تولید در سطح جهانی و رقابت در عصر اطلاعات

سازمان‌ها در حال گذار از عصر صنعتی به عصر اطلاعات هستند. در عصر صنعتی، شركت‌ها فهمیدند چگونه از تولید انبوه سودبری كنند. تكنولوژی مهم بود، اما در نهایت موفقیت با شركت‌هایی بود كه می‌توانستند تكنولوژی را در دارایی‌های فیزیكی خود نهادینه كنند و از تولید انبوه مفید، كالای استاندارد به دست آورند.
فجر عصر تكنولوژی كه از اواخر قرن گذشته میلادی شروع شد، بسیاری از اصول و آموزه‌های اساسی دوره صنعتی را به موزه‌ها سپرد. در نتیجه، شركت‌ها دیگر نمی‌توانستند با توسعه سریع تكنولوژی جدید، امتیاز رقابتی طولانی مدت داشته باشند. در عصر اطلاعات، برای كسب موفقیت، ظرفیت‌های دیگری برای سازمان لازم بود؛ اینكه سازمان بتواند دارایی‌های غیرمشهود خود را بسیج و از آنها بهره‌وری كند، مهمتر بود از اینكه در دارایی‌های غیرمشهود مدیریتی سرمایه‌گذاری كند. دارایی‌های غیرمشهود به سازمان توانایی می‌دادند رابطه با مشتری را گسترش دهد و وفاداری آنها را كسب كند؛ كالا و خدمات ابتكاری تولید كند؛ كالا و خدمات مشتری‌پسند و با كیفیت را با قیمت كم و در زمان كوتاه تولید كند؛ مهارت و انگیزه كاركنان را برای روند توسعه پایدار بسیج كند و تكنولوژی اطلاعات را به طور مفید و مؤثر به كار گیرد.
رقابت در عصر اطلاعات مشكلات منحصر به‌فردی به وجود آورد كه بازرگانی باید با آنها دست و پنجه نرممی‌كرد.
● مدیریت فضای بی‌ثباتی
بی‌ثباتی و تغییر، جزء جدایی‌ناپذیر فضای بازرگانی شد. نتیجه اینكه شركت‌ها دیدند پیش‌بینی تغییرات در فضای رقابتی‌شان مشكل است؛ مشتری‌ها رقیب شركت می‌شدند؛ رقبا با هم شریك می‌شدند و رقابت‌های ناشناخته شكل می‌گرفتند. در نهایت، بازرگانی‌ها وارد فضاهای بازرگانی جدید می‌شدند كه از لحاظ پتانسیل و بنیان‏ها مخالف فضای آنها بوده و هنوز كامل برای آنها جا نیفتاده بود.
۱) درك مشتری‌ها:
این مسئله به طور فزاینده مهم می‌شود كه نیازها و احتیاجات مشتری‌ها شناخته شود و به صورت دیدگاه بازرگانی منحصر به‌فردی درآید. ارزش افزوده هر شركتی كه با هر برخورد با مشتریان، اطلاعات جمع‌آوری كند و به كار گیرد بیشتر از دیگران خواهد بود. شركت‌ها ناچار خواهند بود تكنولوژی اطلاعات را در روند تولید شامل تحقیق، طراحی، تولید، توزیع، بازاریابی و خدمات بعد از فروش استخدام كنند.
۲) درك جهانی شدن بازرگانی:
همچنان كه تكنولوژی اطلاعات موانع زمانی و مكانی را فرو می‌ریزد، تفاوت‌های بین شركت‌های بزرگ و كوچك ریخته می‌شود. كارخانه‌های فرز و چابك می‌توانند كارامد شوند و با غول‌های صنعت رقابت كنند زیرا تكنولوژی اطلاعات می‌تواند كنسرسیومی از شركت‌های كوچك بسازد و نظر مشتری‌های شركت‌های بزرگ را جلب كند. این مسئله رقابت درخشانی را رشد می‌دهد كه سدود بین بازارهای داخلی و خارجی را می‌شكند.
