به سوی شایسته سالاری

در جهان امروز عامل انسانی به كلیدی ترین عامل توسعه در مقیاس ملی و بنگاههای اقتصادی تبدیل شده است. از انقلاب صنعتی به این سو نیز اكثر قریب به‌اتفاق اندیشه سازان مدیریت در كنار سرمایه و عوامل فیزیكی بر نیروی كار، نحوه به كارگیری، ساختار تشكیلاتی - سازمانی آن در ایجاد رقابت و افزایش راندمان و بهره وری در مدیریت علمی (تیلوریسم - فوردیسم) توجه داشته اند ، منتها بااین پیشداوری كهنه كه «كاركنان برخلاف مدیران دارای هوشی محدود بوده و تنبل‌اند و تنها به دستمزد امروز خود می‌‌ اندیشند» و یا به زبان امروزی «درصدد كندن چیزی از سازمان هستند».
از دهه ۱۹۸۰ میلادی تا امروز به تدریج عامل نیروی انسانی متخصص و شایسته به‌ویژه به دلیل سنگین ترشدن جایگاه عامل فناوری، انقلاب اطلاعاتی وشتاب تغییرات و نقش دانشگران در سازمانها و به طور خاص در سازمانهای دانشگر بیشتر شده و امروز با پدیده ای در مدیریت روبرو هستیم كه به درستی آن را تحت عنوان سیستم شایسته سالار (M.S) می شناسیم؛ پدیده ای كه با ظرفیت خلاقیت و سختكوشی كاركنان مزیت خود را تعریف می كند، یعنی سرمایه ای در تعامل با مدیر. مدیری كه لزوماً در زمینه های مختلف از نظر دانش تخصصی بر كاركنانش برتری ندارد اما بسترساز هم افزایی نیروی كار خویش است و كاركنان را سرمایه ارزشمند سازمان خود تلقی می كند.
در مقابل نظام شایسته سالار طیفی از نظامهای سنتی از مدیریت قرار دارند كه در آنها انواعی از معیارها و نگرشهای خویشاوندسالاری، حزب سالاری، فرودست پروری، تهدید و تحبیب گرایی قرار دارند كه حتی در مقابل الگوی كهن و بوروكراسی و بری نیز كه صدسال از عمر آن می گذرد به مراتب عقب مانده ترند.
این نوع نگرش مدیریتی محصولی است از شتاب گذار جوامع روستایی - عشیره ای به شهری در كشورهای در حال توسعه در جهش به جامعه خدماتی زودهنگام (به‌ویژه در كشورهای منطقه خاورمیانه و عربی) كه به دلیل شتاب تحولات سه دهه اخیر حتی فرصت تجربه های جامعه غربی، تفكر صنعتی و عقلایی اندیشیدن قرن نوزدهمی را نیافته و به جرأت می توان آن را از موانع اصلی توسعه و صنعتی شدن این جوامع دانست.
از نظر كمی و كیفی این گروه كشورها در چنبره طوفانی از تغییر و تحول بنیادین اسیر شده اند كه سازگاری باآن نیاز به شجاعتی استثنائی دارد. برای مثال این جوامع (فرهنگها) هر بیست سال جمعیتشان دوبرابر شده یعنی انبوهی از جوانان نورسیده و اغلب روشن و تحصیلكرده، مدیریت و مدیران بیست سال پیش خود را به چالش می كشند و به عنوان نوآمدگان و ذینفعان جدید خواهان تغییر در مدیریت موجود و تعریف جایگاه خود هستند.
مقاومت در مقابل وضعیت جدید علی رغم علائم مشهود ضرورت تحول، منشاء خساراتی جدی برای توسعه این جوامع می شوند چرا كه مدیریت توان دریافت علائم معنادار و بهنگام را ندارد زیرا هرگونه ضرورت سازگاری با شرایط جدید را قبل از دریافت و تجزیه و تحلیل، بادیده تهدید، توطئه و بدبینی (پارانویای مدیریتی) به مدیریت شوندگــان نسبت می دهد. در چنین شرایطی این واقعیت آشكار كه از ظرفیتهای كاركنان در جهات مختلف برای دستیابی به اهداف سازمان می توان با تدبیر بهره گرفت جای خود را به طبقه بندی افراد به خنثی و مطیع (حافظ تداوم وضع موجود) از یك طرف و افراد جاه طلب و مغرور و یا ناراضی (به عنوان كاتالیزورهای تهدید وضع موجود) از سوی دیگر می دهد.
