لطفاً مدیران سازمان نخوانند!

● بی‌مقدمه:
حتماً شما هم این جمله‌ معروف را شنیده‌اید که می‌گویند یک ایرانی به لحاظ کار مساوی با ۱۰ ژاپنی و ۱۰ ایرانی مساوی با یک ژاپنی است! این جمله که در ابتدا کمی با لبخند همراه می‌شود یا به عنوان جمله‌ فکاهی رد و بدل می‌شود اشاره به یک حقیقت تلخ دارد: «عدم هماهنگی در کار تیمی!»
همیشه وقتی به اوضاع و احوال کار سازمانی و به خصوص سازمان خودم (تبلیغات اسلامی) فکر می‌کنم، می‌بینم اکثر وقت همکاران به گفت و شنودهایی می‌گذرد که حاصل آن دل‌مردگی و از بین رفتن انگیزه‌های کاری است. اغلب در گوشه و کنار می‌شنوی در مورد مسائل کاری دیگران بدون داشتن اطلاعات دقیق قضاوت می‌کنند؛ قضاوت‌ها و اظهارنظر‌هایی که وقتی به گوش طرف صحبت می‌رسد، جز دل‌مردگی و بی‌انگیزگی چیزی به‌جا نمی‌گذارد. مدیران سازمان کمتر روابط تکمیل‌کننده‌ کاری با هم برقرار می‌کنند و بیشتر در موضع نقد یکدیگر برمی‌آیند.
● طرح مسأله:
این درآمدی بود بر مرور چگونگی کار تیمی در کشور ما و با نگاهی ظریف‌تر به سازمان ما. چند وقت پیش کتابی را از یکی از نویسندگان غربی می‌خواندم. عنوان کتاب «پنج دشمن کار تیمی» اثر «پاتریک لنچیونی» بود. هیچ با خودمان فکر کرده‌ایم چرا هر یک از ما به تنهایی مدیران یا کارکنان موفقی هستیم، اما وقتی در جمع قرار می‌گیریم پیشرفت اولیه را نداریم. وقتی به تعریف ساده‌ مدیریت فکر می‌کنیم، می‌بینیم مدیریت «کار با دیگران توسط دیگران» تعریف شده است. در این تعریف به کار گروهی یا team work تأکید شده و تحول در مدیریت از روش‌های سنتی به روش‌های امروزی را تبیین می‌کند.
در فاصله‌ سال‌های ۱۳۷۵ تا ۱۳۸۰ در یکی از دانشگاه‌های بزرگ کشور مشغول کار بودم. این دانشگاه رئیسی داشت به غایت توانمند و با تدبیر اما تک‌رو! امروز که فکر می‌کنم می‌بینم تعریف مدیریت در کشور ما هنوز هم همان تعریف سنتی است و مدیران ما اغلب به کارهای فردی عادت دارند و به دلیل آن‌که کار با دیگران را تمرین نکرده‌اند اغلب با این جملات که «کارکنان من بهره‌ هوشی ندارند» یا «کار بلد نیستند» یا «اطلاعات کافی ندارند» از کار تیمی فرار می‌کنند. غافل از این‌که روش‌های نوین مدیریت که اتفاقاً در ظاهر خیلی ساده‌اند، اما در اجرا خیلی مشکل، معجزه می‌کنند و این معجزه خود را در هم‌افزایی یا synergy نشان می‌دهد. در کار تیمی یا گروهی توانمند، نتایج به دست آمده خارق‌العاده یا بیش از انتظار است.
پس مسأله‌ اساسی ما در این مقاله بررسی علت‌های فرار از کار تیمی است. اگر مهم‌ترین ورودی سازمان یعنی «نیروی انسانی» با تمام توان در جهت یک هدف مشترک، بسیج و به حرکت درآیند در همه‌ زمینه‌های کاری موفق خواهیم بود. «راستی هدف مشترک ما در سازمان تبلیغات اسلامی چیست؟» شاید ساده‌ترین پاسخ به این سؤال «توسعه‌ فرهنگ دینی در داخل کشور» باشد.
علت اینکه عنوان مقاله را نیز اینگونه انتخاب کردم این بود که از «رویکرد ایجابی» استفاده کنم. اگر به پایگاه اطلاع‌رسانی تبیان نگاهی کرده باشید بخشی دارد که عنوان آن این است: «ورود آقایان ممنوع!» اگر از مدیریت روابط عمومی تبیان سؤال کنید، می‌گوید این بخش شمار بازدیدکننده‌ قابل توجهی دارد. این نکته نیز در دین مبین اسلام پذیرفته شده است که انسان از چیزی که منع می‌شود، به آن حریص می‌شود.