● فضای عمل
در عصر اطلاعات حاضر، سازمان‌های كنونی براساس فروضات جدید عملی، شالوده‌ریزی می‌شوند. این فروض شامل موارد زیر می‌شوند:
▪ محوریت روند بازرگانی:
سازمان‌های عصر صنعتی، امتیاز رقابتی را با تخصصی كردن مهارت‌های عملیاتی در نواحی مثل تولید، خرید، توزیع و بازاریابی كسب می‌كردند. این تخصصی كردن فایده‌هایی داشت، اما موجب چندین ناكارایی شد، زمینه عدم مداخله بین بخش‌ها را به وجود آورد و روندهای جوابگویی‌اش لاك‌پشتی بود.
● ارتباط برقرار كردن با مشتریان و حمایت كنندگان
شركت‌های عصر صنعتی با مشتریان و حمایت‌كنندگان بوسیله بازوهای واكنش، تعامل می‌كردند. تكنولوژی اطلاعات به سازمان‌ها قدرت می‌دهد تا روند تأمین، تولید و توزیع را تلفیق كنند به‌گونه‌ای كه فعالیت‌ها با سفارش مشتریان شروع شود، نه فقط براساس برنامه‌ریزی‌ها. سامانه‌ای تركیبی از سفارش مشتریان تا تأمین‌كنندگان مواد خام، همه بخش‌های بازرگانی فعال در زنجیره ارزش را توانا می‌كند تا پیشرفت‌های مهم در بهبود هزینه، كیفیت و زمان جوابگویی را تشخیص دهد.
۱) طبقه‌بندی مشتریان:
موفقیت سازمان‌های عصر صنعتی، تهیه كالا و خدمات ارزان ولی استاندارد بود. مشتری‌های عصر اطلاعات به راه‌حل‌های شخصی به نیازها و خواسته‌هاشان تمایل دارند. بنابراین سازمان‌های عصر جدید باید كالا و خدمات مشتری‌محور ارائه دهند تا طبقات مشتری‌ها را بدون اضافه كردن هزینه منحصر به‌فرد بودن و تعداد كم، متنوع كنند.
۲) جهانی شدن معیارها:
سازمان‌های عصر اطلاعات می‌توانند با بهترین‌های جهان رقابت كنند؛ تعرفه‌ها دیگر وجود ندارند. سازمان‌ها باید كارایی، آماده شدن برای فعالیت‌های جهانی و حساسیت نسبت به بازار داخلی را تركیب كنند.
۳) مدیریت نوآوری‌ها:
طول دوره حیات نوآورده‌ها به مرور در حال كمتر و كمترشدن است. در دست داشتن امتیاز رقابتی یك نسل از كالا، لزوماً رهبری در سطح دیگر تكنولوژی را به همراه ندارد. در نتیجه شركت‌هایی كه در صنعت‌هایی با رشد تكنولوژی بالا فعالیت می‌كنند، باید بتوانند نیازهای آینده مشتریان را پیش‌بینی كنند؛ كالا و خدمات جدید را سریعاً طراحی كنند و نقشه تكنولوژی جدید كالاها و خدمات را به دار كار بار كنند.
۴) كاركنان با مهارت:
در سازمان‌های دوران صنعتی یقه سفیدها و مهندسینی كه مهارت‌های تحلیلی برای طراحی كالا، خدمات و فرایندهای اجرایی داشتند، مشتریان را انتخاب و مدیریت كرده و فعالیت‌ها را روزانه نظارت می‌كردند و یا یقه آبی‌ها كالا و خدمات را تولید و توزیع می‌كردند. این نیروی كار برای سازمان‌های عصر صنعتی عاملی مهم بود. در عصر اطلاعات به‌طور چشمگیر تعداد كاركنان یقه سفید افزایش یافته است. بیشتر از پیش، یقه آبی‌ها برای بهبود كیفیت و كم‌شدن هزینه یا زمان ساخت كالا پیشنهادات ارزنده‌ای می‌دهند. همه كاركنان لازم است با اطلاعات و مهارت‌های خود در تولید شریك شوند. كارگران نیز كاركنان بامهارت ارزیابی می‌شوند. این روزها توسعه و مدیریت دانش كاركنان برای موفقیت سازمان‌ها لازم و ضروری است.
