شش‌سیگما چیست ؟

سیگما یكی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراكندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است ؛ سیگما بیانگر آن است كه یك فرایند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ایست برای دقت فوق‌العاده در كاهش هزینه‌های كیفیت . استعاره‌ای كه اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاكید قرار می‌دهد . شش‌سیگما یعنی رسیدن به سطحی از كیفیت تولیدات و ارایه خدمات كه خطای فرایندهای كاری به میزان ۳.۴ در یك میلیون موقعیت كاهش یابد ؛ این در حالیست كه سطح كیفی سه‌سیگما كه طی دهه‌های گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تكنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان ، سطحی قابل قبول به شمار نمی‌آید .
شش‌سیگما یك استراتژی تحول سازمانی است ؛ استراتژی تحولی شش‌سیگما ، سیستمی ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی ، آماری و نهایتا حل مشكلات شده و به كمپانی امكان جهش و تحول را می‌دهد . احراز كیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولیدشده و مونتاژشده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژی ، یكپارچگی ببخشد ؛ برای استفاده از اطلاعات ، وجود یك سری ابزارهای آماری كه بتوان بوسیله آنها عملكرد فرایندها و تولیدات را بهینه نمود ، بسیار ضروری است . در دنیای رقابتی امروز ، كیفیت خوب یك ویژگی تجملاتی نیست بلكه از دیدگاه تولیدكنندگان و مصرف‌كنندگان یك نیاز بنیادی است .
صرفنظر از تعریفهای متعدد كیفیت ، یك سری ویژگیهای مشترك جهانی برای آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقیق ، حداقل تغییر و كمترین هزینه .
دانشمندان و مهندسینی كه به طور عمومی و كلی با مسائل برخورد می‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می‌باشند ؛ بدیهیست فرایند و یا محصولی موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .
شش‌سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه كارها پیش می‌رود . شش‌سیگما سیستمی ‌است كه تعیین می‌كند كجا قرار گرفته‌ایم ، دوست داریم كجا باشیم ، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم ‌نمود .
شش‌سیگما ابزاریست كه برای میزان‌سازی دقیق ماشین فرایند بكار می‌رود و اینكار را از طریق مشتری‌مداری ، بهبود مستمر و درگیر كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می‌دهد .
در مبحث شش‌سیگما ، سه حوزه اصلی وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طریقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعیین می‌كند . حوزه دوم مقیاس است كه به سازمان این امكان را می‌دهد تا به طور دقیق نحوه عملكرد فرایندها را مشخص كند . حوزه سوم نیز روش‌شناسی است . روش‌شناسی یك فرایند سیستماتیك است كه موجب شناسایی ، تبیین ، اندازه‌گیری ، تحلیل ، توسعه و استاندارد شدن یك فرایند می‌شود .
هر چه تعداد شش‌سیگماها بیشتر باشد میزان خطا كمتر است . هر چه تغییرات كوچكتر باشند هزینه كمتر است . بهترین سازمانها حدود ۳ یا ۴ سیگما بكار می‌گیرند كه این تعداد ، احتمال بروز خطا در یك میلیون واحد را به ۶۲۰۰ عدد می‌رساند . به طور عملی تعداد خطاها می‌تواند تا ۳.۴ واحد در هر یك میلیون واحد كاهش پیدا كند و این به معنای میلیونها دلار صرفه‌جویی است .
شش‌سیگما یك رویكرد تحولی مدیریتی است كه باعث ارتقا و بهبود كیفیت می‌شود . مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکت‌ها را به تولید بهتر ، سریع‌تر ، باکیفیت‌تر و در نهایت با قیمت تمام‌شده‌ کمتر ترغیب ‌می‌نماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد .
در برنامه‌های شش‌سیگما ، به‌ هر آن‌ چیزی‌ كه‌ با رضایتمندی‌ مشتریان‌ و مطلوبیت‌ مدنظر آنها مغایرت‌ داشته‌باشد ، ضایعات گفته ‌می‌شود. استراتژی شش‌سیگما دربرگیرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهای‌ آماری‌ در قالب‌ یك‌ روش‌ ساخت‌یافته‌ است‌ تا با دست‌یابی‌ به‌ دانش‌ موردنیاز در دنیای‌ رقابتی‌ امروز ، تولید محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سریعتر و با هزینه‌ كمتر‌ی انجام‌ به انجام رسد .
شش‌سیگما رویكردی نظام‌یافته‌ و پویا برای‌ هدایت‌ اطلاعات و یك ‌متدولوژی‌ برای‌ حذف‌ ضایعات است ؛ با این‌ هدف‌ كه شش‌سیگما در فاصله‌‌ مابین‌ حدود مشخصه‌ پایینی ‌و بالایی از مقدار هدف‌ قرار گیرد . برنامه‌های شش‌سیگما برای‌ هر فرایندی ‌، از ساخت‌ و تولید گرفته‌ تا هر فرایند اجرایی‌ و نیز برای ‌سرویس‌های‌ خدماتی‌ استفاده ‌می‌شود ‌.
شش‌سیگما یك استاندارد جهانی است كه علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت كاركنان در لایه‌های جدید می‌شود و این به منزله یك مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یك فرصت . نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملكردهای خود می‌باشند كه این كار را با ایفای یك نقش كلیدی و پیاده سازی شش‌سیگما در سازمان خود انجام می‌دهند .
شش‌سیگما یك متد آماری است كه نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف كرده و ضمنا یك سری ویژگیهای بهینه در صورتیكه بین آنها عملكردهای فیمابین وجود داشته باشد ، برایشان در نظر می‌گیرد . همانگونه كه از شواهد پیداست ، گامهایی كه برای نیل به این هدف برداشته می‌شود تاثیر بسیار عمیقی بر روی كیفیت محصولات ، عملكرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌ای پرسنل خواهد گذاشت .
شش‌سیگما به دلیل تاكید عمیق بر روی تحلیلهای آماری ، مقیاسهای ارزیابی طراحی ، تولید محصول و فعالیتهای متمركز در حیطه مشتری‌گرایی ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی‌سابقه‌ای كاهش دهد ؛ شش‌سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است .
به طور ساده می‌توان گفت كه شش‌سیگما متدی است كه بر اساس داده (data) هدایت می‌شود و هدف آن دستیابی به كیفیت برتر است . چیزی كه شش‌سیگما را از سایر اصول كیفیت متمایز می‌كند پیش‌گیری قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ویژه می‌توان گفت شش‌سیگما یك تلاش نظام‌یافته است كه فرایندهای تكرار‌شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات ، عملكرد تامین‌كنندگان ، سرویسهای خدماتی و ... را از نزدیك مورد سنجش قرار می‌دهد .
در گام آتی از تاریخچه شش‌سیگما خواهیم گفت ...
●گام اول
▪تاریخچه شش‌سیگما به چه زمانی باز می‌گردد ؟
نام و ایده آغازین شش‌سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود ؛ وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر شش‌سیگما نام دارد . بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کیفیت سه‌سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک‌های مهندسی کیفیت ایده آغازین شش‌سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود ؛ گالوین با تشخیص ژرف‌نگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش‌سیگما ترغیب نمود . فرایندگرایی به مجموعه برنامه شش‌سیگما در پانزده ژانویه ۱۹۸۷ به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش‌سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج‌ساله تعیین گردید . در سال ۱۹۸۸ نیز ، دانشگاه موتورولا و آکادمی شش‌سیگما به ریاست مایکل هری تاسیس گردیدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج گردید . در خلال پیاده‌سازی شش‌سیگما در موتورولا مایکل هری دریافت كه رسیدن به سطح شش‌سیگما تنها با بکارگیری تکنیک‌هایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای شش‌سیگما امکان‌پذیر است . ‌آنچه‌ كمپانی‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را می‌توان‌ یك‌ نوع‌ مهندسی‌ مجدد در مدیریت‌ كیفیت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهایتا به‌ طرح‌ روش‌شناسی‌ شش‌سیگما منجر گردید . ضرورتی‌ كه‌ این‌ كمپانی‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جدید كشانید این‌ بود كه‌ در فضای‌ پیچیده‌ و بسیار رقابتی‌ كسب‌وكار دیگر نمی‌توان‌ صرفا با تفكر خطای‌ صفر و برخی‌ راهكارهای‌ عملیاتی‌ به‌ موفقیت‌ رسید ؛ ‌قواعد جدید بازی‌ حكم‌ می‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گیری‌ مشخص‌ و دقیقی‌ برای‌ كاهش‌ خطا با ابزارهایی‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمین‌ می‌كنند و نتیجه‌ اثربخش‌ این‌ رویكرد به‌ صورت‌ مستقیم‌ و قابل‌ اندازه‌گیری‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضای‌ رقابتی‌ بینجامد .
