برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو: راهی ‌برای‌ کم‌کردن‌ آفات‌ تصمیم‌گیری

این مقاله در پی آن است که ثابت نماید که برای گریز از چنین خطاهایی، یکی از راه‌ها استفاده از سناریو در تصمیم‌گیری است. روش سناریو بدلیل مزایای متعدد می‌تواند این خطاها را به حداقل برساند.
از گذشته‌های دور بشر همواره در پی درک آینده بوده است. اما مطالعات آینده، حوزه پژوهشی نسبتاً جدیدی است که قلمرو آن همه عرصه‌های معرفت نظری و تکاپوهای علمی آدمی را در می‌نوردد. سناریونویسی و یا برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو یکی از این روش‌های شناسایی آینده است. سناریو داستانی توصیفی از بدیل‌های موجه است که به بخش خاصی از آینده نظر دارد. عناصر اصلی یک سناریو عبارتند از: نیروهای محرک، منطق، پیرنگ و وضعیت نهایی.
تصمیم‌گیری تحت تأثیر تعدادی از عوامل از جمله عوامل عقلایی، روانشناختی، ارتباطی، اجتماعی و فرهنگی است. خط‌مشی تصمیم در علوم تصمیم‌گیری بیانیه‌ای رسمی است که روابط مابین اطلاعات ورودی و جریان تصمیمات متخذه را مشخص می‌سازد. مدل ذهنی به معنای شکل دادن به ذهن، آزمودن آن، توسعه تصویر درونی، نگرش نسبت به جهان و طرز رفتار آن است. نقشه شناختی، ایده‌ها و مفاهیمی هستند در مورد این که ما کجا هستیم و چه می‌کنیم و مسیر ما به کجاست و در دراز مدت به کجا خواهیم رسید. این دو مفهوم به هم نزدیک هستند. درحالیکه همه ما در زندگی تصمیم می‌گیریم، اما همگی در تصمیم‌گیری‌هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است عوامل زیادی بر توانایی تصمیم‌گیری ما اثر می‌گذارد. دو دسته خطا در تصمیم‌گیری رخ می‌دهد. اول، خطاها و یا اشتباهات ساده قابل شرح، مانند فراموش کردن انجام کاری توسط تصمیم‌گیر، بیمار شدن شخص، ناتوانی در انجام کاری. دوم، چیزی غیرعادی اتفاق می‌افتد، مثلاً نقشه شناختی بدلیل غیر قابل توضیحی گم می‌شود. چهار دلیل برای خطاهای نوع دوم در تصمیم‌گیری وجود دارند: عقلانیت محدود، تاکید بر متغیرهای خارجی، چسبندگی اطلاعات و اصطکاک در دانایی، و نهایتاً مدل‌های ذهنی و نقشه‌های شناختی و ارتباط آنها با مفروضات و قواعد تصمیم‌گیری. این مقاله در پی آن است که ثابت نماید که برای گریز از چنین خطاهایی، یکی از راه‌ها استفاده از سناریو در تصمیم‌گیری است. روش سناریو بدلیل مزایای متعدد می‌تواند این خطاها را به حداقل برساند.
۱) برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو
۱-۱) پیش‌بینی
از گذشته‌های دور بشر همواره در پی درک آینده بوده است. در قرون اخیر این کار توسط روشنفکران و ادیبان به دفعات تکرار شده و می‌توان از برخی از پیش‌بینی‌های ادبی، هنری و سیاسی نام برد. آناتول فرانس نویسنده نامدار فرانسوی متوفی به سال۱۹۴۰ در داستان معروف خود به نام جزیره پنگوئن‌ها در سال ۱۹۰۸ آینده فرانسه را ترسیم کرده بود و یا جرج ارول (وفات۱۹۵۰) نویسنده نامدار انگلیسی در کتاب معروف خود به نام ۱۹۸۴ در سال ۱۹۴۹ وضعیت جهان را با بدبینی در سال ۱۹۸۴ تشریح کرده است(گودت، ۱۹۹۴: ۵۸). جالب است که تقریباً همه پیش‌بینی‌های نویسندگان ادبی با کمی استثناء اشتباه از آب درآمده است.
اما آینده‌اندیشی یا مطالعات آینده، حوزه پژوهشی نسبتاً جدیدی است که قلمرو آن همه عرصه‌های معرفت نظری و تکاپوهای علمی آدمی را در می‌نوردد و نتایج حاصل از آن می‌تواند تأثیرات گسترده‌ای در هریک از این عرصه‌ها داشته باشد. آینده‌پژوهی، دانش و معرفتی است که چشم انسان را نسبت به رویدادها، فرصت‌ها و مخاطرات احتمالی آینده باز می‌کند و ابهام‌ها و تردیدهای فرساینده را کاهش می‌دهد. توانایی انتخاب‌های هوشمندانه مردم و جامعه را افزایش می‌دهد. به همگان اجازه می‌دهد تا بدانند که به کجاها می‌توانند بروند (آینده‌های اکتشافی) و به کجاها باید بروند (آینده‌های هنجاری) و از چه مسیرهایی می‌توانند با سهولت بیشتری به آینده‌های مطلوب خود برسند (راهبردهای معطوف به خلق آینده)(عباسی، ۱۳۸۵: ۱۴۹- ۶۶). آینده‌اندیشی ابتدا به توصیف آینده‌های ممکن‌الوقوع می‌پردازد و آنگاه از میان این آینده‌های ممکن‌الوقوع، محتمل‌ترین آنها را برای بهره‌گیری از انواع روش‌های کمی و کیفی مشخص می‌سازد(پایا، ۱۳۸۳: ۱۲). یکی از مهمترین دانشمندان علم آینده شناسی فردریک پولاک ، دانشمند هلندی است که از جامعه‌شناسی هنجاری به تدریج فاصله گرفته و به مطالعات آینده نزدیک گردید (هلم ، ۲۰۰۵: ۵۱۹-۵۰۵). سناریونویسی و یا برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو یکی از این روش‌هاست.
سالیان سال تنها روش متداول جهت پیش‌بینی دقیق از آینده، استفاده از روش‌های پیچیده مقداری بود. عقیده بر این بود که هرچه تعداد معادلات بیشتر و پیچیده‌تر گردند و زمان بیشتری صرف آنها گردد، نتایج دقیق‌تری از پیش‌‌بینی‌ها عاید خواهد شد. این در حالی است که یک مطالعه مقایسه‌ای میان این معادلات و معادلات ساده‌تر، دقت عمل معادلات ساده را محک زدند. بدین وسیله برای اولین بار طرفداران روشهای پیش‌بینی که با استفاده از داده‌های تاریخی(سری‌های زمانی یا مقطعی) و تکنیک‌های ریاضی اقتصادسنجی و خط رگرسیون به پیش‌بینی می‌پرداختند، دچار تردید گشتند. یکی از این روشها که بر پایه این فرض که آینده، ادامه‌ای از تحولات گذشته است، شکل گرفته بود پیش‌بینی آینده بر اساس روندهای گذشته را ممکن می‌ساخت. این روش که بر اساس قطعیت‌ها بنا شده بود، نامعلومی‌ها را به کناری می‌افکند و با آنان برخورد نمی‌کرد با اینکه نامعلومی‌ها بیشترین تأثیر را بر روی آینده دارند.
یکی از موارد قطعی که پیش‌بینی‌ها با آن تعامل داشتند، مسئله جمعیت بود. بر پایه این روش‌ها با نگاهی به جمعیت و رشد آن در گذشته فرض می‌شد که می‌توان رشد آینده جمعیت را مشخص کرده و بدین جهت اندازه بازار را تا حدودی معلوم کرد. خصوصاً آنکه در جوامع باثبات حدس زده می‌شد که جنگی در نخواهد گرفت و از روی نرخ بارداری، می‌شد حدس زد که چه مقدار جوان در فلان سال در جامعه وجود دارد. اما این موضوع در همه موارد کاربرد نداشت. مثلاً در بخش کامپیوتر، پیش‌بینی شرکت "‌ای. بی. ام" در سال ۱۹۸۰ آن بود که در سال ۱۹۹۰ حدود ۷۰ هزار کامپیوتر در سراسر جهان وجود خواهد داشت، چرا که در آن زمان تنها کامپیوترهای بزرگ رایج بود. اما آمار نشان می‌دهد که در سال ۱۹۹۰ در کل جهان ۶۰ میلیون کامپیوتر وجود داشت (بالداک ، ۱۹۹۹: ۷۲-۷۰).
در یک مثال دیگر برای عدم توفیق روش پیش‌بینی می‌توان به تعداد سکوهای حفاری نفت در ایالات متحده پرداخت. یکی از شرکتهایی که در امر تولید وسائل استخراج نفت خام در آمریکا فعالیت می‌کرد با روش پیش‌بینی حدس زد که در سال ۱۹۹۰ تعداد سکوهای فعال در آمریکا می‌تواند حداکثر بین ۵۰ تا ۲۵ درصد بیشتر از تعدادی که در سال ۱۹۸۰ وجود دارد باشند. زیرا روند ازدیاد سکوها از سال ۱۹۷۰ تا ۱۹۸۰ نشان میداد که آنها دو برابر شده اند.
شرکت مزبور برای چنین بازاری سرمایه‌گذاری کرد. اما در عمل آنچه واقع شد آن بود که از سال ۱۹۸۱، فعالیت‌های نفتی جدید در آمریکا کاملاً فروپاشید. زیرا تا قبل از آن ذخایر نفتی و حفظ آن در بازار انرژی از مسائل استراتژیک بود. به لحاظ دو شوک نفتی ۱۹۷۳ و ۱۹۷۹، دولت آمریکا تلاش زیادی برای حفظ تولید نفت در داخل آمریکا در سطح بالایی داشت. اما در زمانی که ریگان رئیس جمهور آمریکا گردید وی و مشاورینش نفت را از موقعیت استراتژیک خود بیرون آورده و معافیت‌های مالیاتی در مورد کسانیکه در تولید داخلی نفت دست داشتند را لغو کردند. بدین ترتیب تعداد سکوهای فعال در آمریکا در سال ۱۹۹۰ به یک پنجم آن در سال ۱۹۸۰ رسید (همان، ۷۵- ۷۲). در شکل (۲) این مطلب نشان داده شده است. تجربیات چند دهه اخیر از جمله تحولات بازارهای انرژی و بخصوص قیمت‌های در نوسان بازار نفت نشان می‌دهند که آینده ضرورتاً ادامه راه گذشته نیست و سرعت تحولات دیگر ادامه این روند را امکان پذیر نمی‌سازد.
اگر ما نگاهی به پیش‌بینی‌های که در مورد قیمت نفت انجام شده است بیندازیم مطلب کاملاً روشن خواهد شد. به شکل (۳) توجه کنید. در هر دوره بهترین اقتصاددانان در کارگاههای آموزشی یکی از روندها را پیش‌بینی کرده بودند، اما هیچ کدام واقع نشد. پیش‌بینی آنها واقعاً از لحاظ واقعیت فقیر بود (دیویس ، ۱۹۹۷: ۱).در همین راستا بر پایه نقد این روش‌های پیش‌بینی، سناریوسازی یکی از روش‌هایی اساسی جهت درک آینده معرفی گردید.
