و شروع کرد به آوردن دلیل که چرا او بهترین انتخاب ممکن است. استدلال بالمر این بود که او با سنت‌ها و قواعد خشک مدیریت منابع انسانی آشنا نیست و در نتیجه رویکرد تازه و متفاوتی در پیش خواهد گرفت که به نفع مایکروسافت خواهد بود. بالمر گفت: «به‌علاوه تو در میان کارمندان شرکت بسیار محبوب هستی و مهارت‌های لازم برای کارکردن با آنها را داری.»
این دو نفر به بحث خود ادامه دادند. بالمر به عادت همیشگی برای تأکید روی حرف‌های خودش گاهی با مشت روی میز یا دیوار می‌کوبید. برامل هم سعی می‌کرد راهی برای خلاصی خود پیدا کند: «ولی من عاشق کار فعلی خودم هستم.» بعد از دو ساعت اصرار و انکار بالأخره بالمر چوب گلف را در دست خرد و بحث را تمام کرد: «خوشحالم که موافقت کردی. بابت چوب گلف هم شرمنده!!!»
برامل تصمیم واقعاً مشکلی در پیش رو داشت. او با کار روی نرم‌افزار کارنامه آبرومندی برای خود ساخته بود. او در تولید نرم‌افرار همکاری می‌کرد، بازخورد کاربران را می‌گرفت، تغییرات را اعمال می‌کرد، و نسخه جدید را می‌ساخت. مدیریت منابع انسانی برای او کاملاً ناشناخته بود. از طرف دیگر او عاشق مایکروسافت بود و مشکلات درونی آن را خوب می‌شناخت. صبح روز بعد تصمیمش را گرفته بود. او به بالمر زنگ زد و اعلام آمادگی کرد. بالمر گفت: «مگه دیروز موافقت نکرده بودی؟!!!»
در دو سال بعدی خانم برامل نظام مدیریت منابع انسانی مایکروسافت را دگرگون کرد. او سیستم واحد مدیریت منابع انسانی مایکروسافت، که برای همه کارمندان یکسان بود، را کنار گذاشت و سیستمی طراحی کرد که به نیاز‌های متفاوت تک‌تک کارمندان توجه داشت. در نظام برامل لازم نبود کارمندان مثل پلیس عمل کنند بلکه باید مانند محافظان یک قلعه توجه خود را وقف حفظ منافع شرکت می‌کردند.
با وجود سهامی که روز‌به‌روز جذابیت خود را در بازار از دست می‌داد، بیشتر وقت برامل صرف تقویت روحیه کارمندان مایکروسافت می‌شد. ولی به نظر می‌رسید که اقدامات او مفید بوده و نتیجه داده‌اند. گزارش عملکرد سالانه مایکروسافت از زمان شروع فعالیت او بسیار بهتر شده است. برامل مزایا و تشویقی‌های زیادی هم برای کارمندان در نظر گرفته است. از جمله این خدمات فرستادن دکتر به منزل کارمندان در مواقع ضروری را می‌توان نام برد. او به خاطر شفاف‌سازی و مشورتی کردن واحد مدیریت منابع انسانی مایکروسافت –که به عدم شفافیت و ساختار هرمی معروف بود- مورد ستایش همه کارمندان قرار گرفت. جولی ماداسودانان، یکی از آزمایش‌کنندگان برجسته نرم‌افزار در مایکروسافت، می‌گوید: «لیزا از ابتدای کارش به دنبال خدمات و کمک به کارمندان بود.»
● اغتشاش از نوع حوله‌ای
مثل خیلی از انقلاب‌های دیگر، این مورد در مایکروسافت هم با یک محاسبه غلط در سیاست‌ها آغاز شد. تابستان سال ۲۰۰۴ یک روز کارمندان وارد مایکروسافت شدند و دیدند که خبری از حوله‌ها نیست. مدت‌ها بود که در اتاق‌های رختکن کنار پارکینگ مایکروسافت حوله‌هایی برای استفاده کارمندان موجود بود. البته مایکروسافت تعهدی در مورد این حوله‌ها نداشت و آنها به‌عنوان یک امکان اضافی به کارمندان تعلق گرفته بودند. اما کارمندانی که از راه دور می‌آمدند این حوله‌ها را حق مسلم خود می‌دانستند. حالا حوله‌ها نبودند و کارمندان شکایت داشتند. یکی از ‌آنها گفت: «باز هم مدیران بی‌نام و نشان مدیریت منابع انسانی برای صرفه‌جویی یک‌میلیونوم دلار به ازای هر سهم یک ایده درخشان پیدا کرده‌اند.»