عنوان علمی این مقاله «راه‌های موفقیت در کار تیمی» است.
شاید بتوان گفت کادر مدیریت سازمان تبلیغات اسلامی قوی‌ترین و گران‌ترین کادر مدیریت است، چرا که اغلب مدیران آن دارای تجربه‌ طولانی مدیریت در جاهای مختلف داخل و خارج سازمان هستند. تحصیلات بالنسبه مناسبی داشته‌اند و اغلب آنها آشنا به دروس حوزوی و مدیریت اسلامی هستند.
سازمان تبلیغات اسلامی از شروع دهه‌ ۸۰ با یک نوزایی و تغییر رویکرد همراه شد. این رویکرد تازه را می‌توان در قالب جملات زیر خلاصه کرد:
۱) پرهیز از تصدی‌گری و واسپاری امور اجرایی
۲) تبلیغات الکترونیکی دینی در کنار تقویت تبلیغات سنتی
۳) توجه به نیازهای مخاطبین، به‌خصوص نسل جوان
۴) کوچک کردن بدنه‌ سازمان.
در همین جا از همکاران عزیز می‌خواهیم یک بار دیگر به طور عمیق حکم انتصاب جناب آقای دکتر خاموشی را که از سوی رهبری معظم انقلاب اسلامی (روحی فداه) تنفیذ شده، مرور کنند. به راستی این حکم، منشور توسعه و حرکت سازمان تبلیغات اسلامی است. وقتی به پیکره‌ اداری و سازمانی تبلیغات اسلامی می‌نگرید با دو واژه روبه‌رو می‌شوید «ستاد» و «صف». البته آقای دکتر خاموشی از واژه «قرارگاه» به‌جای «ستاد» استفاده‌ می‌کنند که رساتر است. شاید وقتی می‌گوییم «ستاد» یعنی اینکه هیچ کدام، این گروه مدیریت را «تیم» نمی‌دانیم. من گاهی فکر می‌کنم مدیران سازمان با هم غریبه و قهرند، چون کمتر کنار هم قرار می‌گیرند و از روند کاری خود، دیگران را مطلع می‌کنند. اغلب مدیران در کشور ما این‌گونه‌اند. با اینکه در جمع و به صورت تیمی بسیار نامطلوب ظاهر می‌شوند، اما به صورت جدا و تک‌تک انسان‌هایی معقول و موجه هستند. همه‌ ما در آغاز صبح، وارد سازمان شده و تا عصر و گاهی تا ساعاتی از غروب مشغول به کار هستیم، اما همیشه در برابر افکار عمومی باید به این سؤال پاسخ بدهیم که «سازمان تبلیغات اسلامی چه می‌کند؟» و البته هر یک از ما پاسخ این سؤال را به گونه‌ای خاص و با توجه به اطلاعات موجود و طرز تلقی و نگرش خود به سازمان می‌دهیم. من خیلی از همکاران را می‌شناسم که وقتی شغلشان را می‌پرسند، در پاسخ می‌گویند معلم یا مدرس دانشگاه هستند و هیچ‌گاه خود را کارمند، کارشناس یا مدیر سازمان معرفی نمی‌کنند. شاید روشن‌ترین علت این امر «عدم تعلق سازمانی» باشد.
باید بگویم در طول سال‌هایی که از شروع دهه‌ ۸۰ می‌گذرد سازمان گام‌های بلندی برداشته است و در بین سازمان‌های فرهنگی، به جرأت یک سر و گردن بالاتر ایستاده است. دلیل این ادعا را در موفقیت‌ تبیان، خبرگزاری مهر، انتشارات امیرکبیر و مؤسسات وابسته، تولیدات منحصر به فرد و مطابق با نیاز مخاطبان در معاونت پژوهشی و آموزشی، گفتمان جوان، طرح موفق روحانی مستقر، هسته‌های فرهنگی جوان، درخشش‌های واحدهای استانی، تبلیغات الکترونیک دینی قابل ملاحظه، تعداد قابل توجه پایگاه‌های اطلاع‌رسانی الکترونیک سازمان و ... جست‌و‌جو کنید. شاید هم برخی از ما نمی‌دانستیم این‌قدر موفق شده‌ایم. چون بر اساس یک علت روانی، بیشتر میل به توسعه و گسترش پیام‌ها و اخبار منفی داریم تا اخبار مثبت.