۱-۲) سناریوسازی
سناریوسازی از حدود ۳۰ سال قبل در سازمان‌های تجاری، دولتی و نظامی مرسوم گشت. اکثر مورخان، اولین کسی که در این مورد به صورت تخصصی اندیشیده است را هرمن کان می‌دانند که در موسسه رند در دهه سال ۵۰ میلادی در این زمینه کار می‌کرد. او سناریو را برای نیروهای مسلح آمریکا و تهدیداتی که آنها فراروی خود داشتند، ترسیم کرد. وی سپس نظریات خود را توسعه داده و موسسه هادسن را در اواسط دهه ۶۰ پایه گذاری کرد. او سناریوهای خود را بر اساس پیش‌بینی تا سال ۲۰۰۰ ترسیم کرد و جمله معروف "تفکر درباره مطالبی که غیر قابل فکر کردن هستند " از اوست (فاهی و راندل ، ۱۹۹۸: ۱۸).
در دهه ۷۰، شرکت نفتی شل و "شرکت مشاوره استانفورد" به صورت جداگانه از مدل‌هایی استفاده کردند که در عین حال که عناصری از سناریوسازی داشت، اما به برنامه‌ریزی استراتژیک بیشتر شبیه بود. شل از اولین شرکتهایی بود که در زمینه نوشتن سناریو و اجرای آن در محیط‌های تجاری پیشرفت قابل ملاحظه‌ای داشته است (برای مطالعه بیشتر در مورد تحولات سناریو نویسی ر.ک. سنگه، ۱۳۸۳: ۵۱۸- ۳۹). در این شرکت، بخش خاصی در مورد سناریوسازی وجود دارد که افراد متعددی از جمله تد نیولند ، پیرواک ، آریدوگوس و کیز وندر هایدن در آن بخش مشغول تحقیق بوده‌اند (همان، ۷). هایدن معتقد بود که هدف تدوین سناریو، مشاهده جهان و کمک به سازمان برای تطبیق با آن است (سنگه، ۱۳۸۳: ۵۲۰). شکل (۴) برخی از جریانات فکری موجود در پیدایش رشته سناریو در‌دهه‌های‌گذشته را نشان می‌دهد (رینگلند ، ۱۹۹۸: ۱۳).
(منبع: رینگلند، ۱۹۹۸: ۱۳)
۱-۳) سناریو چیست؟
فرهنگ لغت سناریو را "طرح کلی وضعیت طبیعی حوادث و یا طرح کلی وضعیت حوادث مورد انتظار" می‌داند (فاهی، ۱۹۹۸: ۶). اما اگر تخصصی‌تر بخواهیم سناریو را تعریف کنیم می‌توان گفت که سناریو داستانی توصیفی از بدیل‌های موجه است که به بخش خاصی از آینده نظر دارد (رینگلند، ۱۹۹۸: ۱۳).
سناریو، چهره آینده است. پیش‌گویی نیست، هدف سناریوسازی، گسترش تفکر در مورد آینده و عریض‌تر کردن طیف بدیل‌هایی است که می‌تواند مورد نظر ما باشد (پرتر ، ۱۹۸۵: ۳۷). سناریو مجموعه امکاناتی است که به آینده مرتبط می‌شوند. آینده نامعلوم است و سناریو، اندیشیدن در مورد نامعلومی را به ما می‌آموزد. سناریوها به ما ‌می‌آموزند که درباره همین نامعلومی‌ها بیندیشیم و فرض‌های دست و پاگیر امروزی را از دست و پای ذهن باز کنیم و بتوانیم گسست‌هایی را که ممکن است جهان ما را دگرگون سازند، شناسایی کنیم. البته اقرار به نامعلوم بودن آینده هرگز نمی‌تواند بهانه‌ای برای دست روی دست گذاشتن باشد. برخی می‌پندارند که آینده همان اندازه نامعلوم است که فردا برای دست کاری آن باید اقدام کرد، ولی اقدامات ما در فردا باید بر پایه شناخت امکاناتی باشد که برای تغییر وجود دارد و امروز آنها را می‌توانیم شناسایی نمائیم.
شناخت طبیعت نامعلومی، بزرگترین و طولانی‌ترین تلاش بشری در دوره حیات خود بوده است. یکی از بزرگترین فیزیکدانان متأخر، ورنر هایزنبرگ معتقد است که اصولاً نامعلومی در ذات و نهاد طبیعت جای دارد. "اصل عدم قطعیت" او توانایی انسان در درک کامل حقیقت را به زیر سؤال می‌برد (سعادت، ۱۳۷۲: ۹). البته نامعلومی در تفسیر ما بدین معنا نیست که نمی‌توانیم بدانیم که فردا چگونه است، بلکه نامعلومی آن است که نمی دانیم مسائل، روندها، تصمیمات و حوادث چگونه فردا را شکل می‌بخشند (مارش ، ۱۹۹۸: ۴۳). نامعلومی با احتمال نباید اشتباه شود. احتمالات یک امر کمی است که با توجه به روند گذشته، می‌توان آن را حدس زد، اما نامعلومی از جنس دیگری است. اگر آینده روند و یا جریانی باشد که ما به آن روند آگاه نباشیم می‌توانیم بگوییم که با نامعلومی مواجه هستیم.
عناصر اصلی یک سناریو عبارتند از: نیروهای محرک ، منطق ، پیرنگ و وضعیت نهایی (شوارتز ، ۱۹۹۹: ۱۰۵- ۱۰۱) منظور از نیروهای محرک دو دسته هستند: اول آن دسته از نیروهایی که میتوانند از محیط بر سناریو تأثیر گذارند، مانند نیروهای اقتصادی، اجتماعی، زیست محیطی و روندهای فن‌آوری. نیروهای محرک می‌توانند در یک دسته بندی کلی در بخش‌های مربوط به جامعه، تکنولوژی، اقتصاد، سیاست و محیط زیست جای گیرند (همان، ۱۰۵- ۱۰۱). دسته دیگر فعالیت‌های نهادی هستند مانند انواع سازمان‌های تجاری، احزاب سیاسی، آژانس‌های دولتی و نهادهای منطقه‌ای و جهانی. منظور از منطق سناریو، چرایی و چگونگی پیرنگ است. به زبان دیگر عقلایی بودن فعالیت‌ها و روندها که برای طراحی یک سناریو مورد نیاز است در این بخش مورد نظر قرار می‌گیرد. چرا نیروهای محرک چنین رفتاری دارند؟ منطق و توجیه هر رفتاری منبعث از نیروهای محرک در این بخش فهمیده می‌شود. هر پیرنگ و یا داستان سناریو وضعیت فعلی را به وضعیت نهایی مرتبط می‌سازد. برای آنکه هر سناریو بدون ابهام باشد باید وضعیت نهایی آخر آن سناریو مشخص باشد. یکی از راههای مشخص کردن آینده استفاده از جملات شرطی است." اگر چنین کاری را انجام دهیم، چه اتفاقی خواهد افتاد؟"
سناریوسازی از سه منبع ریشه می‌گیرد:
۱) مطالعات تجربی
۲) برنامه نویسان شرکتهای بزرگ
۳) ادبیات پیش‌بینی و استفاده از روشهای مقداری جهت پیش‌بینی داده‌های زمانی یا مقطعی بالاتر از ۱۵ سال
تفاوت اصلی سناریو با سایر روشهای پیش‌بینی در این است که سناریوسازی یک روش کیفی و وابسته به قرینه‌های توصیفی است که جریان تحولات از حال تا آینده را مورد بررسی قرار می‌دهد. به عبارت دیگر، سناریوسازی ارتباط مستقیم با تفکر استراتژیک دارد و نه با برنامه‌ریزی استراتژیک. سناریوسازی با کیفیت تفکر مرتبط است. در حال حاضر ما با شرایط زمان حال دنیا را می‌نگریم و تحت تأثیر اتفاقات اطراف خود، مسائل را می‌سنجیم، نگرش ما به دنیا یک "نگرش شرطی" است که به مبنای فرهنگی ما وابسته بوده که خود دید ما را نسبت به آینده محدود می‌سازد. بدین ترتیب هدف اصلی نگرش سناریو، شکستن محدودیت‌ها و اماها می‌باشد.
درک "طبیعت تغییر" هنگامی که درگیر صنعت و یا تجارت خاصی هستیم بسیار مشکل است. بهترین راه حل برای رفع مشکلات و بحرانها در چنین زمانی این است که " نگرش تونلی" را از خود برانیم و با اطمینان منتظر آینده نباشیم. چرا که در صورت عدم تطابق با انتظار ما دچار افسردگی و عدم تصمیم‌گیری صحیح و دقیق خواهیم شد.
از پیش نیازهای سناریوسازی آشنایی با فراگرد "ریخت شناختی" است. در این فراگرد می‌توان کثرت وجود آینده را توسط ابزار ترکیب سیستمیک مشاهده کرد. همچنین محاسبه احتمال وقوع هر کدام از عناصر به ما اجازه محاسبه احتمال وقوع هر سناریو را می‌دهد. برای هر کدام از عناصر می‌توان ستونی را اختصاص داده و اگر تعداد عناصر کمتر از ۴ بود، می‌توان به صورت گرافیکی احتمال وقوع هر عنصر و ترکیب آنان را بدست آورد. شکل(۶) جعبه ریخت‌شناختی را برای یک سناریو با ۳ عنصر نشان می‌دهد (فری و رالف ، ۱۹۹۴: ۲۱۳-۲۰۶). برای محاسبه جعبه‌های بزرگتر از کامپیوتر می‌توان کمک گرفت.
۱-۴-) بخش‌های مختلف سناریو
جهت بنا کردن سناریوها، مهمترین امر شفافیت کامل در مورد کل موضوع تا حد امکان می‌باشد (اسچانر ، ۱۹۸۷: ۱۵۸). پس از درک کامل از تم و یا موضوع باید کلیه اطلاعات جمع آوری گردند. سپس کلیه احتمالات و حالتهایی که این اطلاعات در طی زمان می‌توانند شکل بگیرند بررسی گردد. مرحله بعد، شناخت و تجزیه و تحلیل نیروهایی است که در شکل دهی این محیط موثرند. سپس به یاری منطق و تحلیلهای کمی تصحیح می‌گردند. آنگاه عوامل نامربوط حذف می‌شوند. بطور جامعتر سناریوها را می‌توان بر پایه عوامل زیر بنا کرد:
"سناریوها باید بر اساس وقایع حال بنا گردند.
"هر سناریو باید از دید استفاده کننده از آن سناریو مورد قبول قرار بگیرد.
"یک سناریوی خوب باید بر پایه تجزیه و تحلیل دقیق بنا گردیده و بین عوامل تشکیل دهنده داخلی آن هماهنگی وجود داشته باشد.
"زمانیکه یک سناریو طرز تفکر استفاده کننده از آن را تغییر می‌دهد درحقیقت سناریو به ابزاری برای آموزش تبدیل گشته است.
"برای اینکه مستقیما امکان استفاده از سناریوها وجود داشته باشد باید منظور سازندگان آن مستقیم و به وضوح بیان گردد (همان، ۱۶۳).
برای استفاده از سناریوها در مدیریت استراتژیک به شکل (۷) توجه کنید:
(منبع: فاهی و راندل، ۱۹۹۸: ۳۵۸)
یک سناریو دارای مزیت‌های بسیاری است از جمله دید ما را نسبت به ابعاد محتلف موضوع روشن می‌سازد، سناریو از عهده پیچیدگیها بر می‌آید و به حوادث که مانند نقاط منفردی هستند، معنا می‌بخشد (گئورگانزاس و آکار ،۱۹۹۵: ۳۸- ۳۵) در عین حال سناریو دارای نقاط ضعف نیز هست که در انتها به آنان اشاره می‌نمائیم.