مدیر منابع انسانی مایکروسافت، خانم انسمینگر، فکر می‌کرد که حذف حوله‌ها کوچکترین بازخوردی نخواهد داشت، ولی شکایت‌های کارمندان در وبلاگ‌ها و سخنگاه مایکروسافت و ایمیل‌ها چیز دیگری می‌گفت. یکی در وبلاگش نوشته بود: «روز ناراحت‌کننده و تاریکی برای مایکروسافت است. به خودتان لطفی بکنید و امروز تا می‌توانید از آن فاصله بگیرید.» شدت اعتراض‌ها چنان بود که خانم انسمینگر بعدها گفت: «انگار ۹۰ درصد از حقوق پایه کارمندان را کم کرده باشیم. اعتراض‌ها تمامی نداشتند.» شدت و میزان اعتراض‌ها مدیریت رده‌بالای مایکروسافت را شوکه کرد.
مدیریت می‌دانست که روحیه کارمندان بد بوده است. پیش از آن هم کارمندان خیلی از مزایای خود را از دست داده بودند و گوگل همه جا به‌عنوان بهشتی معرفی می‌شد که کارمندان در آن غذای مجانی و مزایای بسیار زیاد دارند. البته مایکروسافت هم مزایای منحصر به‌فردی داشت که از بقیه متمایز بود –مثلاً خدمات پزشکی و بهداشتی مجانی- که تمام امکانات پرسر و صدای گوگل در برابر آن رنگ می‌باختند. چرا کارمندان این چیزها را نمی‌دیدند؟ چرا نرخ استعفای کارمندان از ۶.۷ درصد در سال ۲۰۰۲ به ۹.۴ درصد در سال ۲۰۰۴ رسید؟ بالمر باید یک پیام قوی به کارمندانش می‌فرستاد؛ بنابراین برامل را مدیر منابع انسانی کرد و در پیامی به همه کارمندان او را «سفیر شادی» نامید.
● یک شخص رک و راست
بالمر با انتخاب برامل دقیقاً به هدف زد. برامل از کودکی عادت داشت که همه چیز را به سلیقه خودش انجام بدهد. او بعد از گرفتن مدرک جامعه‌شناسی از دانشگاه ییل شرکت‌های HP و Tandem را برای شروع کار در نظر گرفت.
اما بعد مایکروسافت را انتخاب کرد چون در هنگام مصاحبه یک برنامه‌نویس را مشاهده کرد که پابرهنه راه می‌رفت و کارش را انجام می‌داد. برامل، که حالا در ۴۷ سالگی به همراه همسرش دو دختر جوان دارد، می‌گوید: «فهمیدم که در مایکروسافت می‌توانم خودم باشم.» برامل در مایکروسافت خود را به‌عنوان یک مدیر عالی و بی‌نقص شناساند. تا آن زمان در مایکروسافت وظایف مدیریتی هم بیشتر توسط متخصصین برنامه‌نویسی انجام می‌شد و مدیران شایسته و با قدرت کم بودند.
اولین حرکت‌های او بعد از انتخاب به سِمَت مدیریت منابع انسانی شخصیت او را به خوبی نشان داد: کسی که دروغ نمی‌گوید و همیشه حرفش را مستقیم و رک می‌زند. او در مصاحبه‌ای اعتراف کرد که همه مطالب وبلاگ مینی‌مایکروسافت که توسط یکی از کارمندان ناشناس مایکروسافت نوشته می‌شد را می‌خواند. این اعتراف باعث شد که در میان کارمندان محبوبیت و اعتبار زیادی به دست بیاورد؛ چون بیشتر آنها واقعاً به این وبلاگ علاقه داشتند.