در کنار موفقیت‌های خوب و قابل ارزش انفرادی که هر یک از مدیران ما در کار خود به دست آورده‌اند، اما از نظر تیمی موفق به نظر نمی‌رسند. کار تیمی برای آنها در اولویت نیست. تیم به هم ریخته مثل دست یا پای شکسته است. جا انداختن آن همیشه با درد همراه است و گاهی وقت‌ها برای درست کردن آن ناچار باید آن را دوباره بشکنیم، زیرا از این شکستن هدفی داریم.
به نظر می‌رسد قسمت‌های مختلف سازمان کمی پراکنده و منفرد کار می‌کنند. تیم مدیریت ما از حیث تجربه و استعداد از سازمان‌های مشابه، برتر است. از حیث فناوری هم پیشرفت قابل توجهی دارد. هیأت رئیسه‌ محترم سازمان نیز از دیگر سازمان‌های مشابه قوی‌تر و با تجربه‌تر است. اما خروجی سازمان قابل توجه نیست و اگر هم از سوی برخی مجامع و سازمان‌های بیرونی مورد قبول باشد، از نظر ما نباید راضی کننده باشد. راستی علت چیست؟
من پس از بررسی‌های مفصل و با شناخت عمیق و پر دامنه از لایه‌های زیرین کار در بخش کارکنان، کارشناسان و مدیران (به دلیل روابط زیرساختی و دوستانه و عدم فاصله از جمع کارکنان) به این نتیجه رسیدم که مشکل واقعی سازمان این است که کار ما، کار تیمی نیست. دلیل حضور هر یک از ما در سازمان تنها باید یک چیز باشد؛«رسیدن به هدف».
بر اساس تجارب دانشمندان علم مدیریت و سال‌ها تجربه‌ کار سازمانی می‌توان گفت هر تیم ممکن است به ۵ دلیل نتواند وظایف تیمی خود را انجام دهد. این ۵ علت را به شکل هرم می‌توان نشان داد:
در شناخت ۵ دشمن کار گروهی، با من همراه باشید.
۱) نبود اعتماد:
اولین آسیب که قاعده‌ هرم را شکل می‌دهد «نبود اعتماد» است. شالوده‌ کار گروهی «اعتماد» است و وجود اعتماد شرط اصلی «تیم‌سازی» است. اگر از شما بپرسم که هر کدام به ۵ سوال شخصی اما بی‌ضرر درباره‌ دوران کودکی‌تان پاسخ دهید، در مقابل این سوال‌ها چه می‌گویید؟
ـ زادگاه؟ ـ تعداد فرزندان خانواده؟ ـ سرگرمی‌های دوران کودکی؟ ـ بزرگترین‌چالش‌دوران‌رشد؟
ـ نخستین کار؟
اگر پاسخ‌ها را جمع کنیم در میان پاسخ‌های هر نفر از ما یک یا دو نکته‌ با ارزش وجود دارد که شاید هیچ کدام از ما از ارزش آنها اطلاع نداشته‌ایم و درمی‌یابیم که چقدر نکات مشترک بین ما وجود دارد.
کار تیمی، با ایجاد اعتماد آغاز می‌شود و تنها راه اعتماد آفرینی، غلبه بر نیاز به مصونیت و آسیب‌ناپذیری است. باید در مقابل عبارت «نبود اعتماد»، عبارت «آسیب‌نا‌پذیری» را مورد توجه قرار داد. اگر از هر کدام از ما بخواهند ظرف مدت ۵ دقیقه، قوی‌ترین و ضعیف‌ترین جنبه‌ خود را که مؤثر در موفقیت و شکست کارمان در سازمان است معلوم کنیم، چه ‌خواهیم نوشت؟!
۲) مقام و منیت:
اکنون به قله‌ هرم که مهم‌ترین آفت و آسیب کار تیمی است دقت کنید: «مقام و منیت»، این آفت همان کشش اعضای تیم به جلب توجه و تأیید فردی به بهای از دست دادن نتیجه‌ کار جمعی است، یعنی هدف‌های تیم فدای هدف‌های فردی و منیت افراد می‌شود.