۲) تصمیم‌گیری
۲-۱) عوامل تصمیم‌گیری
آیا تصمیم‌گیری، پدیده‌ای عجیب و ناشناخته‌ است یا آنکه کار راحت و ساده‌ای است؟ هنوز معلوم نیست که چگونه، چه موقع و کجا تصمیم ساخته و پرداخته می‌شود. بقول مدیر عامل شرکت جنرال موتورز "اغلب سخت است که بگویم که چه کسی و چه موقعی تصمیم گرفته است و حتی چه کسی مبداء تصمیم بوده است. غالباً من نمی دانم در جنرال موتورز چه موقع تصمیم گرفته می‌شود؟ من بخاطر نمی‌آورم که در یک جلسه کمیته‌ای بوده باشم و مسائل به رأی‌گیری گذارده شود. معمولاً یک نفر مسائل را خلاصه می‌نماید. دیگران با تکان دادن سر یا ابراز نظر خود به تدریج به اجماع می‌رسند." (گویین ، ۱۹۸۰: ۱۳۴). تصمیم‌گیری مهمترین وظیفه یک مدیر در سطح عالی است و درعین حال راحت ترین کار برای آن است که انسان اشتباه نماید. مگرآنکه مدیر به فرآیند تصمیم عنایت داشته باشد (گاردن و میشل ، ۲۰۰۱: ۱۰۸)
تصمیم‌گیری تحت تأثیر تعدادی از عوامل است، از جمله:
▪ عوامل عقلایی: منظور، عوامل قابل اندازه گیری از قبیل هزینه، زمان، پیش‌بینی‌ها و غیره می‌باشد. یک تمایل عمومی وجود دارد که بیشتر بدین عوامل پرداخته و عوامل غیر کمی را از یاد ببریم (بارگاوا ، ۱۹۹۳: ۶۵- ۶۲).
▪ عوامل روانشناختی: مشارکت انسان در پدیده تصمیم‌گیری روشن است. عواملی از قبیل شخصیت تصمیم گیر، توانائی‌های او، تجربیات، ادراک، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصمیم‌گیری می‌باشند.
▪ عوامل ارتباطی: موافقت دیگران بخصوص کسانی که تصمیم به نوعی بر آنان تأثیر میگذارد، از مسائل مهم تصمیم‌گیری است. توجه به این عوامل از مقاومت دیگران در برابر تصمیم می‌کاهد.
▪ عوامل فرهنگی و اجتماعی: محیط دارای لایه‌های فرهنگی متعددی است که به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و فرهنگ جهانی خوانده می‌شود. همچنین فرهنگ خود سازمان نیز باید مطمح نظر قرار گیرد. این فرهنگها بر تصمیم فردی و یا سازمانی ما در قالب هنجارهای مورد قبول‌جامعه، رویه‌ها و‌ارزشها تأثیر می‌گذارند (ماردیک، روس و کلاگت ، ۱۹۹۰: ۲۱۰- ۱۶۴). جامعه‌شناسان معتقدند که عوامل فرهنگی و اجتماعی، معرف متغیرهای اصلی تصمیم‌گیری هستند. اتزیونی می‌گوید که تصمیم تنها یک امر انفرادی نیست (مانند اختیار در برابر جبر) که بتواند مستقل از زمینه خود انجام شود. تصمیم‌گیری نیاز به توجه نمودن به شرایط فرهنگی داشته و همچنین شناسایی پیامدهای متعددی از قبیل زیر دارد:
۱) عوامل اجتماعی مانند پیمان‌های مابین دسته‌ها و گروه ها (برم‌فیلد و فوکس ، ۱۹۹۳)
۲) سازمان اجتماعی (که در جامعه شناسی کارکردگرایی به ساختار اجتماعی معروف است).
۳) تعهدات اخلاقی و ارزشهای ایدئولوژیک، و
۴) احساسات شخصیت‌های فردی
اضافه بر این، اتزیونی عقیده دارد که افراد کارکردهای مطلوبیت چندگانه دارند، زیرا اهداف متعدد دارند و این کارکردها با یکدیگر نزدیک نیستند و گاه از حد خود فراتر می‌روند (مینز و ... ، ۱۹۹۱).
۲-۲) تصمیم‌گیری و مدیریت
هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیم‌گیری مطالعات زیادی بعمل آورده است. از نظر او مدیریت و تصمیم‌گیری دو واژه هم معنی و مترادف می‌باشند. علاوه بر سایمون، گروه دیگری از صاحبنظران نیز مدیریت و تصمیم‌گیری را یکی و هم معنی تعریف کرده و مدیریت را چیزی جز تصمیم‌گیری ندانسته اند و معتقدند که کانون اصلی مدیریت را تصمیم‌گیری تشکیل می‌دهد و انجام وظایفی چون برنامه‌ریزی، سازماندهی، و یا کنترل درواقع کاری جز تصمیمی گیری در باره نحوه و چگونگی انجام این فعالیت‌ها نیست. بقول دراکر، تاکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیم‌گیری و درک این فراگرد است (دراکر ، ۱۹۸۷: ۱۴۵- ۱۴۲).
کونتز معتقد است که تصمیم‌گیری، اصل و اساس برنامه‌ریزی را تشکیل می‌دهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد، مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولاً تصمیم‌گیری را وظیفه اصلی خود بشمار می‌آورد، زیرا عملاً مشاهده می‌نماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه کاری را انجام دهد، چه کسی را مأمور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد (سعادت،۱۳۷۲: ۵۰).۲-۳) سیاست‌ها و مفروضات تصمیم
می‌توان خط‌مشی تصمیم را به بیانیه‌ای رسمی که روابط مابین اطلاعات ورودی و جریان تصمیمات متخذه را مشخص می‌سازد، تعبیر نمود (فورستر ، ۲۰۰۴: ۸۴-۵۱). سیاست غیر رسمی از عادات، همنوایی با رسوم، فشارهای اجتماعی، مفاهیم درهم تنیده مربوط به اهداف سازمان، توجه به نقاط دارای قدرت درون سازمان و نهایتاً منافع شخصی تأثیر می‌پذیرد (همان، ۵۸). خط مشی‌های تصمیم‌گیری و مفروضات و قواعد آن می‌تواند به مدیران کمک نماید تا در زمان هایی که اطلاعات در دسترس کافی نیست، بعنوان راهنمای تصمیم عمل نمایند. این قواعد و مفروضات در چارچوب مدل‌های ذهنی که خود محل ارزشها و عقاید و شناخت ما از جهان است توسعه می‌یابند و بنابراین اگر قواعد تصمیم را بخواهیم تغییر دهیم باید مدل‌های ذهنی خودمان را تغییر دهیم.
نقشه شناختی به مدل ذهنی نزدیک است و تاکید بر ارتباط فضا و زمان دسته بندی داشته و عبارتست از طرح مقدماتی برای ایجاد ارتباط مابین احساس‌های آدمی در اینجا و آنجا (ویلفورد ، ۱۹۸۱: ۷). ابزاری است که با آن می‌توان تفاوت‌ها را در محیط تشخیص داد. در دنیای اجتماعی کنونی و برای مدیران، نقشه‌ها به منطقه مورد نظر آنان تبدیل می‌شود، بدین گونه که نقشه ذهنی در علم مدیریت، ایده‌ها و مفاهیمی هستند در مورد این که ما کجا هستیم و چه می‌کنیم و مسیر ما به کجاست و در دراز مدت به کجا خواهیم رسید (ویک ، ۱۹۹۰: ۱۰-۱).
ادراک تنها یک پدیده روانی-فیزیولوژیک نیست، بلکه یک پدیده روانی-اجتماعی است. نگرش‌ها، پیشداوری‌ها، فکر قالبی و ارزشهای فردی یا اجتماعی همه از عوامل تعیین کننده ادراک اجتماعی هستند. هر یک از افراد گروه اجتماعی با استفاده از اطلاعاتی که از چارچوب مرجع، تجربیات گذشته، هنجارها و ارزشهای گروه بدست آورده است، شیء اجتماعی و یا شخصی را در ارتباط با خود و در موقعیت خاص ادراک می‌کند. به عبارت دیگر ادراک اجتماعی پیش از آنکه یک واکنش روانی فیزیولوژیک در برابر محرکهای محیطی باشد، یک تعامل ادراکی با محیط اجتماعی است (ایروانی و خداپناهی، ۱۳۸۳: ۱۸۸).
اکثر مدیران تصمیم‌گیری را یک واقعه جدا که در یک نقطه مکانی و زمانی خاص اتفاق می‌افتد می‌دانند. در این ارتباط برخی از مدیران به حالتی می‌رسند که به آن رهبر تک نقطه‌ای می‌گوئیم. رهبر تک نقطه‌ای، در انزوا فکر می‌کند، سپس مشورت می‌طلبد، گزارش‌ها را می‌خواند، بیشتر فکر می‌کند، و سپس می‌گوید که بله یا خیر وسازمان را مأمور تحقق آن می‌سازد، در حالیکه باید به تصمیم با نگاه اجتماعی و سازمانی برخورد نمود. واقعیت آن است که تصمیم‌گیری یک حادثه و یا واقعه و یا پیشامد نیست. یک فرآیند است که در طول یک هفته، یک ماه و یا یک سال آشکار می‌شود. تصمیم‌گیری مملو از نگرانی راجع بازیگران قدرت و سیاست است و مملو از تفاوت‌های ظریف شخصی و تاریخ و سابقه نهادی وسازمانی است. تصمیم‌گیری با بحث و مذاکره قرین بوده و نیازمند پشتیبانی همه سطوح سازمانی برای اجراست (گاروین، ۱۱۶- ۱۰۸). گاروین می‌گوید که تصمیم گیر خوب آن است که معتقد است که تصمیم یک فرآیند است که مدیر آن را آشکارا و در جمع طراحی و مدیریت می‌نماید. تصمیم گیر بد فکر می‌کند که تصمیم در یک لحظه ساخته می‌شود و او آنرا به تنهایی کنترل می‌کند (همان، ۱۰۸- ۱۰۵).
‌درجه سختی و راحتی کار تصمیم‌گیری به ۴ عامل بستگی دارد:
▪ اطلاعات: در برخی از تصمیم‌گیری‌ها، تمامی اطلاعات مربوط به مسئله موجود است. اما در برخی دیگر گرچه اطلاعات بالاخره در جایی وجود دارد، اما ما بلحاظ محدودیت در تجزیه و تحلیل آنها و یا نبود ابزار لازم بدانان دسترسی نداریم. هرچه که اطلاعات کمتر در دسترس باشد، تصمیم‌گیری مشکلتر است (لور و گرانت ، ۱۹۷۶: ۱۵۲-۱۳۹).
▪ نامعلومی: عموماً در مسائل تصمیم‌گیری با پارامترهایی مواجه می‌شویم که اندازه، جهت و رفتار آنان برای ما کاملاً معلوم نیست. بعنوان مثال برای ارائه یک کالای جدید به بازار، واقعاً رفتار بازار و استقبال مشتریان برای ما مشخص نیست.
▪ منابع کمیاب: در اکثر اوقات و حتی با وجود اطلاعات مکفی و نبود نامعلومی، پدیده کمبود منابع نکته مهمی در تصمیم‌گیری است. وقتی که منابع برای تولید کمیاب است و ما با راه حل‌های رقابتی متعدد روبروئیم، در حقیقت ما با مشکل ارزشیابی هرکدام از منابع و سپس تصمیم‌گیری روبروئیم.
▪ عوامل روانی : اکثر تصمیم‌گیری‌ها مشکل هستند بلحاظ آنکه عوامل روانی از قبیل ترس، قدرت، اضطراب و نگرانی نیز در این فرآیند سهیم هستند (موناهان ، ۲۰۰۰: ۲).