بی فرجامی چنین الگویی از اداره، فراتر از بنگاهها و سازمانها وفاقهای ملی و كلان اجتماعی را در مقابل تهدیدهای واقعی بیرونی نیز شكننده تر می كند. تهدیدهایی كه در آغاز قرن بیست و یكم و با شتابی كه جهانی شدن به ضرورت تحول و تغییر تزریق می كند روزبه روز بیشتر می شود. طی دهه ۱۹۹۰ میلادی باانقلاب رایانه ای - شبكه ای، سختی دستیابی به اطلاعات و تجربیات موفق جهانی در گذشته جای خود را به دسترسی آسان و ارزان داد. به گفته یكی از استادان مدیریت كشورمان: «هیچ گاه این همه اطلاعات و دانش مجانی و ارزان در فضا پراكنده نبوده».
در كشورمان نیز علی رغم كاستیها و نارسائیهای ترجمه ها و انتخابهای نامتناسب پاره ای آثار و منابع مدیریتی، ادبیات این رشته طی پانزده سال اخیر از رونق و اعتباری چشمگیر برخوردار بوده است. در همین رابطه می توان از فراوانی ادبیات مرتبط با مدیریت منابع انسانی، مدیریت تحول و تغییر، شایسته سالاری، مدیریت عملكرد، مدیریت تعامل و مشاركتی در كنار نام آوران این بخش از علم مدیریت مثل: پیتردراكر، لسترتارو، كن بلانچارد، پیتر سنگه، كیت گریفین، آمارتیاسن، دسلرگاری، و چارلزهندی نام برد كه در توازی با انتشارگزارشهای سالیانه توسعه منابع انسانی (UNDP) یونسكو و سازمان كار جهانی (ILO) منابعی سرشار در تاكید بر اهمیت موضوع، راهكارها و ضرورت تغییر در شیوه های سنتی و غیركارای مدیریتی و گذار به مدیریت تحول را در اختیارمان گذاشته است كه شایسته مراجعه و مطالعه هستند.
قطعاً حركت در راستای شایسته سالاری و تغییر در نگرشها كاری ساده نیست و با مقاومت برخورد می كند. این مقاومت هم طبیعی است و هم قابل درك اما این همه ضرورت رویاروئی با مشكل و چالش را نفی نمی كند. به كارگیری اتوریته و با كمی تسامح «زور» گرچه گاهی اجتناب ناپذیر می نماید اما تجربه نشان داده كه كاركنان در مقابل زور و تهدیدهایی چون اخراج، تقلیل دستمزد، تعطیلی بنگاه، لغو ترفیعات و انزوای كاری یا ارزیابی منفی به سرعت راهكارها و ابزارهای مقابله و سازگاری با شرایط تهدید را در خود ایجاد می كنند كه حاصلی جز خسارت به بار نمی آورد. در مقابل روشهای مشاركتی و اعتمادساز نیرویی فوق العاده و هم افزا (سینرژیك) را در سازمان رها می سازد كه همان مزیت و برجستگی سازمانهای دانشگر است.
این همان فراگردی است كه طی آن مدیران با رهاكردن توپ به میدان كاركنان و ذینفعان آنان را از لاك دفاعی و مرئوسی و ارجاع مشكلات به شخص ثالث (اكثراً موهوم) بیرون می كشند تا خود در تعریف وضعیت جدید، انتخاب ابزارها و شاخصهای تغییر و ارتقاء خود و سازمان و سرانجام در تولید اطلاعات و راهكارها مشاركت كنند. در همین فراگرد است كه بوروكرات های مقاوم سازمان به واقعیت تلخ برخورد با نوآمدگان شایسته تر از خود روبرو می شوند و چاره ای جز تقویت انزوای مدیریت از بدنه سازمان را در مقابل خود نمی بینند.