● بازرگانی بین‌المللی
پس از جنگ دوم جهانی چندین عامل، روند بازرگانی جهانی را به چالش كشانده است. عوامل تسریع جهانی‌شدن در صنایع وجود دارد. از موارد در حال گسترش، بسترهای مناسب، شبكه‌های توزیع، رویكردهای بازاریابی بین كشورها هستند، بازار سرمایه جهانی نیز موجب چرخش اعتبارات بین كشورها شده است. عامل‌های دیگر، فروپاشی موانع تعرفه‌ای و پتانسیلی بین كشورها، افزایش تعداد توافقات اقتصادی و منطقه‌ای كه روابط تجاری را تسهیل می‌كنند و افزایش اثرات تكنولوژیك در تجدید ساختار و تلفیق صنایع است. نحوه تولید كه با عواملی نظیر تفاوت هزینه كاركنان، انعطاف و دیگر موارد محاصره شده، نقش مهمی در بازار دارند. گسترش جهانی شدن در بعضی صنایع به وضوح مشخص است.
امروزه فعالیت‌های اقتصادی نه تنها «بین‌المللی»، بلكه «جهانی» می‌شوند. «بین‌المللی شدن» یعنی افزایش پهنه جغرافیایی فعالیت‌های اقتصادی بین مرزهای ملی. این مفهوم جدیدی نیست. جهانی شدن فعالیت‌های اقتصادی از لحاظ كیفی فرق می‌كند. این مفهوم پیشرفته‌تر و پیچیده‌تر از بین‌المللی شدن است كه بین‌المللی شدن یعنی تلفیقات عملیاتی بین فعالیت‌های اقتصادی متفرق. جهانی شدن مفهوم جدیدتری است؛ این مفهوم به عنوان معیاری برای نرخ رشد فعالیت اقتصادی ظاهر شده است. تقریباً تمام بخش‌های بازرگانی از اثرات حاصل از جهانی شدن متأثر شده‌اند. جهانی شدن به صورت چسبیده و نزدیك با بازار مالی جهانی توصیف می‌شود. تأمین جهانی ورودی‌ها، بازاریابی، توزیع كالا و تولید، فشار را برای بهبود كیفیت كالا، كسر هزینه‌ها و تحول بازرگانی به سمت جامع‌شدن و تلفیق‌های مداوم جهانی زیاد می‌كنند.
شركت‌هایی كه می‌خواهند در این فضای متغیر موفق باشند باید بتوانند چند عامل كلیدی استراتژیك را در دست داشته باشند:
الف) بهبود هزینه- قیمت از راه تولید شراكتی:
رقابت جهانی به شدت هزینه تولید كالا را كاهش داده و كیفیت كالا و ابعاد مختلف خدمات را ارتقاء می‌دهد. یك استراتژی همه‌گیر برای شركت‌ها، دقیق كردن ابعاد مختلف روند تولید از طریق استفاده از استراتژی‌هایی مثل JIT و برنامه‌های ارتقای كلی كیفیت است.
ب) بهبود كیفیت- قیمت از راه مهندسی همزمان:
طراحی كالا برای قابلیت تولید بهتر با استفاده از گردهمایی امكان‌پذیر است كه طراحی كالا، مهندسی و تولید را در هم بپیچند. در مهندسی همزمان ممكن است علاوه‌بر قابلیت تولید، بسته‌بندی، توزیع، بازاریابی و فعالیت‌های تحقیقات و توسعه مورد اشاره قرار گیرند.
ج) چرخه سفارش:
در بسیاری از بخش‌ها نظیر صنعت خودرو، تولیدات براساس مشخصات مشتری ساخته می‌شوند. چرخه سفارش با تقاضای مشتری شروع می‌شود و با تحویل كالا به او پایان می‌یابد. محور كلیدی رقابت در این بخش‌ها، كوتاه كردن مدت زمان تحویل كالا پس از سفارش مشتری است.