۲-۴) انواع تصمیم‌گیری بر مبنای اطلاعات موجود
با توجه به عوامل فوق، انواع تصمیم‌گیری بر مبنای درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغیرهای غیر قابل کنترل از آن، به قرار ذیل است:
▪ تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان: این نوع تصمیم‌گیری برای زمانی است که کلیه متغیرهای موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. بزبان دیگر تصمیم گیرنده نتیجه تصمیم را می‌داند(رابینز ، ۲۰۰۰: ۶۹). مدلسازی برای این شرائط از تصمیم‌گیری بیشتر بر اساس مدلهای ریاضی و مشخص مانند "تجزیه و تحلیل هزینه-منفعت" ، مدل‌های کلاسیک "بهینه‌سازی" ، کنترل موجودی (گلد و ایپن و ... ، ۱۹۸۷: ۵۲۵-۴۸۸) مدل جایگزینی ، تخصیص کار ، برنامه‌ریزی خطی (همان، ۹۳-۳۰) و مواردی از برنامه‌ریزی پویا است (دیویس،۱۹۸۵: ۱۶۸-۱۶۷).
▪ تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان: این بخش خود به دو حالت تصمیم‌گیری در حالت عدم اطمینان کامل و تصمیم‌گیری در شرائط ریسک تقسیم می‌گردد. تصمیم‌گیری در شرائط عدم اطمینان کامل برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی از متغیرهای غیرقابل کنترل نیز می‌شود، لیکن اطلاعاتی از گذشته به منظور پیش‌بینی برای این متغیرها در دسترس نبوده و از اینرو محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن نیست. مدلسازی برای این نوع تصمیم‌گیری اکثراً توسط ماتریس تصمیم‌گیری خواهد شد. دراین حالت همچنین تصمیم‌گیر به روش‌های شهودی و یا خلاق نیز مراجعه می‌نماید (رابینز، ۲۰۰۰: ۷۰). خلاقیت خود عاملی برای شناخت بیشتر مسئله است و همچنین شناسایی بدیل‌هاست (وودمن و ... ، ۱۹۹۳: ۳۲۱-۲۹۳)
تصمیم‌گیری در شرایط ریسک برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی متغیرهای غیر قابل کنترل نیز می‌شود، لیکن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراین محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن خواهد بود. بعنوان مثال، طراحی سناریوهای حمله در دوران جنگ یک تصمیم‌گیری همراه ریسک است، هرچند که یک فرمانده سعی می‌نماید که اکثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلاً تهیه نماید (رابینز، ۲۰۰۰: ۷۰). مدل‌های مورد استفاده برای این شرایط از تصمیم‌گیری ممکن است از انواع مدلهای ریاضی و احتمالی باشند. کلیه مدلهای ریاضی را می‌توان در چارچوب علم تحقیق در عملیات معرفی نمود که علاوه بر مدل‌های مطرح در مورد تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان، از مدل‌های احتمالی مانند ارزش مورد انتظار (رندر ، ۱۹۹۲: ۶۰۱- ۶۰۰)، برنامه‌ریزی خطی، آنالیز سربسر ، بازگشت سرمایه ، تحلیل بیز (همان، ۶۳۰- ۶۲۸)، منحنی توزیع، مدل صف (گلد ،۱۹۸۷: ۵۷۲- ۵۵۰) تجزیه و تحلیل بر اساس زنجیره مارکوف (رندر، ۱۹۹۲: ۸۴۰-۷۵۴) و تصمیم‌گیری شاخه‌ای (موناهان، ۲۰۰۰: ۵۲۰-۴۵۱) ، تئوری بازیها و تئوری صف (رابینز، ۲۰۰۰: ۷۴) استفاده می‌شود.
▪ تصمیم‌گیری در شرایط تعارض : برای زمانی است که استراتژی‌های رقبا برای یک تصمیم‌گیرنده جایگزین متغیرهای غیرقابل کنترل از شرائط تصمیم‌گیری او شوند. در این حالت از تئوری بازی‌ها (رندر، ۱۹۹۲، ۸۵۶-۸۴۱)، برای حل مسئله استفاده خواهیم نمود (اصغرپور، ۱۳۷۱: ۱۲۷- ۱۲۴).
۲-۵) تصمیم‌گیری رفتاری
در علوم تصمیم‌گیری در ابتدا، تصمیم گیرنده، انسان عقلانی کامل به شمار آمده است که در شرایطی تصمیم می‌گیرد که راه حل‌های گوناگون و طرق عمل مختلف به دقت و صحت سنجیده و ارزیابی شده اند. در نتیجه تصمیم‌گیری عقلایی است و تصمیماتی اتخاذ می‌شود که حداکثر مطلوبیت را دارند و تصمیماتی هستند که ارزشهای مورد نظر را به بهترین وجه تامین و برآورده می‌نمایند. این مدل یک مدل کلاسیک اقتصادی نیز بشمار می‌آید (دیل ، ۱۹۸۸: ۴۱۸-۴۱۷). ولی آلیسون هشدار می‌دهد که اگر چه چنین توصیفی ما را در درک و فهم بیشتر چگونگی تصمیم‌گیری کمک می‌نماید، ولی باید توجه داشت که در اینجا از زاویه بسیار کوچک و محدودی به واقعیات نگریسته شده و در نتیجه در بعضی از موارد نیز صحیح عمل نمی نماید (سعادت، ۱۳۶۸: ۱۲۷-۱۱۰). در زمینه مدل عقلایی و نظم و ترتیب آن مباحث متعددی تاکنون بوده است. هردیدگاه علمی به یک نوع نظام عقلایی را تصویر نموده است:
۱) روانشناسان معرفت شناختی بر این بخش متمرکز شده اند که چگونه رفتارهای هنجارگرا توسط افراد انتخاب می‌شود.
۲) جامعه شناسان بر روی ساختارهای اجتماعی، ارزش‌ها و نرم‌ها توجه نموده اند.
۳) مردم شناسان بحث خود را بر نظرات طرفداران نظریه‌های صوری اقتصادی (عقلایی) ومباحثات آنان با اقتصاد محتوایی (که ارزشهای مذهبی و نقطه نظرات اجتماعی بیشتر از دستاوردهای اقتصادی و سیاسی مد نظر است)، معطوف می‌دارند.
۴) صاحبنظران سیاسی بر تفوق عوامل سیاسی و نهادهای سیاسی در مراحل تصمیم‌گیری تاکید دارند.
۵) اقتصاد دانان بر بیشینه نمودن ثروت و همزمان به توجه به محدودیت‌های متعدد تکیه دارند.
۶) نظریه پردازان مالی بر رفتار غیرکامل بازار و ظرفیت سود در دوران دلنگرانی‌های بازار تمرکز نموده،
۷) استراتژیست‌های بازار، انتخاب‌های مصرف کننده که ما را بسوی انتخاب‌های رفتاری عقلایی سوق می‌دهد، را بعنوان بحث بر می‌گزینند.
هنگامی که محدودیت‌های ذهنی و شعوری تصمیم‌گیرنده در تجزیه و تحلیل کامل مسائل آشکار می‌شود، و هنگامی که ناتوانی او در استفاده کامل از اطلاعات و در ترکیب، پردازش و عمل آوری این اطلاعات تشخیص داده می‌شود، زمانی که مشاهده می‌گردد که اکثر مسائل دارای ماهیتی غامض و پیچیده است، و سرانجام هنگامی که در می‌یابیم که لازمه جمع آوری و کسب اطلاعات، تحمل هزینه‌های سنگینی است، سئوالی که طبیعتاً به ذهن متبادر می‌شود، آن است که تحت این شرایط، اصولاً برخورد یک مدیر با مسئله تصمیم‌گیری چگونه می‌تواند باشد و مدیر چگونه می‌تواند تصمیمی اتخاذ نماید که بهترین تصمیم باشد؟
با پیشنهاد مفهوم "عقلانیت محدود" در مدل رفتاری تصمیم‌گیری، هربرت سایمون سعی می‌نماید جوابگوی این مسئله باشند (سایمون ، ۱۹۸۰: ۴۶-۳۳). در تحقیق اولیه در سالهای قبلتر، مارچ و سایمون تعریف محدودتری از مفهوم عقلانیت ارائه می‌دهند. این دو معتقدند که عقلانیت انسان محدود است و این محدودیت ناشی از محدودیت‌های ذهنی و شعوری انسان است و هرگونه بحثی در باره مکانیزم تصمیم‌گیری باید با علم براین واقعیت باشد. بنابراین، محیط‌های سازمانی و اجتماعی که تصمیم‌گیرنده در آن قرار گرفته است، در شیوه و نحوه تصمیم‌گیری او مؤثرند (سایمون، ۱۹۸۷ : ۶۴-۵۷). در این روش، تصمیم‌گیر پس از آنکه معیارهای نه چندان کاملی را برای حل مسئله در نظر گرفت، به مجرد رسیدن به یک راه حل که رضایت او را برانگیزد، کار تحقیق در مورد بدیل‌ها را رها کرده و مسئله را خاتمه یافته می‌داند (رابینز، ۲۰۰۰ : ۶۹). مارچ این ایده را گسترش داده و از مدل عقلانیت بافتاری سخن به میان می‌آورد. این مدل بر این باور است که مردم در زمان تصمیم‌گیری، در زیر فشار‌های یک محیط پیچیده - که متأثر از بسیاری دیگر از تصمیمات و معیارهای تصمیم‌گیری است - می‌باشند و در عین حال در این موقعیت، اطلاعات و زمان محدودی را در دسترس دارند. به زبان دیگر مردم در حالت تصمیم‌گیری، در محیطی کاملاً غیرشفاف قرار داشته، مسائل برای آنها روشن نبوده، ارتباط مابین راه حل‌های مختلف غیر مستقیم و کل پروسه در یک محیط سیاسی رخ می‌دهد (جیمز ، ۱۹۷۸ : ۶۰۸-۵۸۷). سایمون معتقد است که انتخاب و تصمیم‌گیری همیشه بر مبنای یک مدل محدود، تقریبی و ساده شده از موقعیت واقعی انجام می‌گیرد. به عقیده نیوول و سایمون، واقعیت بستگی به آن دارد که تصمیم‌گیرنده، واقعیت را چه تشخیص داده باشد (نیول و ... ، ۱۹۷۲: ۳۵-۳۴). یعنی ممکن است آنچه تصمیم گیرنده واقعیت تشخیص داده، واقعیت نبوده و یا همه واقعیت نباشد (فورستر ، ۱۹۸۴ : ۳۱-۲۳).
مسائل و مشکلاتی که یک تصمیم‌گیر در سطح سازمان، دولت و یا در سطح بین‌المللی با آن روبروست معمولاً بقدری پیچیده و غامض است که مدیر بعنوان یک انسان و با محدودیتهای انسانی خود، توان رویاروئی و غلبه بر آن را ندارد و به ناچار به ساده‌سازی متوسل می‌شود. ساده‌سازی به معنای آن است که معمولاً مدیر بجای سعی در یافتن بهترین راه حل، سعی می‌کند که به راه حل مناسب دست پیدا نماید. قناعت به یافتن و بسنده نمودن (سایمون، ۱۹۷۶: ۲۴۱) به راه حل مناسب و کافی (بجای ادامه جستجو برای یافتن بهترین راه حل) تصمیم‌گیری را عملی تر و آسان‌تر می‌نماید.