ولی در هفته اول کار به‌عنوان مدیر منابع انسانی، برامل احساس کرد که دارد بدون فانوس در تاریکی شب قدم بر‌می‌دارد. او می‌گوید: «در هر روز فقط دو ایمیل از کارمندان دریافت می‌کردم. در واقع هیچ ارتباطی میان منابع انسانی و کارمندان وجود نداشت. مطلقاً هیچ. بررسی‌ها و آمار داخلی، یک شرکت سالم و نیروی کار راضی را نشان می‌داد ولی مشاهدات من چیز دیگری بود.» برامل به این آمار و نتایج اعتماد نکرد و خودش به مطالعه پرداخت. او دید که کارمندان دیگر با اهداف شرکت احساس هم‌بستگی نمی‌کنند.
برامل تصمیم گرفت که از روش‌های سنتی مدیریت منابع انسانی –که عبارت است از مقایسه راهکارهای مختلف، انتخاب یکی از ‌آنها، و اجرای‌ آن در شرکت- استفاده نکند. او می‌گوید: «به نظرم رسید که قبل از ایجاد تغییر در محیط باید آن را به خوبی بشناسم.»
بنابراین برامل «تور شنیدن سخنان کارمندان» را آغاز کرد. او از ردموند شروع کرد. به لندن و بنگلور رفت تا سخنان کارمندان را بشنود و نظراتشان را بداند. برامل در هنگام شروع سفر فکر می‌کرد که با گوجه‌فرنگی و تخم‌مرغ گندیده پذیرایی خواهد شد؛ اما در عمل کارمندان از اینکه او برای شنیدن حرف‌هایشان آمده است بسیار خوشحال بودند و به او علاقه‌مند شده بودند.
برامل یک وبلاگ داخلی ساخت تا ارتباطش با کارمندان حفظ شود. او همچنین یک پورتال در شبکه داخلی شرکت برپا کرد تا کارمندان بتوانند نظراتشان را ابزار کنند و عقاید مختلف به بحث گذاشته و راه‌حل کاستی‌های واحد منابع انسانی بیان شود. او گروه‌های تمرکز تشکیل داد و گروهی از کارمندان مورد اعتماد خودش را نیز مأمور تحقیق درباره رضایت کارمندان از مدیریت شرکت کرد.
مدتی گذشت و برامل باز هم همان شکایت‌های قبلی را شنید. کارمندان می‌خواستند نظام مدیرت واحد منابع انسانی باز شود و به نظرات آنها احترام بگذارد. آنها در گزارش‌های عملکرد خود موانع زیادی را نام می‌بردند و درخواست شفافیت بیشتر جریمه‌ها، تشویق‌ها و نحوه اعطای ترفیع داشتند. ‌آنان همچنین می‌خواستند مدیران بهتر و پاسخگوتری داشته باشند.
آنها از مزایای کم و پاداش‌های ناچیزی که به‌خاطر خلاقیت در کار می‌گرفتند ناراضی بودند. آنها می‌گفتند چطور ممکن است شرکتی در نزدیکی سیاتل –شهری که به انجام همه کارها به‌صورت تخصصی معروف است- وقت کارمندانی که باید محصولات درجه یک صنعتی بسازند را با دستگاه‌های غذاساز دستی تلف کند؟ کریس کاپوسیا، معاون بالمر می‌گوید: «قهوه واقعاً بد بود.»
در ماه مه سال ۲۰۰۶ برامل با معرفی MyMicrosoft ۱.۰ نشان داد که به یک واحد منابع انسانی نگاهی متفاوت دارد. او با معرفی این برنامه اعلام کرد که می‌خواهد مدیریت منابع انسانی را مانند نرم‌افزار در دوره‌های زمانی مشخص ارتقا بدهد تا با تغییرات محیط کاری شرکت هماهنگ شود. او گفت: «هدف این است که روابط‌مان با کارمندان شبیه به روابط‌مان با مشتری بشود. ما هیچ‌وقت اجازه نمی‌دهیم یک محصول ۱۰ سال در بازار باقی بماند. ما از نظرات مصرف‌کنندگان استفاده می‌کنیم و محصول را بهبود می‌بخشیم. مدیریت منابع انسانی هم باید چنین شکلی داشته باشد.»