۳) ترس از برخورد:
اگر ما به هم اعتماد نکنیم، هیچ وقت خود را درگیر برخوردهای آزاد و سازنده نمی‌کنیم، بلکه سعی می‌کنیم به طور تصنعی و زورکی با هم هماهنگ شویم.
۴) نبود تعهد:
آفت‌ بعدی هر تیم، نبود تعهد و غفلت از مشارکت در تصمیم‌گیری‌هاست. دلیل نبود تعهد، «ابهام» است. ابهام در هدف‌ها و جایگاه واقعی هر فرد در موفقیت کار سازمانی و گروهی.
۵) پرهیز از مسئولیت‌پذیری:
وقتی هدف، مشخص و تأیید شد باید در برابر آن متعهد و نسبت به تعهد خود پاسخگو باشیم، به‌طوری که عملکرد و رفتار ما با عالی‌ترین معیارها مطابقت کند.
● برداشتن بار سنگین:
بی‌هیچ شبهه، تحلیل‌گران و رسانه‌ها، موفقیت هر سازمان را با معیار خروجی‌های کاربردی آن می‌سنجند. باید تمام مدیران و کارکنان سازمان بر سر یک مسئله توافق کنند و آن «جذب مخاطب» و توجه به هدف والای «توسعه فرهنگ دینی» است.
بی‌تردید، اگر سازمانی بهترین مدیران را داشته باشد ولی به طور تیمی کار نکند، مدیران آن سازمان هم برای خودشان مسئله‌ساز می‌شوند هم برای سازمان‌شان. در واقع به دو راهی چه کنم می‌رسند و از خودشان می‌پرسند تیم اولشان کدام است؟
تیم اول ما مربوط به آخرین آفت کار تیمی می‌شود، یعنی «برتر دانستن مسائل شخصی بر هدف‌های تیمی». تیم اول ما سازمان ماست. سازمانی که بیشتر از منزل‌مان در آن هستیم و به آن علاقه‌مند. هر قدر هم ما هم‌دیگر را دوست داشته باشیم، نمی‌توانیم از کیسه‌ این جمع و مدیران آن، خرج روابط شخصی‌مان کنیم. مدیران سازمان باید با هم دست و پنجه نرم کنند، از یکدیگر نقد منطقی کنند، ببینند کارها چطور پیش می‌رود؟ وقتشان را چطور صرف می‌کنند؟
این سوالات اصلاً بوی بی‌اعتمادی نمی‌دهد، چرا که اعتماد به این معنا نیست که همه هوای ما را داشته باشند و نباید از دیگران مسئولیت بخواهیم. اعتماد یعنی علم به این مسئله که وقتی یک عضو تیم، عضو دیگر تیم را تحت فشار منطقی قرار می‌دهد، این کار را به‌خاطر تیم می‌کند نه خودش.
در سال ۱۳۸۴، ریاست مکرم سازمان تبلیغات اسلامی در جلسه مدیران معاونت پژوهشی و آموزشی گفتند: «تیم حسابرسی را مأمور کرده‌ام تا اسناد و گزارش‌های عملکرد شما را بررسی دقیق کرده و به بنده گزارش دهد» این خبر، کمی عجیب بود، چرا که معمولاً تیم‌های حسابرسی از خارج از سازمان و در اغلب موارد بدون اطلاع و سرزده می‌آیند. آقای دکتر خاموشی در مقابل سوالات مختلف مدیران معاونت گفتند: «من دوست دارم تا وقتی هستیم «نقد» شویم. اگر زمانی از این مسئولیت‌ها کنار رفتیم مورد بررسی و انتقاد قرار گرفتیم، شاید هیچ وقت فرصت «دفاع» یا «توضیح» پیدا نکنیم.»
احتمالاً شما هم با من هم عقیده‌اید که این نکته، تدبیر و هوشمندی فوق‌العاده‌ یک مسئول تیم است، چرا که به‌جای آنکه احتمالاً اشتباهات پی در پی اداری و مالی روی هم انباشته شود و پس از مدت زمان طولانی بررسی شود، بهتر است اشکالات کار به مرور و توسط خودمان شناسایی و برطرف شود.
نتیجه‌ این حسابرسی که توسط شرکت محاسبان اسوه انجام شد، برای اصلاح روند کاری معاونت پژوهشی و آموزشی خیلی کارساز و راهگشا بود. این معنای کاربردی و ملموس اعتمادسازی است.