یکی دیگر از مدلهای مطرح در تصمیم‌گیری رفتاری، مدل "نتایج محدود" است. اوریلی، که به توصیف این مدل پرداخته است، چنین می‌گوید: "اول آنکه تصمیم‌گیرندگان عمدتاً نتایجی در سازمان را ترجیح می‌دهند که منعکس کننده اهداف سازمان و اهداف فردی خودشان است" (اوریلی ، ۱۹۸۳ :۱۰۸). این بدان معناست که بجای طی نمودن پنج گام تصمیم‌گیری ممکن است که برخی پروسه تصمیم‌گیری را از انتها بدان بپردازند و پس از شناسایی یک یا چند نتیجه دلخواه آنان، پروسه تصمیم‌گیری را محدود بدین نتایج سازند (کرانکی ، ۱۹۹۲ : ۱۵۹).
بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که تصمیم‌سازی مانند برخی دیگر از مفاهیم در تئوری سازمان، یک ساخت مصنوعی، یک مفهوم روانشناختی از تعامل تعهد و عمل است (مینزبرگ ، ۱۹۹۸: ۱۵۹). در اینصورت "نقش شخصیت" در تصمیم‌گیری برجسته می‌شود. تصمیم‌گیری چنان با خصوصیات روانی تصمیم‌گیرنده آمیخته است که نمی‌توان یکی را بدون دیگری مطرح و مورد مطالعه قرار داد. عوامل و عناصر شخصیتی از قبیل خلق و خوی، هوش، انرژی، بینش و نگرش و احساسات مدیر، همگی در تصمیماتی که او اتخاذ می‌نماید، نقش موثر دارند. بنابراین از دیدگاه روانشناسی اجتماعی، مطالعه فرآیند تصمیم‌گیری می‌باید با درنظر گرفتن تمامی خصوصیات انسان تصمیم‌گیرنده انجام گیرد.
میان انسان‌ها تفاوتهای بسیاری وجود دارد. از جمله تجربیات آنها یکی نیست، درجه ریسک‌پذیری در همه یکسان نیست، ایمنی، همان ارزش را برای همه ندارد و همه افراد به یک اندازه معاشرتی و اجتماعی نیستند. اهمیت وجود تفاوتهای فردی میان انسانها در این است که اطلاعات - یعنی آنچه که فرد بر اساس آن تصمیم می‌گیرد- برحسب این تفاوتها تعبیر و تفسیر و فهمیده می‌شوند (سعادت، ۱۳۷۲: ۸۹- ۸۸).
طی بحثی جامع، دانیل کتز و روبرت کان ، شخصیت تصمیم‌گیرنده و مکانیزم‌های روانی اندیشیدن را یه عنوان عوامل زمینه‌ساز در تصمیم‌گیری مطرح می‌نمایند و معتقدند که اندیشه انسان و در نتیجه، تصمیم‌گیریهای او، تابع مجموعه‌ای از عوامل مختلف است که مهمترین آنها به شرح زیر می‌باشد:
۱) انسان و تصمیم‌گیری‌های انسان تحت تأثیر موقعیت او در فضای اجتماعی است.
۲) مدیر در تصمیم‌گیری از الگوگیری از گروه‌های برون سازمانی استفاده کرده و حتی برخی اوقات از افراد خارج از سازمان هویت پذیر می‌شود.
۳) در انسان‌ها تمایل به نزدیک بینی ذهنی وجود دارد.
۴) انسان غالباً به ساده‌سازی علل سببی می‌پردازد
۲-۶) مدل مطلوبیت مورد انتظار
مدل مطلوبیت مورد انتظار که یک مدل عقلانیت رفتاری است، بوسیله روانشناسان معرفت شناسی مورد چالش قرار گرفته است (سینگر و هادسون ، ۱۹۹۲). آزمایشات و همچنین نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که مردم برای تصمیمات ساده خود از روشهایی که مدل عقلانیت در اختیار آنان قرار داده است استفاده نمی‌کنند و بجای بیشینه نمودن مطلوبیت ، مردم اکثراً تأثیرات و نتایج تصمیم را به عنوان چارچوب برمی‌گزینند. آنها به ندرت به یک تحقیق همه جانبه و کل‌گرا دست می‌زنند. مردمان عادی، از محاسبات پیچیده برای تصمیم‌گیری احتراز می‌نمایند، زیرا محدودیت‌های عملکرد ادراک بشری با محاسبات پیچیده ریاضی در ذهن همخوانی ندارد (سایمون، ۱۹۵۷). آیا این محدودیت‌ها همانهاست که در بحث مدل عقلانیت محدود بدانها پرداخته می‌شود؟ توانایی انسان برای محاسبه و استنتاج محدود است، اما مدل عقلانیت محدود به ندرت دقیق و موشکافانه تعریف می‌شود. وقتی که مدل عقلانیت محدود بصورت دقیق و کامل مطرح می‌شود، شباهت عجیبی با رفتار هنجاری مدل‌های عقلانی دارد (مورو ، ۱۹۹۷: ۱۸- ۱۷). وقتی که بازیگران اجتماعی، در پی پیدا نمودن هزینه هر کدام از فعالیتهای خود هستند، اولین راه حل قابل قبول را می‌پذیرند. بسیاری از معرفت شناسان، بر این عقیده‌اند که تئوری مطلوبیت، هنجاری و تجویزی است. بنابراین، علیرغم آنکه این تئوری ایده آل است، اما بصورت واقعی پروسه تصمیم‌گیری را بیان نمی‌نماید. نظریه دیگر، تئوری دورنما بعنوان یک بدیل برای مدلهای عقلانی مطرح گردید. در دوران ما که دوره تخریب‌گری است، این موضوع در روانشناسی، شناختی رایج است که به انتخاب عقلانی حمله شود و بدون تردید با محدودیت‌های اطلاق‌پذیر آن موافقت گردد. معهذا، تئوری مطلوبیت مورد انتظار با چارچوب پذیری مسائل و توسعه و انکشاف راه حل‌ها تعامل نمی نماید. در همین رابطه، بجای انتخاب راه‌حل‌هایی که همه اجزای آن معلوم نیست، اما احتمالاً سودآور است، انسانها آن راهی را بر می‌گزینند که در دسترس است.
۲-۷) مهمترین مفاهیم در مدل رفتاری تصمیم‌گیری سازمانی
مهمترین مفاهیم تصمیم‌گیری سازمانی که در بخش رفتاری قرار دارند، عبارتند از شبه راه حل منازعه ، اجتناب نامطمئن ، تحقیق موضوعی و آموزش سازمانی .▪ شبه راه حل منازعه: یک سازمان نماینده ائتلافی از اعضای خود است که این اعضاء اهداف متفاوت و قدرت غیر متعادل جهت تأثیرگذاری بر روی اهداف سازمان دارند. اهداف سازمانی با ورود کارمندان جدید و خروج کارمندان قدیمی تغییر می‌کند. بین اهداف متعدد اعضای سازمان به نوعی مخاصمه وجود دارد. حتی اگر اهداف شخصی افراد را کنار بگذاریم، بین بخش و واحد‌های سازمان مانند تولید، فروش و موجودی تناقض وجود دارد. این تناقضات از طریق سه روش قابل حل است: عقلانیت محلی، قواعد تصمیم قابل قبول، توجه مرتب به اهداف (دیوس، ۱۹۸۵: ۱۷۲).
▪ اجتناب نامطمئن: سازمان در یک محیط نامطمئن زندگی می‌کند. رفتار بازار، عرضه کنندگان، سهام داران و حکومت غیرقطعی است. تئوری رفتاری تصمیم‌گیری سازمانی می‌گوید که سازمان مسیری را تعقیب می‌نماید که از ریسک و بی‌اطمینانی به بهای ارزش مورد انتظار اجتناب نماید. عموماً، یک تصمیم‌گیر حاضر است که کاهش ارزش مورد انتظار را بپذیرد و در عوض اطمینان نتیجه بالاتر برود. یک شخص احتمالاً بیشتر مایل است که هزار تومان را با احتمال ۹۰ درصد بدست آورد تا ده هزار تومان را با احتمال ۱۲درصد، اگرچه ارزش مورد انتظار دومی بیشتر است. در مواردی از تبانی توسط فروشندگان و برای بدست آوردن سهم بیشتر بازار، سود توطئه‌گران بیشتر نمی‌شود، بلکه نفع اصلی آنان در این است که نااطمینانی را کاهش می‌دهند. چند روش حقوقی برای اجتناب از بی‌اطمینانی عبارتند از: بازخور کوتاه مدت و چرخه واکنش، محیط مذاکره شده (همان، ۱۷۳).
▪ تحقیق موضوعی: تحقیق برای یافتن راه حل بخاطر آن است که مسئله و مشکلی وجود دارد که مایل به تصمیم‌گیری در مورد آن هستیم. احتمالاً ما خیلی کم با تحقیق برنامه‌ریزی شده‌ای مواجه می‌شویم که بخاطر حل مشکلی نباشد. تئوری رفتاری، تحقیق در مورد مسئله را بر مبنای دو قاعده زیر می‌داند:
۱) تحقیق در محلهایی که نزدیک به مشکل و یا راه حل هستند. بعنوان مثال، عدم توفیق در رسیدن به هدف فروش، باعث شروع تحقیق در اداره فروش و برنامه فروش خواهد گشت.
۲) اگر تحقیق فوق به نتیجه نرسید، بررسی را به اولین منطقه که بلحاظ سازمانی بیشتر آسیب‌پذیر است، گسترش می‌دهیم. مناطق آسیب‌پذیر مناطقی با منابع بی فایده (مثلاً پرسنل بیش از اندازه) هستند و یا مناطقی با اهدافی که رسیدن به آن اهداف را نمی توان کمی کرد (مانند بخش پژوهش) (همان،۱۷۳-۱۷۲).
▪ آموزش سازمانی: سازمانها از خود رفتار تطبیقی در طول زمان نشان می‌دهند. سازمانها اهداف خود را تغییر داده و بر اساس تجربه، مسائل خود را بازبینی می‌نمایند. سطوح آرمانی (مورد انتظار) اهداف، در عکس العمل به تجربیات و نتایج تغییر می‌نمایند. در حالت مطالعه، سطوح آرمانی بالاتر از نتایجی است که بدست می‌آید، با این تفاوت که اگر دستاوردها افزایش پیدا کنند، سطوح آرمانی از نتایج عقب‌تر خواهند افتاد و اگر دستاوردها به کاهش میل پیدا کنند، سطوح آرمانی نیز کاهش می‌یابند، اما همیشه بالاتر از سطح نتایج خواهند بود. این پدیده‌ها برای برنامه‌ریزی و کنترل با اهمیت هستند، زیرا برنامه‌ها همواره منعکس کننده سطوح آرمانی هستند. کنترل (مانند نوشتن گزارش)، می‌تواند دارای پیامدهای مثبت و یا منفی بر روی عرضه دستاوردها داشته باشد. البته مثبت و یا منفی بودن آن بسته به سطوح آرمانی که مورد ارزیابی قرار گرفته است، می‌باشد.