در كنار این ، عمیق شدن در تعالیم بنیادین شش‌سیگما بهره‌گیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را نیز بوضوح آشکار می‌نماید .
در گام آتی جهت‌گیری رویكرد شش‌سیگما را بیان خواهیم نمود ...
●گام دوم
▪رویكرد شش‌سیگما به چه سمتی گام برمی‌دارد ؟
شش‌سیگما یك‌ روش‌شناسی جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازمانی‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهای‌ توانمند مدیریت‌ كیفیت‌ برخوردار است . رویكرد شش‌سیگما كاهش‌ مشخص‌ كلیه‌ خطاهای‌ سازمان‌ و رسیدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما در خطاست . در این‌ رابطه‌ لازم است به‌ نكات‌ ذیل‌ اشاره‌ نمود :
۱- شش‌سیگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسی‌ سیگماهاست . این‌ به‌ آن‌ معناست‌ كه‌ شش‌سیگما یك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ بایستی‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلی‌ سیگماها بگذرد . برای‌ سازمانی‌ كه‌ رویكرد فوق‌ را دنبال‌ می‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سیگماها و تعیین‌ وضعیت‌ موجود و سپس‌ طی‌ مراحل‌ بهبود تا رسیدن‌ نهایی‌ به‌ سطح ۳.۴ خطا در میلیون‌ فرصت برنامه‌ریزی‌ می‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانیكه‌ در سطح ‌۶۲۰۰ خطا در میلیون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌های‌ خود را برای‌ رسیدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما تدوین‌ نمود .
۲- منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در فرایندها است. در واقع‌ محور بررسی‌ و تحلیلها در شش‌سیگما فرایند است‌ و نه‌ افراد . بنابر نگرش‌ نوین‌ مدیریت‌ كیفیت‌ ، سازمان‌ مجموعه‌ای‌ از فرایندهاییست‌ كه‌ هدف‌ آنها ایجاد ارزش برای‌ مشتری‌ می‌باشد . تمركز سازمان‌ برای‌ كشاندن‌ سطح‌ خطای‌ كل‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما با تمركز بر فرایندها آغاز می‌گردد ، لذا تدوین‌ فرایندهای‌ واقعی‌ اصلی‌ از اهمیت‌ ویژه‌ برخوردار است .
۳- رویكرد شش‌سیگما برای‌ شناسایی‌ و حذف‌ خطا در فرایندها در چرخه ‌DMAIC صورت‌ می‌گیرد . ‌فرایند تعریف‌ تا كاهش‌ خطا در شش سیگما در چرخه ‌DMAIC شكل‌ می‌گیرد . این‌ چرخه‌ را می‌توان‌ چرخه‌ بهبود اثربخش در شش‌سیگما دانست ؛ از لحاظ‌ مفهومی‌ می‌توان‌ این‌ چرخه‌ را با چرخه‌های‌ بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و (PlanStudy.Do.Act:Deming)PSDA هم‌جهت‌ دانست‌ اما در DMAIC یك‌ چرخه‌ كاهش‌ خطای‌ بسیار عملیاتی‌ و مبتنی‌ بر پایش‌ دقیق‌ اجرا می‌گردد . چرخه ‌DMAIC به‌ ترتیب‌ از حرف‌ اول‌ واژگان‌ Define (تعریف) ، Measure (اندازه‌گیری) ، Analyze (تحلیل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل)‌ تشكیل‌ شده‌ است .