هیچ چیز بیشتر از تغییر کلی‌ای که برامل در گزارش‌های بازبینی عملکرد ایجاد کرد باعث رضایت کارمندان نشد. کارمندان واقعاً از نحوه رتبه‌بندی در مایکروسافت ناراضی بودند. این شیوه رتبه‌بندی باعث می‌شد که همکاران رودرروی هم قرار بگیرند در حالی که شرکت بیشتر از هر زمان دیگری به همکاری و هم‌فکری نیاز داشت. به علاوه سیستم رتبه‌بندی مایکروسافت ناعادلانه هم بود و باعث می‌شد که نقد صریح عملکرد بقیه مشکل شود. در اینجا برامل با مشکل متفاوتی رو‌به‌رو شد: پدرخوانده این روش رتبه‌بندی در مایکروسافت خود بالمر بود که اعتقاد داشت استفاده از تبعیض –یعنی دادن رتبه بالا به چند نفر، نمره قبولی به دیگران، و رد کردن بقیه در یک تیم- راه خوبی برای فتح قله‌های موفقیت است. حالا نوبت برامل بود که وارد دفتر بالمر شود و داد او را در بیاورد که «امکان نداره.» دوباره صدای داد و بیداد از دفاتر هر دو بلند شد و البته این بار برامل برنده مبارزه بود.
مایکروسافت همیشه دو رتبه‌بندی متفاوت داشته است: یکی عملکرد سالانه را ارزیابی می‌کرد و دیگری پتانسیل‌های دراز مدت را مورد مطالعه قرار می‌داد. برامل برای راضی کردن بالمر یک روش جدید رتبه‌بندی طراحی کرد. در این روش امتیاز‌های مثبت برای افرادی که خوب کارکرده بودند وجود داشت و به آنها امکان می‌داد که پاداش‌های عمده‌ای بگیرند. اما امتیاز‌های منفی همه حذف شده بود. دیگر لازم نبود که در گزارش سالانه، عملکرد کارمندان روی نمودار بیاید و مبنای رتبه‌بندی قرار بگیرد. با حذف شدن نمودار، مدیران می‌توانستند به هر کس هر امتیازی که بخواهند بدهند. بنابراین عذری که همیشه در مقابل کارمندان معترض می‌آوردند از بین رفت و دیگر نمی‌توانستند بگویند: می‌خواستم به تو ۴ بدهم اما چون باید نمودار را لحاظ می‌کردم مجبور شدم ۳ بدهم.
رتبه‌بندی دوم که پتانسیل بلندمدت را در نظر می‌گیرد، مبنای تعلق سهام به‌عنوان پاداش به کارمندان است. یک مدیر خوب که وارد یک واحد مشکل‌دار می‌شود تا مشکلش را حل کند؛ شاید به‌خاطر نارسایی‌های آن واحد در ارزیابیِ اول امتیاز کمی بگیرد ولی با مدیریت خوب‌ آن واحد، واجد شرایط تعلق پاداش شناخته می‌شود. وبلاگ مینی‌مایکروسافت نوشته بود: «هنوز هم آن سیستم عجیب در مایکروسافت وجود دارد که عملکرد فرد را در مقابل عملکرد تیم قرار می‌دهد. اما با وجود تغییرات جدید، اوضاع خیلی بهتر شده است و دیگر مبارزه میان افراد برای کسب رتبه بهتر خیلی هم خونین نیست. اگر فردی واقعاً تلاش کند موفق می‌شود که خودش و تیمش را نشان بدهد.»
● تماس‌های خانگی
برامل با بازگرداندن حوله‌ها به‌راحتی دل همه را به‌دست آورد و اولین موفقیت خود را در حوزه روابط عمومی کسب کرد. ولی خوب می‌دانست که برای موفقیت باید چیزهای بیشتری عرضه کند. یکی از اولین تلاش‌های او «درمان سیار» بود که در موارد ضروری دکتر‌ها را به خانه کارمندان می‌فرستد. شب قبل از زمان عزیمت خانم سوزان واگنر، مدیر تجهیزات و مستغلات مایکروسافت، به یک سفر کاری کودک نوزاد او دچار تب شد. در عرض دو ساعت دکتر مایکروسافت در خانه او حاضر بود و بیماری آنفولانزا را تشخیص داد. واگنر می‌گوید: «اگر قرار بود تمام شب را در بیمارستان منتظر بمانم هرگز نمی‌توانستم روز بعد عازم سفر کاری بشوم.» برامل تخمین می‌زند که «درمان سیار» در سال جاری باعث یک میلیون دلار صرفه‌جویی در هزینه‌های مایکروسافت خواهد شد.