۳) آفات، دام ها، شکست و خطاهای تصمیم‌گیری
درحالیکه همه ما در زندگی تصمیم می‌گیریم، اما همگی در تصمیم‌گیری‌هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است عوامل زیادی بر توانایی تصمیم‌گیری ما اثر می‌گذارد. تحقیقاتی که در زمینه تصمیم‌گیری انجام یافته است، نشان می‌دهد که عامل اصلی موثر بر یک تصمیم‌گیری صحیح مربوط به روشهایی است که فرد در ارزیابی گزینه‌های موجود اتخاذ می‌نماید. بجز چند مورد استثناء، که فرد در آن از آنچه انجام می‌دهد کاملاً اطمینان دارد، کلاً تصمیم‌گیری همواره با نامعلومی همراه است. یعنی همواره احتمال موفقیت و یا شکست وجود دارد. بنابراین، بهبود مهارت تصمیم‌گیری به معنای آن است که هر فرد باید تفاوت‌های میان گزینه‌های تصمیم‌گیری را افزایش دهد (پیت ، ۱۹۸۷: ۱۴۲). تصمیات بد گاهی اوقات به بخش‌هایی از پروسه تصمیم‌گیری مربوط می‌شود. مثلاً راه حل‌ها خوب تعریف نشده‌اند و یا اطلاعات صحیح جمع‌آوری نشده و یا تحلیل هزینه-منفعت بخوبی انجام نشده است. اما گاهی شکست در تصمیم‌گیری به پروسه آن مربوط نشده، بلکه به ذهن تصمیم‌گیر و نقائص آن در انتخاب صحیح باز می‌گردد.
۳-۱) دام‌های روانشناختی
دام‌ها و تله‌های روانشناختی که بر روی تصمیم اثر می‌گذارد عبارتند از:
۱) تله مهار که ما را به سمت وزن دادن بیشتر به اطلاعاتی که زودتر بدست می‌آوریم می‌کشاند.
۲) تله وضعیت حال که سعی می‌کند تا ما وضعیت فعلی را حتی در مواقعی که بدیل‌های بهتری وجود دارد، ترجیح دهیم.
۳) تله هزینه تباه شده تمایل دارد که اشتباهات گذشته ما را ابدی سازد.
۴) تله شواهد تائید شده که ما را راهنمایی می‌کند که جستجوی بیشتری برای پیدا کردن اطلاعات جهت تأیید تمایلات ذاتی خود داشته باشیم و اطلاعات مخالف آن را کم رنگ جلوه می‌دهد.
۵) تله چارچوب زمانی اتفاق می‌افتد که ما یک مسئله را اشتباه گزارش می‌کنیم و تمام پروسه تصمیم‌گیری را سست می‌کنیم.
۶) تله اعتماد بیش از حد زمانی است که ما به پیش‌بینی‌های خودمان بیش از اندازه بها می‌دهیم.
۷) تله حزم و احتیاط ما را به این مسیر می‌کشاند که بیش از اندازه در مورد حوادث غیرقطعی متوجه باشیم.
۸) تله مطالبه مجدد که ما را سوق می‌دهد که وزن بیش از اندازه به حوادث چشمگیر اخیر بدهیم (هاموند و ... ،۲۰۰۱: ۱۶۸-۱۴۳)
۳-۲) شکست تصمیم‌گیری
شکست تصمیم‌گیری از موضوعات مطرح در علوم تصمیم‌گیری است. چرا تصمیم شکست می‌خورد؟ تصمیم در خلاء اتفاق نمی‌افتد، بلکه در محیط پویا و متغیر اتفاق می‌افتد. تصمیم‌گیری در چارچوب علمی و کاربردی، با تصمیم‌گیری معرفتی سنتی که توسط روانشناسان مطالعه شده است، در ۴ طریق تفاوت دارد:
الف) بجای یک تصمیم همیشه تعدادی تصمیم وجود دارد که اتخاذ می‌شوند.
ب) تصمیمات به یکدیگر وابسته هستند. تصمیمات امروز به تصمیمات فردا تحمیل می‌شوند.
پ) محیط بصورت مستقل تغییر می‌نماید و همچنین به دلیل تصمیماتی که اتخاذ می‌شوند.
ج) تصمیم صحیح در نظام صحیح گرفته می‌شود و همچنین در زمان دقیق.
برمر و دورنر نشان دادند که در چارچوب دینامیکی، تصمیم‌گیری انسانی به شکست‌های مشابه قابل توجه می‌رسد (دورنر ، ۱۹۹۶).
در دو دسته می‌توان شکست‌ها را دسته بندی کرد:
اول، خطاها و یا اشتباهات ساده قابل شرح، مانند فراموش کردن انجام کاری توسط تصمیم‌گیر، بیمار شدن شخص، ناتوانی در انجام کاری. دسته اول غیرقابل پیشگیری و تصادفی است. شاید بتوان برخی از اوقات آنها را کمتر کرد.
دوم، چیزی غیرعادی اتفاق می‌افتد، مثلاً نقشه شناختی بدلیل غیرقابل توضیحی گم می‌شود. دسته دوم مهم است و تئوری پردازان رشته تصمیم‌گیری، روانشناسان، افراد دخیل در تجارت و تحلیلگران سیاسی را مجذوب خود کرده است. زیرا هیچ‌گونه تشریح منطقی برای اینگونه شکست‌ها وجود ندارد.
۳-۳) خطاهای تصمیم‌گیری
چهار دلیل برای خطاهای غیرمنتظره تصمیم‌گیری وجود دارند: عقلانیت محدود، تاکید بر متغیرهای خارجی، چسبندگی اطلاعات و اصطکاک در دانائی، و مدل‌های ذهنی و نقشه‌های شناختی و ارتباط آنها با مفروضات و قواعد تصمیم‌گیری.
▪ اول عقلانیت محدود: بصورت ساده می‌توان گفت که محدودیت‌های فراوان در توانایی‌های ذهنی انسان‌های تصمیم‌گیر وجود دارد. مورکرافت عقلانیت محدود را این چنین تعریف نموده است: محدودیت‌های شدید در توانایی محاسبه و پروسس نمودن اطلاعات توسط انسان (مورکرافت، ۱۹۸۳: ۱۴۲-۱۳۱). همچنین هربرت سایمون می‌گوید: محدودیت عقلانیت یکی از خاصیت‌های تصمیم‌گیری است که مانع تصمیم‌گیری عقلایی می‌گردد، زیرا تمام بدیل‌ها و راه حل‌ها بوسیله یک فرد نمی‌تواند کشف گردد. دیگر آنکه افراد نمی‌توانند همه اطلاعاتی را که پیامدهای یک راه حل را پیش‌بینی می‌نماید، جمع آوری و پروسس نمایند. و نهایتاً آنکه افراد نمی‌توانند بصورت دقیق ارزشهایی که بر پیامدهای مزبور مترتب است را ارزیابی نمایند. بصورت خلاصه بشر نمی‌تواند بصورت مؤثر از عهده تمام اطلاعات و راه‌حل‌ها در تصمیم‌گیری برآید (سایمون، ۱۹۷۵). بصورت کلی عقلانیت محدود پیش‌بینی می‌نماید که سه موضوع در سازمان‌ها اتفاق افتد:
۱) برای راحت‌تر تصمیم گرفتن، تصمیم‌گیری به تعدادی تصمیم کوچکتر شکسته می‌شود.
۲) تصمیم‌گیری عموماً با اطلاعات دریافتی محدود که برای ما آماده‌تر است و عدم قطعیت آنها کمتر است گرفته می‌شود.
۳) روش‌های تجربی و یا شهودی همزمان با اضافه شدن تجربیات ما به ذهن ما وارد می‌شود که جمع آوری کامل اطلاعات را غیر ضروری می‌سازد.
▪ دوم گرایش به تمرکز بر تنها متغیرهای خارجی: متغیرهای خارجی آندسته از متغیرهایی هستند که در فرآیند تصمیم بیرونی حساب می‌شوند. این‌ها از خارج از سیستم می‌آیند و گرایشی در تصمیم‌گیری وجود دارد که تنها این دسته از متغیرها مد نظر قرار گیرند. ابتدایی‌ترین دلیل آن است که چون آنها خارجی هستند، بنابراین در سیستم بهتر قابل شناسایی هستند و نمی‌توانند براحتی در پشت متغیرهای دیگر پنهان شوند. برخی از این متغیرها درونی هستند، اما در فرآیند بازخور با متغیرهای بیرونی پیوسته می‌شوند و بصورت متغیر بیرونی به سیستم وارد می‌شوند.
▪ سوم چسبندگی و اصطکاک : چسبندگی، مشخصه اطلاعات و اصطکاک، مشخصه دانایی است. چسبندگی به معنای سختی و هزینه انتقال اطلاعات مابین انسانهاست (فورد و ... ، ۱۹۹۸: ۳۴۰- ۳۰۹). فون هیپل چسبندگی را این چنین تعریف می‌نماید: "هزینه تدریجی مورد نیاز برای انتقال یک واحد از اطلاعات به موقعیت مشخص برای کسی که بدنبال اطلاعات است" (فون هیپل، ۱۹۹۸: ۶۳۴- ۶۲۹). چسبندگی موضوع مهمی در انتقال اطلاعات است. بدین معنا که نگاهی به بازار شرکت‌های مشاوره‌ای نشان می‌دهد که چگونه اطلاعات می‌تواند برای سازمانها هزینه‌بر باشد. صنعت مشاوره هر روزه در حال گسترش است و سازمانها حاضرند برای هرگونه اطلاعات و تحلیل قیمت‌های گزافی بپردازند.
در علوم اجتماعی، اخلاقیات، دانش، دانایی، تاریخ و حافظه ممکن است که موجب اصطکاک اجتماعی شوند. در عین حال مطابق تعریف کلاسیک، اصطکاک باعث جلوگیری از ادامه و یا تشدید حرکات اجتماعی می‌گردد (راشین ، ۱۹۹۸). اصطکاک مشخصه‌ای از دانایی است که تحرکات را در استقرار اجتماعی تحلیل می‌برد. جامعه‌پذیری باعث اصطکاک اجتماعی می‌شود که خود می‌تواند اشکالات کوچک را قبل از آنکه توسط بازخور زیر ذره‌بین برود؛ از بین ببرد. با اتوماسیون و جایگزینی تدریجی ماشین بجای انسان، اصطکاک اجتماعی نیز از بین خواهد رفت و این خود باعث افزایش اشکالات کوچک خواهد شد که اصطکاک می‌توانست در فرآیند تصمیم‌گیری جلوی آنها را بگیرد. دانایی بدون اصطکاک ممکن است که ابتداءً تصور شود که کارایی بیشتری دارد، اما باید توجه کرد که باعث اشتباهات بیشتری درتصمیم‌گیری نیز خواهد شد (دریفوس ، ۱۹۹۸). کارشناس، کسی است که با تخصص خود مانع بروز اشتباهات در روند تصمیم‌گیری می‌شود، در حالیکه در کامپیوتر تا حد قابل توجهی ما از این نعمت که نتیجه جامعه‌پذیری انسانی است، محروم هستیم.
▪ چهارم مدل‌های ذهنی، نقشه شناختی، سیاست‌ها و مفروضات تصمیم‌گیری: تفکر سیستمیک بدون مدل ذهنی قسمت اعظم توان و قدرت خود را از دست می‌دهد. این دو بطور طبیعی در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند. زیرا یکی بدنبال آشکار ساختن فرضیات اساسی است که رفتار ما بر آن استوار است و دیگری درصدد بازسازی فرضیات و اصولی است که مسبب بروز مشکلات و مسائل می‌باشد. مدل‌های ذهنی همانند عدسی‌هایی هستند که از خلال آن ما دنیا را می‌بینیم. بقول پیتر سنگه، مدلهای ذهنی عمیقاً بر فرضیات، تعمیم‌ها و حتی تصاویر و پندارها تأثیر می‌گذارد و باعث می‌شود که ما جهان را بصورت خاصی بشناسیم و بصورت ویژه‌ای به آن واکنش نشان دهیم. اغلب ما نسبت به مدل ذهنی خودمان و تأثیر آن بر رفتارمان توجه نداریم (سنگه، ۱۹۹۰ : ۸). تفکر سیستمیک در ایجاد و بکارگیری مدلهای ذهنی بسیار مهم است. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که بسیاری از مدلهای ذهنی ما از جنبه سیستمیک دچار مشکل و خطا هستند. این مدلها روابط بازخور حیاتی را در بر ندارند و در مورد تأخیرهای زمانی برداشتی ناصحیح دارند. اغلب روی متغیرهایی متمرکزند که محسوس و آشکارند و نه لزوماً آنهایی که نقش اهرمی قوی دارند.