● دستاورد:
اگر یک بار به مدل پنج آفت کار تیمی برگشته و نگاهی دوباره به آن بکنیم و بخواهیم موقعیت خودمان و سازمان‌مان را به عنوان یک تیم، ارزیابی کنیم، کجای کاریم؟
آیا به هم اعتماد می‌کنیم؟ آیا برخوردهایمان با هم خوب است؟ انتقادهایمان منطقی و سازنده است؟ منافع سازمان را برتر از منافع و مقام خود می‌دانیم؟ به برخورد منطقی عادت داریم؟ چقدر نسبت به اهداف سازمان، تعهد و پایبندی داریم؟ چقدر پاسخگو هستیم؟ آیا حاضریم وقتی کسی در کارش کوتاهی می‌کند یا در مقابل مصلحت سازمان می‌ایستد با او برخورد منطقی کنیم؟ یا از کنار او به‌خاطر حفظ موقعیت یا هماهنگی زورکی رد شویم؟
بدون تردید، «وجود نظم و پافشاری در رسیدن به اهداف»، ضامن «پیشرفت» ما خواهد بود. باید به‌جای «حفظ مواضع فردی و شخصی» بیشتر به «کار جمعی» گرایش پیدا کنیم.
● پیشروی:
یک اصل پذیرفته شده در مدیریت نوین این است که هر قدر شمار کارکنان بیشتر می‌شود، باید شمار مدیرانی که به طور مستقیم زیر نظر رهبر یا رئیس تیم یا سازمان کار می‌کنند، کاهش یابد. هر قدر سازمان بزرگ‌تر می‌شود، تیم رهبری آن باید کوچک‌تر شود. باید مدیران که کارشان به‌هم مرتبط است زیر نظر یک مسئول واحد فعالیت کنند و رئیس اصلی با مسئول آنها ارتباط داشته باشد.
هر چند که درست کردن یک تیم متحد و یک دست، مشکل است، اما پیچیده نیست. اصل مسئله این است که سادگی آن حفظ شود. خواه یک سازمان بزرگ مثل تبلیغات اسلامی داشته باشیم یا یک قسمت کوچک مثل دفتر برنامه‌ریزی و توسعه‌ آموزش عالی در دل سازمان بزرگ و خواه عضو تیمی که قرار است، بهتر شود.
در بهسازی کار گروهی به دو واقعیت اساسی زیر باید توجه شود:
۱) کار تیمی اصیل و واقعی در بیشتر سازمان‌ها هم‌چنان گریز پا و دست نیافتنی است؛ یعنی با وجود مطلوب بودن، رسیدن به آن مشکل است.
۲) سازمان‌ها به این علت در کار تیمی شکست می‌‌خورند که ناآگاهانه در پنج دام طبیعی، اما خطرناک می‌افتند. دام‌هایی که آسیب و دشمن کار تیمی هستند. این آفت‌ها به یکدیگر چسبیده‌اند و نمی‌توان آنها را از هم جدا کرد و هر یک از آنها می‌توانند سبب ناکامی کار تیمی شوند.
● مدل کار تیمی:
نگاهی دوباره به هر یک از این آفت‌ها و مدلی که از ترکیب آنها پدید می‌آید، می‌تواند موضوع را روشن‌تر کند:
۱) بی‌اعتمادی اعضای تیم به یکدیگر:
ریشه این آفت، بی‌میلی اعضای تیم به آسیب‌پذیر شدن در میان جمع است. آن دسته از اعضای تیم که از صمیم قلب سفره دل خود را در حضور دیگران نمی‌گشایند و ضعف‌ها و خطاهای خود را پنهان می‌کنند، زمینه‌ بروز اعتماد را نابود می‌کنند.
۲) ترس از برخورد:
قصور در ایجاد اعتماد، زیان‌بار است، زیرا زمینه‌ساز آفت دیگری است که آن را ترس از برخورد می‌نامیم. در تیم‌هایی که بی‌اعتمادی حاکم باشد، امکان برخورد صادقانه‌ آرا و عقاید از بین می‌رود و جای آن را بحث‌های لفافه‌دار و اظهارنظرهای جانبدارانه می‌گیرد.
۳) نبود تعهد:
نبود برخوردهایی سالم، زمینه‌ساز مشکل‌ دیگری می‌شود که نبود تعهد نام دارد. اگر افراد نتوانند در جریان بحث‌های باز و پرشور، نظرهای خود را بگویند، هیچ‌گاه و یا دست کم به ندرت خود را به تصمیم‌هایی که گرفته می‌شود، پایبند می‌دانند، هر چند در نشست‌ها و در حضور دیگران، تظاهر به پذیرش آن تصمیم‌ها کنند.