۱- تعریف : تیم شش‌سیگمای سازمان پروژه‌ای مناسب را بر اساس شركت ، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف می‌كند .
۲- اندازه‌گیری : شناسایی فرایندهای كلیدی درون سازمانی تاثیر‌گذار بر ویژگیهای كلیدی كیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرایند در این مرحله انجام می گیرد .
۳- تجزیه‌وتحلیل : تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسی می‌كند و سپس به شناسایی تغییرات كلیدی می‌پردازد .
۴- بهبود : در این مرحله تغییرات كلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی كیفیت به ارزش عددی تبدیل می‌شود ؛ همچنین تیم شش سیگما حداكثر طیف قابل قبول تغییرات كلیدی را تعیین می‌كند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات كلیدی طراحی می‌نماید .۵- كنترل : تدوین سازوكارهای نظارتی كه پایداری تغییرات كلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش ، در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد .
در تشریح این چرخه باید گفت كه هرگونه‌ كاهش‌ خطایی‌ از تعریف (Define) صحیح‌ آغاز می‌گردد . ‌اندازه‌گیری‌ در روش‌شناسی‌ چرخه ‌DMAIC پس‌ از موضوع‌ تعریف ، تاكید شش‌سیگما را برای‌ تبیین‌ وضعیت‌ موجود در راستای‌ تغییر (بهبود) آن‌ نشان‌ می‌دهد . اندازه‌گیری‌ به‌ شكل‌گیری‌ و تشخیص‌ جریان‌ اطلاعات‌ در فرایند منجر می‌گردد و می‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در یك‌ سطح‌ بالاتر ، اولویت‌ آنها را مشخص‌ كند . ‌تحلیل‌ با استفاده‌ از اطلاعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ریشه‌یابی‌ عوامل‌ بروز خطا در فرایند خواهد پرداخت ؛ یكی‌ از خطاهای‌ رایج‌ در سازمانها ، عدم‌ تشخیص‌ عوامل‌ و ریشه‌های‌ اصلی‌ خطاهاست . بهبود مرحله‌ای‌ است كه‌ در آن‌ پاسخهای‌ لازم‌ به‌ سوالهای‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌ ، شكل‌ می‌گیرد . كاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ تدوین‌ شده‌ سنجش‌ نتایج‌ اولیه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهای‌ بهبود مربوط‌ به‌ این‌ مرحله‌ خواهد بود . ‌كنترل‌ را می‌توان‌ مرحله‌ای‌ در تداوم‌ و تثبیت‌ بهبود دانست . در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ كامل‌ عملكرد در ابتدا و انتهای‌ مرحله‌ صورت‌ می‌گیرد ؛ مرحله‌ كنترل‌ را می‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمینان‌ از اثربخشی‌ آن‌ برای‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدی‌ دانست . در مرحله‌ كنترل‌ ، مستندات‌ جدیدی‌ از نتایج‌ ایجادشده‌ و یادگیریهای ‌مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازمانی‌ برای‌ عملیات‌ بعدی‌ جاگذاری‌ خواهد شد .