۴) سناریو می‌تواند خطاهای تصمیم‌گیری را کاهش دهد
اما این مقاله بدنبال آن است که نشان دهد که برخی کاستی‌ها و نواقصی که در تصمیم‌گیری مطرح است، می‌تواند با استفاده از روش سناریو به حداقل برسد. تعاملات مابین تصمیم‌گیری و سناریو توسط دانشمندانی همچون پیتر شوارتز مورد بحث قرار گرفته است. او نشان داد که برنامه‌ریزی بر اساس سناریو خود یک پیشرفت در ظرفیت‌های تصمیم‌گیری در سطح رهبری سازمان است (شوارتز ، ۱۹۹۱). دیگران نیز در زمینه تعاملات مابین برنامه‌ریزی بر اساس سناریو و تصمیم‌گیری کار کرده‌اند (شرماک ، ۲۰۰۴ : ۲۵۹- ۳۰۹).
۴-۱) سناریو و موضوع عقلایی محدود
سناریو می‌تواند محدودیت‌های موضوع عقلایی محدود را کم نماید. سناریو به مقدار زیادی با اطلاعات در قالب داستان و یا همانطور که در ابتدا گفته شد در چارچوب پیرنگ سروکار دارد. بنابراین سناریو یک ابزار موثر است، زیرا بصورت گسترده‌ای بیادآوردنی، قابل گفتگو و قابل روایت است. در علوم شناختی ثابت شده است که اطلاعات بیادآوردنی و بازیافته شده از حافظه بیشتر قابل اجراست تا اطلاعاتی که در ضمیر ناخودآگاه انسان موجود است. بنابراین هر چیزی که اطلاعات را بیشتر بیادآوردنی نماید، احتمال بیشتری دارد که معنا و مفهوم بیشتری بیابد (ساپ و ... ، ۲۰۰۱: ۱۰۳). به همین دلیل اگر سناریو دارای نام روشن و بیادماندنی باشد، از احتمال و شانس بیشتری برای استفاده از آن در تصمیم‌گیری و اجرا در سازمان وجود دارد. مطالعات مربوط به آینده اکثراً آنقدر غیر دقیق و پیچیده است که نمی‌توان آن را بصورت جدول و منحنی نشان داد (شوارتز، ۲۴۸). در حالیکه قبلاً گفته شد که سناریو نقاط منفرد حوادث را به موضوعات پیوسته معنادار تبدیل می‌کند.
بصورت کلی انسانها تمایل بیشتری به درک موضوعات از طریق روش‌های ساده‌تر که در ذهن بیشتر ماندگاراست دارند. در یک نظر سنجی از دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی دانشگاه استانفورد، آنان آگهی‌هایی که بیشتر حالت روایی و داستانی را داشته و در عین حال اطلاعات به مشتری منتقل می‌نماید را به آگهی‌هایی که اطلاعات را از طریق اعداد و یا جدول و منحنی می‌خواهد منتقل نماید ترجیح می‌دادند (مارتین ، ۱۹۸۲: ۳۴۲).
۴-۲) سناریو و متغیرهای خارجی
سناریوسازی مبتنی بر نگاه سیستمیک به سازمان است. با تفکر سیستمی بسیاری از وقایع نا بهنگام نسبتاً قابل پیش‌بینی هستند. به طور مثال می‌توان یک شمایی از جریان تجارت در ۵۰ سال آینده را ترسیم نمود. تفکر سیستمیک بر تعامل متغیرهای خارجی و داخلی برای تغییر سیستم متمرکز می‌شود. هدف و غایت این است که خود را برای طیف وسیعتری از حوادث آماده سازیم و روابط انسانی را تفسیر نماییم تا هر آنچه که برای دیگران بحران محسوب می‌گردد برای ما قابل توجیه باشد و قدرت تطابق با واقعیت‌ها را بدست‌آوریم. ارتباط تئوری سیستم با برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو مورد توجه صاحبنظران بوده است . تفکر سیستمیک سازمان را دارای مرز می‌داند و همانطور که به نیروهای خارجی توجه دارد، به متغیرهای داخلی نیز نظر دارد. به همین منوال در هر موضوع، متغیرهای داخلی و خارجی را کاملاً در نظر می‌گیرد. روش‌هایی مانند مصاحبه، تحلیل داخلی، گروه‌های داخل سازمان و افراد تأثیرگذار همگی ما را از تمرکز تنها بر متغییرهای خارجی اجتناب می‌دهند.
۴-۳) سناریو، چسبندگی و اصطکاک
برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو ابزاری است که هزینه انتقال اطلاعات را کاهش داده و اصطکاک مابین تصمیم‌گیران سازمان‌های دانا را افزایش می‌دهد. بلحاظ نظری اگر هزینه انتقال اطلاعات کمتر شود، تصمیم می‌تواند موثرتر و با بازدهی بیشتر اتخاذ شود. با افزایش اصطکاک مابین تصمیم‌گیران انسانی، خطاهای کوچک ممکن است مشهود و جلوی آنها گرفته شود و همچنین ابعاد جدیدی از موضوع مورد تصمیم فاش شود.
در بخشی از برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو برای افراد داخل سازمان جلسات مشترکی را باید ترتیب داد تا نظریات دقیق و فنی خود را مطرح نمایند. این نظرات به تدریج به یکدیگر نزدیک می‌شود و در عین حال مجال بروز ظرفیت‌های سازمان پیدا می‌شود. یکی از انواع چنین همگرایی به نام گفتگوی استراتژیک نام دارد (سنگه، ۱۳۸۳: ۵۲۵). هایدن در کتاب خود به همین نام توضیح می‌دهد که چگونه محاوره استراتژیک مابین اعضای سازمان موجب پیدایش مدل ذهنی مشترک می‌گردد و مدل ذهنی مشترک باعث پیدایش زبان مشترک و نهایتاً کمتر شدن چسبندگی اطلاعات در درون سازمان می‌گردد (هایدن، ۱۹۹۶). این بدان معناست که مدل ذهنی مشترک باعث روانتر شدن انتقال اطلاعات در درون سازمان می‌گردد و مآلاً کاهش هزینه را شاهد هستیم.
سناریو همچنین می‌تواند تصمیم‌گیران را کمک کرده تا از مزیت‌های اصطکاک لازم برای تصمیم‌گیری تخصصی در سازمان استفاده نمایند. زیرا همانطور که گفته شد، ساختن سناریو از لحاظ مقدار زمان پروسه طولانی است و در این زمان طولانی مدیران عالی، رؤسا و مدیران میانی در تعامل با یکدیگر باید باشند. این تعامل در تصمیم‌گیری که نام دیگر آن می‌تواند اصطکاک باشد، باعث می‌شود که نیروهای خارج سازمان و جهت و مقدار آنها کاملاً شناسایی گردند. در صورتیکه اگر یک نفر تنها می‌خواست تصمیم بگیرد، ممکن بود که این نیروها را نتواند شناسایی نماید. در گفتگوی استراتژیک، هایدن از افراد قابل توجه در سازمان سخن می‌گوید. افراد قابل توجه آندسته از کارشناسانی هستند که تنها در یک ارتباط عادی با سازمان نیستند، بلکه آنها بینش سازمان را افزایش داده، از ایجاد پدیده فکر گروهی جلوگیری می‌نمایند و به جمع‌آوری اطلاعات در سازمان و پردازش آن کمک می‌نمایند و نهایتاً باعث افزایش اصطکاک و تعامل مابین اعضای گروه برنامه ریز می‌شوند (شوارتز، ۱۹۹۹).
۴-۴) سناریو و مدل‌های ذهنی، نقشه شناختی، سیاست‌ها و مفروضات تصمیم
یکی از اهداف جانبی سناریونویسی آن است که مدل ذهنی مدیران و تصمیم‌گیران سازمان را آشکار و در صورت لزوم آن را تغییر دهد (سنگه، ۱۳۷۵). گفته شد که یکی از فعالیت‌های سناریونویسی بر تغییر دادن مدل ذهنی استوار است. با توجه به ارتباط مدل‌های ذهنی و مفروضات تصمیم طبیعی است که با تغییر مدل ذهنی، مفروضات تصمیم نیز عوض خواهد شد. با تغییر مدل ذهنی، سناریو شناخت جدیدی و جامع‌تری از جهان در اختیار تصمیم‌گیر می‌گذارد. سناریوهایی که به شکست منتهی شدند، ممکن است بدان دلیل باشد که آنان مدل ذهنی درستی نداشتند تا نامعلومی‌ها را درست درک نمایند و یا تهدیدات فراروی سازمان را بشناسند.
کار هایدن در شرکت شل آن بود که توانست از گفتگوی استراتژیک برای به جنبش در آوردن تفکرات و دیدگاه‌های غیر سازماندهی شده کارکنان سازمان استفاده نماید و همزمان شناخت از جهان که بر اساس مدل ذهنی هر یک از کارکنان به نوعی متفاوت بود با گفتگوی استراتژیک به همدیگر نزدیک نماید (هایدن، ۴۳-۴۰). در نهایت آنان به دیدگاه‌های مشابهی رسیدند و شرکت شل توانست در دوره‌های پرآشوب دهه‌های ۸۰ و ۹۰ به سود‌های فراوانی در صنایع نفت و گاز دست یابد.
در گذشته نشان داده شد می‌توان خط مشی تصمیم را به بیانیه‌ای رسمی که روابط مابین اطلاعات ورودی و جریان تصمیمات متخذه را مشخص می‌سازد، تعبیر نمود. سیاست غیر رسمی از عادات، همنوایی با رسوم، فشارهای اجتماعی، مفاهیم درهم تنیده مربوط به اهداف سازمان، توجه به نقاط دارای قدرت درون سازمان و نهایتاً منافع شخصی تأثیر می‌پذیرد (فورستر، ۵۸). این موضوعات می‌توانند با تغییر مدل ذهنی در ذهن هر فرد معانی تازه‌ای بیابند. بنابراین در سیاست‌های حاکم بر تصمیم‌گیری می‌توان تجدید نظر نمود و آنها را با نگرش جدیدی به جهان و سیستمی که هر فرد در آن عمل می‌کند مطابق ساخت. همچنین سناریو خود می‌تواند محلی برای تست سیاست‌های تصمیم باشد و با دستکاری در نیروها و آزمایش بر روی بازخور آنها در محیط آزمایشگاهی، سیاست‌های تصمیم‌گیری و تأثیرات دراز مدت آنها را امتحان نمود. از طرف دیگر با استفاده از روش گفتگوی استراتژیک و زمانی که به یک مدل نسبتاً مشابه در میان افراد سازمان رسیدیم می‌توانیم سیاست‌های تصمیم را مجدداً با مشارکت همگان مورد بازبینی قرار دهیم.