۴) پرهیز از مسئولیت‌پذیری و جوابگو شدن:
به سبب نبود تعهد و مشارکت واقعی، اعضای تیم، استعداد پرهیز از مسئولیت‌پذیری و جوابگو شدن را در خود تقویت می‌کنند که همان آفت چهارم است. در نبود تعهد به برنامه‌های مشخص، حتی متمرکزترین و با انگیزه‌ترین افراد، غالباً از همکارانی که کردار و رفتار آنها برای هدف تیم زیان‌بار است مسئولیت نمی‌خواهند.
۵) بی‌توجهی به هدف:
کوتاهی در مسئولیت خواستن از یکدیگر، زمینه‌ساز آفت پنجم می‌شود. بی‌توجهی به هدف و نتیجه‌ کار، هنگامی پدید می‌آید که اعضای تیم، نیازهای فردی مثل مقام و منیت، پیشرفت شغلی یا نیاز به تأیید و ستایش یا حتی نیازهای قسمت‌هایشان را بر هدف‌ها و نصاب‌های سازمان، برتر بدانند. بنابراین درست مثل وقتی که حلقه‌ای از یک رشته‌ زنجیر، بریده می‌شود، اگر بگذاریم حتی یک نقص در کار تیمی پیدا شود، تمام کار تیمی آسیب می‌بیند.
● اعضای تیم‌های یک‌دست چه می‌کنند؟
برای شناخت این مدل، راه دیگری هم وجود دارد و آن رویکرد مخالف (ایجابی) است، یعنی ببینیم اعضای تیم‌های یکدست چه می‌کنند؟
۱) به یکدیگر اعتماد می‌کنند.
۲) درگیر بحث‌های آزاد و برخورد آرا و عقاید می‌شوند.
۳) به تصمیم‌ها و برنامه‌ها متعهد هستند.
۴) برای ثمربخش کردن و اجرای آن تصمیم‌ها و برنامه‌ها از یکدیگر مسئولیت می‌خواهند.
۵) همه‌ فکر و ذکر آنها رسیدن به هدف‌های جمعی است.
این مدل، ظاهراً ساده است اما در عمل بی‌نهایت دشوار است، زیرا آن قدر، به نظم و پشتکار نیاز دارد که کمتر تیمی ظرفیت‌ تحمل آن را دارد.
● نتیجه‌گیری:
با توجه به آنچه گفته شد، واقعیت این است که کار تیمی یعنی رعایت چند اصل در زمانی طولانی. موفقیت این نیست که به یک نظریه‌ ظریف و پیچیده یا پیشرفته، معتقد و در آن استاد شویم. موفقیت‌ یعنی در هم آمیختن شعور با پشتکار و نظم فوق‌العاده.
سازمان‌ها به دلیل ماهیت به شدت انسانی خود، در کار موفق می‌شوند. اعضای تیم‌های تخصصی با آگاهی بر نقایص انسانی خود، فرصت رشد گرایش‌های طبیعی زیر را فراهم می‌کنند:
ـ اعتمادآفرینی
ـ برخورد
ـ پایبند شدن و تعهد
ـ مسئولیت‌پذیری و جوابگویی
ـ توجه به نتیجه‌ کار.

داود میرزایی مقدم
منابع و مآخذ:
۱ـ لنچیونی، پاتریک؛ پنج دشمن کار تیمی؛ مترجم فضل‌الله امینی، نشر فرا: ۱۳۸۲.
۲ـ اسمیت، هیرم؛ مدیریت برخود؛ مترجم حافظ کمال هدایت، نشر فرا: ۱۳۸۳.
۳ـ غفاریان، وفا و کیانی، غلامرضا؛ استراتژی اثربخش، نشر فرا: ۱۳۸۴.
۴ـ ابیلی، خدایار و موفقی، حسن؛ دریچه‌ای بر مفاهیم نوین مدیریتی، نشر شیوه، ۱۳۸۲.
۵ـ بلانچارد، کن؛ مدیریت بر قلب‌ها، ترجمه عبدالرضا رضایی‌نژاد، نشر فرا: ۱۳۸۳.

منبع : سازمان تبلیغات اسلامی