‌این مراحل‌ پنجگانه‌ با كمك‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ می‌گیرد . آنچه‌ كه‌ قابلیت‌ كلیدی‌ شش‌سیگما در چرخه‌ DMAIC نسبت‌ به‌ رویكردهای‌ كلاسیك‌ بهبود است‌ را می‌توان‌ به‌ صورت‌ زیر خلاصه‌ كرد :
۱- روش‌شناسی‌ اثربخش‌ شش‌سیگما در چرخش‌ حلقه ‌DMAIC به‌گونه‌ای‌ عمل‌ می‌كند كه‌ حصول‌ نتایج‌ مشخص‌ و اندازه‌گیری‌ شدهٔ‌ ارتقا سطح‌ سیگمای‌ فرایند ، از قابلیت‌ اطمینان‌ بسیار بالایی‌ برخوردار باشد . این‌ عملكرد در مدیریت‌ كیفیت‌ كلاسیك‌ در تاكید بر مفاهیم‌ كیفی‌ كمی‌‌شده‌ و عمدتا در فعالیتها و نه‌ نتایج‌ نسبت‌ به‌ شش‌سیگما كمرنگ‌ است .
۲- ابزار و فنون‌ در شش‌سیگما عمدتا همان‌ فنون‌ مدیریت‌ كیفیت‌ هستند با این‌ تفاوت‌ كه‌ بهره‌گیری‌ آنها در قالب‌ یك‌ رویكرد وحدت‌یافته‌ به‌ سینرژی‌ لازم‌ منجر می‌گردد .
۳- كثرت‌ ابزار و فنون‌ در شش‌سیگما به‌ تكثر در برنامه‌های‌ بهبود و در نتیجه‌ عدم‌ حصول‌ نتایج‌ نهایی‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمی‌گردد . موضوعی‌ كه‌ بسیاری‌ از سازمانهای با رویكردهای‌ دیگر ، درگیر آن‌ هستند .
در گام آتی عناصر حاضر در ساختار شش‌سیگما را برخواهیم شمرد ...
●گام سوم
▪چه عناصری در برنامه‌های شش‌سیگما حضور خواهند داشت ؟
‌اگرچه‌ بسیاری‌ از افراد سازمان‌ به‌‌نوعی‌ با این‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهند گردید اما پروژه‌های‌ شش‌سیگما از افراد انتخابی‌ استفاده‌ می‌كند . بسط‌ افراد درگیر در برنامه‌های‌ بهبود الزاما‌ نتایج‌ مثبتی‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت . نتایج‌ استقرار شش‌سیگما در سازمانها ، شش‌ گروه‌ از افراد را برای‌ درك ، آموزش ، استقرار و نتیجه‌گیری‌ پیشنهاد می‌كند . مستندات‌ جدید علمی‌ موجود در زمینه‌ شش‌سیگما بر روی‌ این‌ ساختار به‌ صورت‌ كلی‌ اتفاق‌نظر دارند ؛ این‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از :
۱- مدیران ارشد (Executives) : مدیر یا مدیران‌ ارشدی‌ كه‌ نیروی‌ رویكرد به‌ شش‌سیگما را در سازمان‌ جاری‌ می‌كنند و نسبت‌ به‌ اجرای‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند .
۲- قهرمانان (Champions) : افرادی‌ كه‌ وظیفه‌ تهییج‌ و معرفی‌ فلسفی‌-فرهنگی‌ شش‌سیگما را بر عهده‌ دارند و راهبران‌ فكری‌ و روحی‌ ایجاد و بسط‌ این‌ روش‌شناسی‌ هستند.
۳- استادان‌ كمربند مشكی‌ (Master Black Belts) : افرادی‌ كه‌ پروژه‌های‌ جامع‌ شش‌سیگما را مدیریت‌ و هدایت‌ می‌كنند .
۴- كمربند مشكی‌ها (Black Belts) : افرادی‌ كه‌ مدیریت‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ شش‌سیگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌های‌ آموزشی‌ معرفی‌ رویكرد و ابزارهای‌ آن‌ را تدوین‌ و اجرا می‌كنند .
۵- كمربند سبزها (Green Belts): افرادی‌ كه‌ هدایت‌ اجزاء پروژه‌های‌ شش‌سیگما و استفاده‌ از ابزارهای‌ اصلی‌ بهبود بر‌ عهده‌ آنهاست .
۶- تیم‌ اجرایی (Team Members): افرادی‌ كه‌ برنامه‌های‌ مشخص‌ تعریف‌‌شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملیاتی‌ اجرا یا نظارت‌ بر اجرا می‌كنند .