● نتیجه
این مقاله در پی آن بود که نشان دهد که در عین حال که تصمیم‌گیری متداول ترین کار در زندگی بشری است، اما توجه به عوامل، روش‌ها و در عین حال خطاهای آن کمتر مورد توجه است. همچنین در این مقاله راجع به چهار نوع خطای تصمیم‌گیری صحبت شد که سناریو، برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو و گفتگوی استراتژیک تا حدی می‌تواند این خطاها را کاهش دهد. در عین حال باید گفت که چنین مباحثی نیاز به تحقیق و تعمق بیشتر دارد. بخصوص موارد عملی بیشتری دراین زمینه باید مورد بحث قرار گیرد.
ذکر این نکته نیز ضروری است که روش سناریو علاوه بر دارا بودن مزیت‌های متعدد دارای معایبی نیز هست. از جمله این معایب و یا نقاط ضعف می‌توان به موارد زیر اشاره داشت:
۱) عدم قطعیت در نتیجه گیری و ندادن یک پاسخ برای هر تصمیم
۲) بیش از اندازه گرایش داشتن به کلیات و جامع بودن که باعث می‌گردد تا قوه شهودی مدیران برای پیدا کردن راه حل کاهش پیدا نماید.
۳) روش‌ها و جواب‌های سناریو عموماً کیفی هستند و برای مقایسه با یکدیگر که نیاز به متغیرهای مقداری است، مناسب نمی‌باشند.
۴) روش‌های مبتنی بر سناریو عموماً زمان‌بر و نیازمند به برنامه‌هایی مانند کارگاه‌های آموزشی است که افراد در زمان‌های نسبتاً طولانی باید با یکدیگر در جلسات حضور داشته باشند.
۵) پنهانکاری: اکثر شرکت‌هایی که از سناریو برای تدوین تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند، آن را برای عموم منتشر نمی‌نمایند.

نویسنده: عباس ملکی
منابع
-اصغر پور، محمد جواد (۱۳۷۱) ، تصمیم گیری و تحقیق عملیات در مدیریت، تهران: انتشارات دانشگاه تهران.
-ایروان، محمود و خداپناه، کرم (۱۳۸۳)، روانشناسی احساس و ادراک، تهران: انتشارات سمت.
-پاا، علی(۱۳۸۳)، معرفت شناس آنده اندیش، تهران، خردنامه همشهری.
-سعادت، اسفندیار (۱۳۶۸)، انسان عقلایی یا انسان خودیاب، در دانش مدیریت، شماره ۶ و ۷.
-سعادت، اسفندیار(۱۳۷۲)، فرآیند تصمیم گیری در سازمان، تهران: انتشارات دانشگاه تهران.
-سنگه، پیتر(۱۳۷۵)، پنجمین فرمان، ترجمه کمال هدایت و محمد روشن، تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
-سنگه، پیتر(۱۳۸۳)، رقص تغییر، ترجمه حسین اکبری و مسعود سلطانی، تهران: آریانا.
-عباسی، عطاء الله(۱۳۸۵)، مفاهیم آینده‌پژوهی و تأثیرات آن بر سیاست گذاری، در نامه سیاست علم و فناوری، شماره ۲ و ۳، پائیز و زمستان ۱۳۸۵.
-Baldock, Robert (۱۹۹۹); Destination to Z, the History of the Future; New York: John Wiley and Sons.
-Bhargava, J. N.(۱۹۹۳); Economics of Information Management; Jampur: Arihant Publishing House, , Pp.۶۲-۵.
-Brumfield, Elizabeth B., & John w. Fox (eds)(۱۹۹۳) Factional Competition and Political Development in the New World; New York: Cambridge University Press.
-Chermack, Thomas J.(۲۰۰۴) "Improving decision making with scenario planning"; Futures.
-Chermack, Thomas J.(۲۰۰۵) "The role of systems theory in scenario planning"; Human Resource Development Review.
-Dale, Ernest(۱۹۸۸) Management: Theory and Practice; (۴th Ed), London: McGraw-Hill.
-Davis, Ged (۱۹۹۷); Scenarios: Thinking and Acting on the Future; London: Shell.
-Dorner, D.(۱۹۹۶); The logic of Failure: Recognizing and avoiding Error in Complex Situations; Reading, MA: Addison-Wesley.
-Dreyfus H. L. & S. E. Dreyfus(۱۹۹۸) "Frictionless forecasting is a friction", in N. Akerman (ed.); Boulder, Westview Press.
-Drucker, Peter(۱۹۸۷) "How the effective executive does it?"; Fortune; Feb.
-Fahey, Liam & Robert M. Randall (۱۹۹۸); Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons.
-Ford, D. N. & J. D. Sterman (۱۱۹۸); "Expert knowledge elicitation to improve formal and mental models"; System Dynamics Review, ۱۴(۴).
-Forester, J.(۱۹۸۴); "Bounded Rationality and the Politics of Muddling Through"; Public administration Review, Jan.-Feb.
-Forrester, J. W. (۲۰۰۴)"policies, decisions, and information sources for modeling"; in J. Morecroft, J. Sterman (eds), Portland: Productivity Press.
-Frei, Daniel & Dieter Ruloff(۱۹۹۴); Handbook of Foreign policy Analysis; London: UNITAR.
-Garvin, David A. & Roberto, Michael A. (۲۰۰۱); "What you don&#۰۳۹;t know about Making Decisions"; Harvard Business Review; September ۲۰۰۱.
-Geortgantzas, N. C. & W. Acar (۱۹۹۵); Scenario-Driven Planning: Learning to Manage Strategic Uncertainty; Quorum: CT.
-Godet, Michel (۱۹۹۴); From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective; Paris: UNESCO.
-Gould, F. G., G. D. Eppen, & C. P. Schmidt(۱۹۸۷); Introductory Management Science; New York: Prentice Hall.
-Hammond, John S., Ralph L. Keeney, & Howard Raiffa(۲۰۰۱); "The Hidden Traps in Decision Making"; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Press.
-Helm, Ruud van der (۲۰۰۵); "The future according to Frederik Lodewijk Polak: finding the roots of contemporary futures studies"; Futures, Volume ۳۷, Issue ۶, August.
-James, March (۱۹۷۸); "Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice", in Bell Journal of Economics, Vol. ۹.
-Kahn, Herman & A. J. Weiner (۱۹۶۷), The Year ۲۰۰۰, London: McMillan.
-Kahneman D., & A. Tversky(۱۹۷۹); "Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk"; Econometrica; ۴۷ (March).
-Kroenke, David (۱۹۹۲); Management Information Systems; New York: McGraw-Hill.
-Lindgren, Mats, & Hans Bandhold (۲۰۰۳); Scenario Planning; New York; Palgrave.
-Lowler, Edward E., & Rhode, John Grant (۱۹۷۶); Information and Control in Organizations; California: Goodyear Publishing co.
-Makridakis, Spyros et al(۱۹۸۲)., The accuracy of extrapolation (time-series) methods, Journal of Forecasting, ۱, ۱۱۱-۱۵۳, April-June.
-Marsh, Brain (۱۹۹۸); "Using Scenarios to identify, analyze, and manage uncertainty"; in Fahey, Liam & Robert M. Randall; Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons.
-Martin, J.(۱۹۸۲); "Stories and scripts in organizational settings"; in A. Hastrof & A. Isen (eds), New York: Elsevier.
-Mintz, Alex, N. Geva, S. B. Redd, and A. Carnes; "The Effect of Dynamic and Static Choice Sets on Decision Strategy: An Analysis Utilizing the Decision Board Platform"; American Political Science Review; ۹۱ (September ۱۹۹۷).
-Monahan, George E.(۲۰۰۰); Management Decision making; Cambridge: Cambridge University Press.
-Morecroft, J. D. W. (۱۹۸۳); "System Dynamics: Portraying Bounded Rationality"; OMEGA: The International Journal of Management Sciences; ۱۱(۲).
-Morrow, James D. (۱۹۹۷); "Rational Choice Approach to International Conflict"; in Mintz, Alex & Geva Nehemia ۹eds); Decision making on War and Peace; London: Lynne Rienner.
-Murdick, Robert G., Joel E. Ross &James R. Clggett(۱۹۹۰); Information Systems for Modern Management; New Delhi: Prentice-Hall Of India.
-Newell, Allen, & Herbert A. Simon(۱۹۷۲); Human Problem Solving; New Jersey: Prentice-Hall.
-O&#۰۳۹;Reilly, Charles A., III (۱۹۸۳); "The Use of Information in Organization Decision Making"; Research in Organizational Behavior; Vol. ۵.
-Pate, Larry(۱۹۸۷); "Understanding and Diagnosing the Causes of Human Behavior"; in Management Decision; Vol. ۲۵, No. ۴.
-Porter, Michael (۱۹۸۵); Competitive Advantage; New York: The Free Press.
-Quinn, J. B.(۱۹۸۰) Strategies for Change: Logical Incrementalism; New York: Irwin.
-Ringland, Gill (۱۹۹۸); Scenario Planning: Managing the Future; New York: John Wiley and Sons.
-Robbins, Stephen, P(۲۰۰۰); Managing Today; New Jersey: Prentice Hall.
-Rochin, G. I.(۱۹۹۸); "Essential friction: Error-control in organizational behavior, in N. Akerman (ed.) ; Boulder: Westview Press.
-Schnaars, Steven P.(۱۹۸۷); "How to Develop and Use Scenarios"; Long Range Planning; Vol. ۲۰, No. .
-Schwartz, Peter(۱۹۹۱); The art of the long view, New York: Doubleday, ۱۹۹۱.
-Schwartz, Peter;(۱۹۹۹) The Art of the Long View: Planning for the Future in the Uncertain World; New York: John Wiley and Sons.
-Senge, Peter (۱۹۹۰); The Fifth Discipline, New York: Doubleday.
-Simon Herbert(۱۹۵۷); Models of Man; New York: John Wiley.
-Simon, Herbert A.; "Making Management Decisions: The role of Intuition and Emotion"; Academy of Management Executive; No. ۱, (Feb. ۱۹۸۷), Pp. ۵۷-۶۴.
-Simon, Herbert A.(۱۹۷۶); Administrative Behavior, ۳rd ed. New York: Free Press.
-Simon, Herbert A.(۱۹۵۷); Administrative Behavior; New York: McMillan.
-Simon, Herbert H.(۱۹۸۰); "Cognitive Science: The newest science of the artificial"; Cognitive Science, ۴: ۳۳-۴۶.
-Singer E. & V. Hudson (۱۹۹۲); Political Psychology and Foreign Policy; Boulder: Westview Press.
-Swap, W.; D. Leonard & M Shields; "Using mentoring and storytelling to transfer knowledge in the workplace; Journal of Management Information Systems; ۱۸(۱) (۲۰۰۱), P. ۱۰۳.
-Van der Heijden, Kees(۱۹۹۶); Scenarios: the Art of Strategic Conversation; New York: John Wiley and Sons.
-Von Hipple, E.; "Economics of product development by users: The impact of sticky local information"; Management Science, ۴۴(۵) (۱۹۹۸).
-Weick, K. E.;( ۱۹۹۰) "Introduction: Cartographic myths in organizations"; in A. Sigismund Huff (ed), New York: John Wiley & Sons.
-Wilford, J. N.(۱۹۸۱); The Mapmakers; New York: Knopf.
-Woodman, R. W.; J. e. Sawyer, & R. W. Griffin; "To ward a Theory of Organizational Creativity"; Academy of Management Review; April ۱۹۹۳.
-Zenter, Rene D.; "Scenarios in forecasting"; Chemical and Engineering news; October ۱۹۷۵.
منبع: فصلنامه راهبرد یاس، شماره ۸

منبع : خبرگزاری فارس