د) حمایت پس از فروش مشتری:
مشتریان به سطوح بالای خدمات برای حفظ كالای خود نیاز دارند؛ مثلاً مواردی نظیر در دسترس بودن قطعات یدكی و مهارت‌های تكنیكی برای سرویس كالا، همچنین مشتری‌ها خدمات جنبی كنار كالا می‌خواهند، مثل آموزش، مستندسازی و مجهز كردن كالا. این موارد نیز می‌تواند سودآور باشد.
و) چرخه طراحی كالا:
زمان نوآوری، طراحی، تولید و ارائه آن به بازار با خدمات جانبی در حال كوتاهتر شدن است. در اینجا فناوری هم مهم است. چرخه طراحی كوتاهتر یعنی ورود فناوری‌های جدیدتر به بازار.هـ) تولید آسان با شراكت‌های جهانی:
تأمین جهانی قطعات، توزیع جهانی در بازارهای چندگانه و ایجاد یك شبكه جهانی خط تولید، راهی است برای گسترش همكاری‌های جهانی تولید. در این سبك جدید و منعطف تولید، تولید شراكتی طرح‌ریزی و قطعات مختلف در كشورها و خطوط تولید مختلف ساخته می‌شود تا به تغییرات بازار و شرایط تولید پاسخگویی شود.
ی) همكاری‌های تحقیقات و توسعه جهانی:
دو عامل نیاز توسعه كالا برای بازارهای جهانی و تشخیص اینكه توانایی‌های منحصر به‌فردی در فرهنگ‌ها و كشورهای مختلف در باب تحقیقات وجود دارد، محرك همكاری‌های تحقیقات و توسعه جهانی هستند. شركت‌ها سعی می‌كنند این توانایی‌ها را مال خود كنند و در عین حال در صددند با كم كردن هزینه انطباق‌ها، اثر هزینه‌ای مثبت داشته باشند. در موقعیت جهانی، مدیریت تحقیقات و توسعه بسیار مهم است.
ر) تولید جهانی:
در محیط رقابت متغیر جهانی تنها توجه به هزینه بدون توجه به بقیه خواسته‏های مشتری، رقابت را غیرممكن می‌كند. بسیاری از رویكردهای جدید تولید، در سال‌های اخیر و در واكنش به بازار متحول شكل گرفته است. در بازار كنونی، رقابت فزاینده و جهانی شدن اثر زیادی در تقسیم سهم بازار و سودآوری آن داشته است. رویكردهای جدید براساس فلسفه عملگرایانه شكل گرفته؛ حاصل تجربه جهانی در تولید است. مفاهیم اصلی از تكنولوژی مستقل هستند؛ آنها ممكن است در شكل‌های متفاوت با پیشرفت‌های تكنیكی به كار گرفته شوند. اگر آنها را مستقل بگیریم، هیچ مفهومی جدید نیست. در واقع، این مفاهیم ریشه‌ای در تاریخ قرن بیستم و یا قبل آن دارند. در عوض این مفاهیم فكر جدیدی دارند كه بهترین و راحت‌ترین كارها را در شاكله‌ای زیبا تركیب می‌كنند و به عنوان رویكرد جدید ارائه می‌دهند. تولید عالی كه هدف این رویكردهاست به بهبود در گسترده‌ترین معنا برمی‌گردد. عالی با تركیب چندین رویكرد در تولید حاصل می‌شود مثل: تولید ارزش اضافه در كنار حذف كارهایی كه چیزی به ارزش كالا یا مشتری اضافه نمی‌كند، تولید با بهبود مستمر كه پیشنهاد می‌كند هر بعد از تولید، در خدمت بهتر كردن آن از راه كوچك و با كیفیت‌تر كردن بشود، تولید همزمان و كنترل كیفیت كلی.