‌تقسیم‌بندی‌ فوق‌ یك‌ ایده‌ و الگوی‌ كلی‌ است‌ كه‌ نشان‌ می‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد در یك‌ طیف‌ پیوسته‌ جنبه‌های‌ مختلف‌ شش‌سیگما را مورد توجه‌ قرار می‌دهند .
نقش قهرمانان هدایت استراتژی كسب‌وكار ، حمایت و راهنمایی است . وظیفه كمربند مشكی‌ها پیاده‌سازی ، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش‌سیگما است . نقش كمربند سبزها هم این است كه با بكارگیری مهارتهای فنی خود در شش‌سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همكاری كنند و این فرصتی برای بهبود است .
جلسات تعاملی ، در طول چندین هفته برگزار می شود . كمربند سبزها كسانی هستند كه جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بكارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده‌اند . پس از سپری شدن نخستین هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌دیدگان موظف به بكارگیری و اجرای مباحثی می‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند . پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را كه از این جلسات گرفته‌اند را ارائه می‌دهند ؛ كسانیكه این جلسات را با موفقیت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستی اجرا ‌كنند ، گواهینامه كمربند مشكی دریافت می‌كنند . این افراد مسئول اجرای شش‌سیگما در واحد كسب‌وكار خود شده و تیمهای مذكور را هدایت و رهبری می‌كنند و علاوه بر آن مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور ، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها ، حمایت و هدایت می‌نمایند . از دیگر وظایف این گروه بكارگیری ، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای كمربند سبزها و اعضای تیم می‌باشد . تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح كه بالاترین لایه نیز می‌باشد راه پیدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكی می‌شوند ؛ البته قبل از دریافت گواهینامه مذكور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می‌گردند . استادان كمربند مشكی‌ها در واقع كارشناس اجرای شش‌سیگما و تئوری آن می باشند و باید فرایندها را آموزش دهند ؛ این افراد متخصصین كیفیت در روش‌شناسی و بكارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می‌باشند ؛ ضمنا فرایند یكپارچه‌سازی شش‌سیگما با استراتژی كسب‌وكار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری می‌كنند.
در گام آتی به این پرسش خواهیم پرداخت كه : شش‌سیگما در ایران ؛ ضرورت یا انتخاب ؟
●گام چهارم
▪شش‌سیگما در ایران ؛ ضرورت یا انتخاب ؟
‌رویكرد به‌ شش‌سیگما برای‌ كلیه‌ سازمانها (كوچك‌ یا بزرگ‌ - تولیدی‌ یا خدماتی‌ - دولتی‌ یا خصوصی) و مخصوصا صنایع‌ بزرگ‌ یك‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ یك‌ انتخاب .
این‌ موضوع‌ را سازمانهای‌ متعدد كوچك‌ و بزرگ‌ دنیا كه‌ طی‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ این‌ رویكرد روی‌ آورده‌اند عنوان‌ می‌كنند . George Eckes در كتاب‌ انقلاب‌ شش‌سیگما به‌ روش‌ و دستاوردهای‌ چند پیشگام‌ این‌ موضوع ، خصوصا انقلابی‌ كه‌ وی‌ با استفاده‌ از روش‌ شش‌سیگما در خود بوجود آورده اشاره‌ می‌كند . EOQ و ASQ كه‌ به‌ ترتیب‌ نهاد و سازمانهای‌ بسیار معتبر و جهانی‌ كیفیت‌ اروپا و آمریكا هستند شش‌سیگما را محور فعالیتهای‌ خود و اعضا (عمده‌ كشورهای‌ آمریكایی‌ و اروپایی) قرار داده‌اند . آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ شش‌سیگما در مقیاس‌ ملی‌ می‌اندیشند و درهمین‌ راستا كشور ایرلند را به‌عنوان‌ رهبر‌ ملی‌ این‌ موضوع‌ برگزیده‌اند .