گاهی به نظر می‌رسد که برامل در کارهایش از ایده‌های رقیب مایکروسافت یعنی گوگل استفاده می‌کند. گوگل برای خرید خودرو‌های هیبریدی به کارمندانش وام می‌دهد، مایکروسافت هم همین‌طور؛ گوگل فقط از غذا‌های تولیدشده به صورت محلی استفاده می‌کند؛ در مایکروسافت هم همه کارمندان می‌توانند غذای مورد علاقه خود را از هر رستوران شهر سفارش بدهند و در غذاخوری یا پشت میز کار خود صرف کنند؛ گوگل سرویس ایاب ذهاب مجانی دارد؛ مایکروسافت هم به‌زودی خواهد داشت.
برامل به وضعیت قهوه هم سروسامانی داد. امروز ۴۵۸ ماشین قهوه‌ساز خودکار در ساختمان مایکروسافت به کارمندان قهوه تازه و آماده می‌دهند. خیلی از کارمندان دستور ساخت نوشیدنی‌های مورد علاقه خود را هنگام کار با هم مبادله می‌کنند و آنها را «نوشیدنی برامل» می‌نامند.
در ماه مه امسال برامل MyMicrosoft ۲.۰ را معرفی کرد که بر اساس نظرات کارمندان طراحی شده بود. از مزایای جدیدی که در این نسخه برای آنها در نظر گرفته شده بود می‌توان از دریافت تخفیف برای خرید خواروبار و تحویل گرفتن‌ آنها سر میز کار نام برد. به‌علاوه شیوه‌های جدیدی برای پاسخگو کردن مدیران نسبت به اعمال و تصمیمات‌شان معرفی شد. برامل امیدوار است که بتواند منابع انسانی را با مشخصات فردی و حتی سن کارمندان هماهنگ کند و از این طریق جریمه‌ها و تشویق‌ها را با سن و موقعیت کارمندان متناسب سازد. او همچنین در حال مطالعه برای ایجاد دفتر کار ماهواره‌ای است تا کارمندان بتوانند ساعات مفید کاری خود را در خانه افزایش بدهند. برامل یکی از طرفداران کار از راه دور است و می‌گوید: «من همیشه برای شام در ساعت ۶.۳۰ در منزل هستم ولی می‌توانم بعد از شام به کار بپردازم. به نظرم محل کار برای جلسات است و کار فردی را در خانه می‌توان به خوبی انجام داد.»
برامل در نظر دارد که آموزش نیروی کار جدید را هم متحول کند. مرکز آموزش نیروی کار مایکروسافت بیشتر شبیه سربازخانه بود ولی حالا دستگاه‌های بازی Xbox و خوراکی‌های متنوع، آن را به مکانی مطبوع برای جوانان تبدیل کرده است.
پس در مجموع عملکرد برامل چطور بوده است؟ نرخ کناره‌گیری از کار از ۱۰ درصد در سال ۲۰۰۵ به ۸.۳ درصد رسیده است. سیستم رتبه‌بندی جدید خوب کار می‌کند. کارمندان از برامل فوق‌العاده راضی هستند و در بررسی نشان داده‌اند که رضایت کلی بیشتری از محل کار خود دارند. البته وبلاگ برامل که قرار بود جایی برای ایده‌های جدید باشد به‌سرعت تبدیل به محل تخلیه روانی کارمندان شده است. دیگر چه انتظاری می‌توان از برامل داشت؟ او که نمی‌تواند یک تنه قیمت سهام مایکروسافت را هم بالا ببرد!
دستاورد‌های برامل برای یک بازه زمانی دو ساله واقعاً عالی است. اخیراً یادداشتی روی سخنگاه مایکروسافت الصاق شده که فهرست برتری‌های مایکروسافت نسبت به گوگل را نشان می‌دهد. هیچ چیز نمی‌توانست این‌قدر برای برامل شادی‌آور باشد. نویسنده این مقاله یکی از مهندسین مایکروسافت است که به گوگل رفت و دوباره به مایکروسافت برگشت. اسم مقاله این است: «به گوگل بگویید نه!»

منبع : پایگاه اطلاع رسانی فناوری اطلاعات و ارتباطات ایران