گردش اطلاعات و ارتباطات شفاف درون سازمانی از تكیه گاههای اصلی برای شروع فراگرد شایسته سالاری و حركت به سوی تحول، امری شناخته شده است كه تحت عنوان فرهنگ سازی در سازمان از آن نام می برند. پنهان كاری در تصمیمات درون سازمانی برای هر تغییر نتیجه ای معكوس و بدبینانه را در سازمان و جامعه ایجاد می كند زیرا به هرحال اطلاعات با تاخیر در اختیار ذینفعان غیرتوجیه شده قرار می گیرد كه در این حالت حساسیت كاركنان در رابطه با احساس عدم امنیت بالاتر می رود و همین جاست كه تدابیر به اصطلاح «زیركانه» در سازمانهای دانشگر و حتی معمولی نتیجه ای معكوس به بار می آورد و شادابی سازمان و نتیجتاً عملكرد آن را به زیر سوال می برد.
از مهمترین دغدغه مدیران اینست كه: مبادا شناخت دقیق وضع موجود (اعم از واقعی یا تلقی ذهنی افراد)مورد استفاده تهدیدكنندگان درونی یا بیرونی قرار گیرد. در حالی كه در اكثر موارد تهدیدكنندگان اگر واقعاً از نقاط ضعف درونی بی اطلاع باشند تهدیدی محسوب نمی شوند و این مدیریت است كه از تهدید بی اطلاع می ماند.
الگوی شایسته سالاری به عنوان آرمان باید در استراتژی سازمان و به صورت فرایند تعریف شود و سازوكارهای آن را با واژگان روشن و ساده تعریف و قابل اندازه گیری كرد. جدول زمانی اجرای مراحل آن را طراحی كرد و از كارشناسان و مشاوران منابع انسانی و رفتار سازمانی كمك گرفت، از واحد روابط عمومی برای ارتباطهای درون سازمانی حداكثر بهره را می توان گرفت. اقدامات نظامدار علمی تحول به سوی شایسته سالاری هیچ گاه این ضرورت معجزه آفرین، ارتباط مستقیم مدیران (بدون سلسله مراتب) با كاركنان را نفی نمی كند.
در ابتدای تحریر این مقاله بر سنت كنجكاوی در جستجوی فهرست كردن عناوین مطالعات و پروژه های تحقیقاتی موردی و بومی تحت عنوان «شایسته سالاری» به صورت گذرا به كتابخانه و مقاله نامه های مدیریتی در دسترس نگاه كردم. به جز چند مقاله نظری و یك مورد (پایان نامه مشترك دو دانشجوی دكترا) چیزی نیافتم و سپس فرضیات غیربدبینانه زیر را طرح كردم:
۱ ) اگر بیشتر و جدی تر جستجو شود احتمالاً به مواردی دیگر نیزمی توان دست یافت؛
۲ ) شاید نظام مستندسازیمان ضعیف است و تجربیاتمان به زیور چاپ آراسته نشده اند؛
۳ ) شاید در شناخت وضع موجودمان كوتاهی كرده ایم.
براساس سومین فرضیه می توان حكمی استخراج كرد: در حوزه شناخت وضع موجود، ضرورت ایجاد تحول به سوی نظامهای مدیریتی شایسته سالار در فـرایند آینده نگری به شجاعت ایمان و حركت نیاز داریم. این نیاز در مراكز علمی تحقیقاتی و سازمانهایی كه بیشتر به نیروی دانشگر متكی هستند، جدی تر احساس می شود. ظرفیتهای كشورمان باتوجه به نیروی قابل توجه متخصص و جوان در این زمینه نیاز به كشف دارند.
در پایان ذكر چند جمله از صاحبنظران حوزه مدیریت به عنوان حسن ختام این مقاله خالی از لطف نیست:
«برای كاركنان دانش محور... توسعه پایدار مترادف، دارابودن انسانهای توسعه یافته و واقف به ظرفیتها و توان خود است»
«هیچ یك از ما باهوشتر از همه ما نیست»
قدم در راه بگذاریم.... ترسمان می ریزد

منبع : ماهنامه تدبیر