‌مفاهیم‌ و فلسفه‌ درونی‌ شش‌سیگما از یك‌ سو و بسامد بالای‌ رویكرد سازمانها در دنیا مخصوصا‌ طی‌ پنج سال‌ گذشته‌ به‌ این‌ موضوع‌ از سوی‌ دیگر ، دلایل‌ محكمی‌ هستند كه‌ سازمانهای‌ هوشمند داخلی‌ مخصوصا صنایع‌ بزرگ‌ كشور را به‌ بازبینی‌ برنامه‌های‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازی‌ آنان با این‌ روش‌شناسی‌ فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملی‌ حیاتی‌ برای‌ ماندگاری‌ سازمان‌ خواهد بود .
‌صنایع‌ كشور دوران‌ گذار خاصی‌ را پشت‌ سر می‌گذارند ؛ آنها می‌بایست‌ هرچه‌ سریعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهانی‌ بشوند . از چالشهای‌ اساسی‌ آنها افزایش‌ كیفیت‌ و كاهش‌ هزینه‌ می‌باشد .
‌این‌ صنایع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهیدات‌ گوناگونی‌ را برای‌ رسیدن‌ به‌ شاخصهای‌ جهانی‌ در كیفیت‌ و قیمت‌ در دستور كار خود دارند اما برای‌ حصول‌ حداقل‌ شرایط ، لازم‌ است‌ تا شتاب‌ تغییرات‌ و بهبود شاخصهای‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهانی‌ ، بسیار بیشتر از سطح‌ موجود باشد .
حال‌ سوال‌ اساسی‌ این‌ است‌ كه‌ آیا روشهای‌ بهبود موجود می‌تواند رویكرد قابل‌ قبول‌ و موفقی‌ برای‌ ورود به‌ صحنه‌ رقابتی‌ داشته‌ باشد ؟ مطمئنا پاسخ‌ مثبت‌ نخواهدبود .
دستیابی‌ به‌ سطح‌ شش‌سیگما در برخی‌ از صنایع‌ كوچك‌ و بزرگ‌ و برنامه‌ریزی‌ برای‌ رسیدن‌ در كوتاه‌مدت‌ به‌ این‌ سطح‌ در گروهی‌ دیگر ، استراتژی‌ اصلی‌ بهبود در كسب‌وكار صنایع‌ دنیا طی‌ یك‌ دهه‌ گذشته‌ بوده‌ است . این‌ صنایع‌ سرمایه‌گذاری‌ وسیع‌ ذهنی‌ و عملیاتی‌ در راستای‌ این‌ استراتژی‌ انجام‌ داده‌اند و آنگونه‌ كه‌ آمار و نتایج‌ كمی‌ نشان‌ می‌دهد بهره‌وری‌ بالایی‌ از این‌ سرمایه‌گذاریها حاصل‌شده‌است . به‌ اعتقاد نظریه‌پردازان‌ مدیریت : امروزه‌ این‌ استانداردهای‌ كیفی‌ صنعت‌ نیست‌ كه‌ تعیین‌كننده‌ بقا و تعالی‌ صنایع‌ است‌ بلكه‌ پیش‌ از هرچه‌ به‌ این‌ موضوع‌ باید اندیشید كه‌ آیا به‌ سطح‌ خطای‌ شش‌سیگما رسیده‌ایم ؟! همه‌ صحبتها و اظهارنظرها در قرن‌ جدید از سطح شش‌سیگما آغاز خواهد شد آن‌گونه‌ كه‌ در اواخر قرن‌ گذشته‌ همه‌ صحبتها به‌ شش‌سیگما ختم‌ می‌گردید .