● عصر اطلاعات
عصر اطلاعات در كشورهای صنعتی و در حال توسعه، اثر داشته است. مجموعه‌ای از عوامل داخلی و خارجی نظیر رشد جمعیت، بستر نامناسب قرض‌های خارجی، روابط جهانی نامتقارن و افزایش فاصله‌های طبقاتی بین افراد، گروه‌ها و منطقه‌ها كشورهای در حال توسعه بسیاری را از كسب بهبودهایی در اقتصاد اجتماعی واداشته است. در نتیجه، بعضی كشورهای در حال توسعه مدیریت اقتصاد را سرفصل مسائل خود قرار دادند. این كشورها مثل كشور هند، در روند بهبود زمینه اقتصادی روی رقابت، تلفیق با بازار جهانی و خصوصی‌سازی تأكید می‌كنند. بنابراین، صنعت تولید هندی از فضای بسته و محدود به مجوزها به محیط نامحدود بازارهای جهانی و رقابت جهانی ارتقا داشته است.
رقبای جهانی همیشه منزلت جهانی می‌خواهند. بنابراین تولیدكنندگان هندی كاركرد جهانی می‌طلبند. همین كافی است كه بگوییم كشورهای در حال توسعه مثل هند، چین و برزیل، برای كسب بازارهای جهانی علاقه دارند شركت‌های جهانی را برای فروش كالای خود جذب كنند. بنابراین حتی شركت‌های داخلی این كشورها كه اهداف جهانی ندارند، مجبورند با شركت‌های جهانی رقابت كنند. این مسئله با سیاست آزادسازی دولت‌ها امكان‌پذیر است. گاهی سرعت تغییر زیاد است و شركت‌های داخلی وقت نمی‌كنند تا خود را با كارایی جهانی انطباق دهند.
لازم نیست بگوییم كارایی جهانی برای كسانی كه آن را كسب می‌كنند، موفقیت و موقعیت عالی و برای كسانی كه نمی‌توانند آن را كسب كنند، تهدیدی بسیار بزرگ است.
● چالش‌های تولید
در قرن ۲۱، زمان حرف اول را در بازرگانی می‌زند. البته نباید پنداشت كه هزینه، كیفیت و خدمات مهم نخواهند بود. در واقع این عوامل، عوامل مقدماتی در رقابت هستند، اما زمان و بهبود كالا، برگ‌های برنده خواهند بود. كم كردن [تولید] به خودی خود مهم نیست. نتایج حاصل از كاهش زمان تولید (در اشكال جریان نقدینگی بالاتر، كم كردن موجودی كالا، جوابگویی سریع‌تر به مشتری و سودآوری بیشتر) رقابت مبتنی‌بر زمان را مهم و ارزشمند می‌سازد. به علاوه، رقابت مبتنی‌بر زمان فقط به تولید بر نمی‌گردد؛ شامل تمام زنجیره تقاضا می‌شود؛ از جمله توسعه كالا، فرایند سفارش، توزیع حمایت كنندگان، موارد قبل از تولید، تولید، مونتاژ نهایی و چگونگی توزیع كالا. در فضای تولید، رقابت مبتنی‌بر زمان نخستین ضرورت برای كسب جوابگویی و انعطاف سامانه است.
جوابگویی و انعطاف چند بعد مهم دارند. یكی میكس كالاست. نیاز برای حمایت بیشترین گوناگونی در كالای نهایی با كمترین تغییر فعالیت‌های تولید. بعد دیگر، پیشرفته كردن دستگاه‌ها و چگونگی جنبش آنها برای شروع سریع تولید است. نیازی كه پشتوانه این است همان پاسخ سریع به تقریباً هر خواست مشتری است. انعطاف در دست دیگر جوابگویی سیستم به بی‌ثباتی‌های محیط است (مثل مشتری‌هایی كه هنوز شناخته نشده‌اند). بنابراین در دورهای بی‌ثباتی، وجود یك فرهنگ اطلاعات لازم است. این مسئله ما را به چالش دیگر صنایع امروز هدایت می‌كند؛ مدیریت دانش.
برای بقای بلندمدت در قرن ۲۱، كارایی و اثربخشی مدیران و كاركنان یقه سفید، مهم و حیاتی می‌شود. كارایی و اثربخشی این متخصصان به تطبیق آرام آنها با سازمان بستگی دارد. در نواحی تخصصی پیشرفته، انطباق متخصصان با دانش‌های متشتت، مشكل و پرهزینه می‌شود. دانش كمیاب می‌شود (منبع اقتصادی و گرانقیمت و حیاتی). اخیراً وابستگی سازمان‌ها به متخصصانش مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. مدیریت دانش در قرن ۲۱، براساس پتانسیل استراتژیك آن امر مهمی خواهد بود.
بعد از اینكه سازمان استراتژی خود را بنا كرد، لازم است مدیریت تركیب تولیدات و مدیریت بی‌ثباتی‌ها تقاضا را مكانیزه كند؛ هر دو را و گاهی نیز هر دو را با هم. مسئله مهم مدیریت تركیب تولیدات، كارایی است (هدف استراتژی تولید انبوه). مسئله مهم مدیریت بی‌ثباتی بازارها انعطاف و افزایش آن است (هدف استراتژی انطباق با خواست مشتری).
تركیب كالا با شكستن فعالیت‌های تولید به فعالیت‌های كوچكتر، مدیریت می‌شود. انجام صحیح این ریزفعالیت‌ها موجب كارایی می‌شود. اما اگر ریزفعالیت‌های متفاوت توسط كارگران متفاوت انجام شود، هزینه‌ای باید برای هماهنگ كردن آنها پرداخته شود كه عایدات كارایی را به چند برابر افزایش می‌دهد. این مسئله برای متخصصان هم صادق است. آنها منبع دیگری برای انجام مفید فعالیت‌ها هستند. مسئله مهم در تولید، مسئله هماهنگی است؛ بنگرید:
▪ بعد از تقسیم یك فعالیت بزرگ به هزاران ریزفعالیت، سلسله‌بندی، برنامه‌ریزی و انطباق آنها در مدت زمان محدود مشكل و هزینه بر می‌شود.
▪ بعد از اینكه تخصص شغلی را بین هزاران نیمه‌متخصص تقسیم كردید. حفظ هماهنگی، انگیزه و كارایی آنها بسیار پرهزینه و سخت می‏شود.
▪ بعد از تقسیم اطلاعات به واحدهای بسیار كوچك، دستیابی به انطباق، ضبط و به روز كردن آنها مشكل و گران می‌شود.
جمع كردن مشكلات گفته شده و حل آنها به هزینه بیشتری برای هماهنگی نیاز دارد. بنابراین باید بر هماهنگی بیشتر متمركز شویم. در این متن، Jit برای انطباق مجدد نیروی كار معرفی شده است. انطباق رایانه‌ای تولید، وظیفه هماهنگی بین متخصصان بخش‌های مختلف را برعهده دارد یك فرایند هماهنگ اطلاعات، این كار را انجام می‌دهد.
همان‌گونه كه برای مدیریت تركیب كالا هماهنگی لازم است، برای مدیریت بی‌ثباتی بازار نیز به برنامه‌ریزی و كنترل نیاز داریم. مدیریتی كه براساس برنامه‌ریزی و كنترل هرمی تعریف شده، توسط انطباق با محیط و بهینه‌كردن عوامل كنترل، با بی‌ثباتی‌های بازار دست و پنجه نرم می‌كند. مثلاً جدول زمان‌بندی تولید طوری باید بهینه شود كه پاسخگویی سیستم به تقاضای مشتری را بیشتر و سریع‌تر كند، یعنی:
۱) مواظب زمان‌ها و تاریخ‌های مناسب باشد.
۲) زمان كلی جریان تولید را كم كند.
از سوی دیگر، كنترل باید كارهای تقسیم ماشین، دسته‌بندی‌های زیاد و سلسله‌بندی كار را انجام دهد. این كارها یعنی:
▪ تقسیم مؤثر و مفید منابع
▪ مواظبت از موقعیت و تاریخ‌ها با توجه به بی‌ثباتی‌های بازار
عموماً شكستن و تقسیم تصمیمات بلندمدت برنامه‌ریزی‌ها به تصمیمات كوتاه‌مدت، پیچیدگی آنها را تقسیم كرده و می‌كاهد. این كار با تعریف گروهی از مشكلات برای تصمیم‌گیری و حل آنها از طریق سلسله‌مراتب بالا به پایینی است.
هنوز صنعت تولید، برای ثبات نظام تولید خود، به عنوان هدف سازمان تلاش می‌كند. بنابراین هنوز در بیشتر كارخانه‌ها مدیریت تغییر جدی گرفته نشده است.
هر كجا هماهنگی شغلی مدیریت شود، باید بستر اطلاعاتی هماهنگ وجود داشته باشد. هنوز پردازش اطلاعات بسیار تكه‌تكه و جدا جداست، حتی در نظام‌های رایانه‌ای. بنابراین هنوز در بسیاری از شركت‌ها تصمیم‌گیری‌ها براساس پردازش سنتی اطلاعات انجام می‌شود. جمع‌آوری اطلاعات با كاغذ و مداد و تقاضانامه‌ها انجام می‌گیرد و این فرایندی وقت‌گیر، غیرقابل اعتماد و ناكافی است.
علاوه‌بر تكه‌تكه بودن پردازش‌های اطلاعات، هنوز بیشتر شركت‌ها سیستم‌های تصمیم‌گیری سریعی ندارند. بخش‌ها براساس ریزهدف‌های خود و نه براساس اهداف كلی تجارت هدایت می‌شوند. مسئولیت‌ها براساس هرم مسئولیت تك‌بعدی ساختاربندی شده‌اند؛ این نوع ساختاربندی، مسئولیت‌ها برای دارایی‌های تجارت را با مسئولیت‌ها برای فعالیت‌های تجارت خلطمی‌كند.
با شروع عصر اطلاعات، نیاز برای تولید رقابتی بیشتر شده است. تا همین سال‌های پیش، برای بقا در بازرگانی، كیفیت و اثربخشی بالا ضروری و كافی بودند، اما دیگر این‌گونه نیست. این روزها، تولیدكنندگان باید بتوانند با سرعت، كالاهای خواسته شده مشتری را بیابند، بسازند و به بازار برسانند. به دلایل پیچیده، دیگر تولید سنتی انبوه و سرشكن كردن هزینه‌ها در تولید زیاد كارایی ندارد. امروزه دیگر تولید انبوه اقتصادی نیست زیرا با تمركز بر خواست خاص مشتری و نوآوری مستمر، تضاد و ناهمخوانی دارد. این كار با به‌كارگیری كاركنان و ماشین‌آلات برای تولید كم هزینه تركیبی از كالا و در تعداد محدود امكان دارد. مهمتر از این، جهانی شدن الزام دیگری ایجاد كرده است؛ تولیدكنندگان باید شایستگی‌های تولید جهانی را بیابند تا هم در خارج و هم در مراحل قدرت رقابت داشته باشند. لازم است پارادایمی وارد سازمان شود كه در تولید منسجم خلاصه می‌شود. هدف تولید منسجم چیست؟ حذف موانع بر سر راه تولید، به وسیله به راه انداختن جریان خودكار فعالیت‌ها برای افزایش ارزش افزوده. این جریان نباید با موانع حمل و نقل، انبارش یا كار مجدد روی كالا، كند یا قطع شود. تولید منسجم با تطبیق و تلفیق تكنولوژی پیشرفته تولید، مدیریت كیفیت كلی، كنترل JIT موجودی‌ها امكان‌پذیر است. اینها در كنار هم، پتانسیل مهم و استراتژیكی از مخلوط كردن مراحل، عملیات و اهداف تولید به دست می‌دهند. در نگرش تولید منسجم كارایی، حد وسطی بین دو سوی هزینه و كیفیت دیده نمی‌شود. نگرش تولید منسجم با این مطلب كه كارخانه‌ها می‌توانند همزمان چند امتیاز داشته باشند، مخالف است.

نویسنده : محسن مقنی‌زاده
منبع:
"Industrial Management", May- June ۲۰۰۱.

منبع : ماهنامه صنعت خودرو