یكی‌ دیگر از دلایل‌ تاكید بر رویكرد به‌ شش‌سیگما در صنایع‌ بزرگ‌ و هوشمند (به‌غیر از ضرورت‌ تام‌ آن) این‌ است‌ كه‌ اولا از دید ملی‌ ، صنعت‌ نقش‌ بسیار مهمی‌ در اقتصاد كشور ایفا می‌كند و لذا یك‌ نگاه‌ استراتژیك‌ ضرورت‌ تحول‌ در این‌ صنعت‌ را مورد تاكید مضاعف‌ قرار خواهد داد ، ثانیا این‌ صنایع‌ پیش‌نیاز و بستر لازم‌ برای‌ برگزیدن‌ روش‌شناسی‌ شش‌سیگما را دارد . برخی‌ از زمینه‌های‌ موجود كه‌ رویكرد صنایع‌ آگاه‌ به‌ سمت‌ شش‌سیگما را هموار می‌سازد عبارتند از :
۱- تجربیات‌ مفید در استفاده‌ از فنون‌ بهبود و كیفیت‌ و فرایند مانند : كنسول‌ آماری‌ فرایندها (SPC) ، گسترش‌ توابع‌ كیفیت‌ (QFD) ، تجزیه‌وتحلیل‌ عوامل‌ شكست (FMEA) و طراحی‌ آزمایشهای‌ خطا (DOE) .
۲- وجود ظرفیتهای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ خصوصا در سطوح‌ كارشناسی‌ و مدیریتی .
۳- سطح‌ بالای‌ بینش‌ و اندیشه‌ مدیریتی‌ برای‌ رویكرد و حمایت‌ از طرحهای‌ تحول‌زا .
۴- سطح‌ مناسب‌ تكنولوژی .
۵- وجود برخی‌ ابزارهای‌ پایش‌ عملكرد و فرایند .
نقطه‌ شروع‌ اساسی‌ برای‌ به‌ ورود چرخه‌ جهانی‌ بهبود شش‌سیگما از آموزش‌ آغاز می‌گردد . آموزش‌ اگرچه‌ در اینجا (شش‌سیگما) ویژگیهای‌ عام‌ و تخصصی‌ خود را داراست‌ اما بسیار متفاوت‌ با آموزشهای‌ رایج‌ در مدیریت‌ كیفیت‌ كلاسیك‌ است ؛ نگاه‌ شش‌سیگما به‌ آموزش‌ بسیار نتیجه‌گرا ، پروژه‌ای ، فشرده‌ و متمركز بر گروههای‌ شش‌گانه‌ ساختار معرفی‌ شده‌ است .
‌الگوهای‌ اثربخشی‌ وجود دارد كه‌ برای‌ هر سازمان‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ كوتاه‌ و میان‌مدت‌ را تدوین‌ می‌كند ؛ حركت‌ با آموزشها آغاز می‌گردد . در خلال‌ آموزشها نحوه‌ طراحی‌ برای‌ شش‌سیگما به‌ سازمان‌ منتقل‌ می‌شود و سازمان‌ معیارهای‌ عملی‌ و اجرایی‌ انتخاب‌ پروژه‌های‌ شش‌سیگما را درخواهد یافت . آموزشها به‌ معنای‌ شروع‌ استقرار خواهند بود . درخلال‌ آموزشها با تعریف‌ پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سیگما آغاز می‌گردد .
‌آنچه‌ گفته‌ شد را می‌توان‌ شش‌سیگما در یك‌ نگاه‌ دانست ، اما بدون‌ تردید ادبیات‌ مدیریتی‌ ما در آینده‌ نزدیك‌ گفتگوهای‌ مفصلی‌ در این‌ زمینه‌ را شاهد خواهدبود ، پیش‌ از آن‌ ، جمله‌ زیر جای‌ تعمقی‌ فراوان‌ برای‌ مدیران‌ اندیشمند امروز كشور ما برجای می‌گذارد : برای‌ اینكه‌ بدانیم‌ شش‌سیگما چه‌ تاثیری‌ در كسب‌وكارتان‌ خواهد داشت‌ تصور نمائید كه‌ رقیبتان‌ به‌ این‌ سطح‌ رسیده‌ باشد و شما نرسیده‌ باشید ! (جك‌ ولش‌ مدیرعامل‌ سابق‌ جنرال‌ الكتریك)

منبع : پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران