روش‏های سنتی ارزشیابی عملکرد کارکنان

از دوران قدیم، ارزشیابی كار وسیله‏ای بوده است تا بدین وسیله مدیران، كاركنان را با اهداف سازمانی و انتظارات اداری آشنا سازند. همچنین این نوع ارزشیابی وسیله‏ای است برای آگاه كردن كاركنان، كه عملكرد آنها چگونه با انتظارات مدیریت انطباق دارد. امروزه بسیاری از مدیران روش ارزشیابی كار را به خاطر تاثیر آن در برانگیختن كاركنان، روشی خارق‏العاده می‏دانند.
ادواردز دمینگ Edwards Deming نسبت به تاثیر روش‏های سنتی ارزشیابی كار كه توسط مدیران آمریكایی استفاده می‏شوند، معترض می‏باشد او ادعا می‏كند كه اعمال سنتی ارزشیابی كار در شركت‏های آمریكایی روحیه فرد را تضعیف و از كیفیت كالا می‏كاهد. كاركرد فردی عموما با توانایی و انگیزه فرد سنجیده می‏شود. عوامل محیطی یا سازمانی مانند تلاش‏های اداری جهت بهبود كار همكاران به توانایی و انگیزه فرد تاثیر می‏گذارند. بسیاری از این گونه عوامل سازمانی در شركت‏های آمریكایی وجود دارند كه دمینگ از آنها انتقاد می‏كند.
دمینگ معتقد است كه مفاهیم عملی مدیریت یك نظام كه بر كیفیت متمركز است باید جایگزین روش‏های سنتی ارزشیابی كار گردد. او به این نكته اشاره می‏كند كه در شركت‏های ژاپنی توجه لازم به تمامی جوانب سیستم تولید، باعث موفقیت آنها در كسب تولید كیفی كالاها شده است. به عقیده او كیفیت كالا، در شركت‏های امریكایی عمدتا به خاطر نقش ضعیف مدیریت نه عملكرد ضعیف كارمند است. او در این زمینه توصیه می‏كند كه تولید كالا باید به عنوان سیستمی در نظر گرفته شود كه در آن مصرف‏كننده مهمترین بخش خط تولید را تشكیل می‏دهد.
این مقاله مقایسه‏ای است میان روش‏های سنتی ارزیابی كار و اصول دمینگ كه همان اجرای سیستم تولیدی است كه بر كیفیت بالا برای مصرف‏كننده متمركز است. در این مقاله ابتدا بحثی وجود دارد در مورد سیستمهای سنتی ارزشیابی كار كه در شركت‏های تجاری آمریكا مورد استفاده قرار می‏گیرد. سپس فلسفه مدیریت دمینگ و اعتراض او بر روش‏های سنتی مطرح می‏شود.
●بررسی كلی روش سنتی ارزشیابی
ارزشیابی كار اغلب با دو هدف عمده در سازمان‏ها مورد استفاده قرار می‏گیرد. یكی از موارد استفاده آن تصمیم‏گیری درباره مسایلی چون پاداش، ترفیعات، تقلیل مقام، انتقالات و حفظ كارمندان می‏باشد. كاربرد دیگر آن در سازمانها یك نقش تكاملی را دربرمی‏گیرد كه همان شناساندن موارد رشد و پیشرفت كاركنان و راه‏های افزایش سطح و استعداد كار می‏باشد.با این حال مدیران بر این باورند كه هر دو هدف این روش برای بالا بردن سطح استعداد تولید كارمند خلاصه می‏شود.
نهایتا آنچه كه به حساب می‏آید، تلاش كاركنانی است كه یا موفق به انجام كارهای محوله می‏شوند و یا از عهده انجام آنها برنمی‏آیند. به هر حال انجام رضایت‏بخش وظایفشان در یك محیط سازمانی صورت می‏گیرد. وقتی افراد مختلف، سازمانی را تشكیل می‏دهند، باید بسیاری از اهداف شخصی خود را كنار گذاشته و در راه نیل به اهداف كلی سازمان تلاش كنند. مدیران به خصوص آن عده كه اهداف و مقاصد سازمانی را تثبیت می‏كنند، موظفند اهداف مجموعه را مدنظر داشته و تعهد كنند كه اهداف سازمان رإ؛ به جای اهداف شخصی محفوظ نگهدارند.
موارد استفاده از ارزشیابی كار شامل مشورت، آموزش پیشرفت و تقدیرنامه كار و تصمیماتی در رابطه با نگهداری كاركنان، نظام‏های ارزشیابی كار، به عنوان منبع اصلی و معتبر اطلاعاتی، جهت رفع مسایل كاركنان است. در اغلب موارد، ارزشیابی كار با یك روند رسمی صورت می‏گیرد كه به وسیله آن، مدیر مدركی تهیه می‏كند تا با سند و مدرك، كارها و رفتار یك كارمند زیر دست را در محل كار مشخص كند. به طور كلی روش ارزشیابی عبارت است از مقایسه نحوه انجام كار یك زیردست با انتظارات مافوق، نتیجه كار یك ارزیابی، به كاركنان اعلام می‏شود تا كارمند متوجه شود به چه اندازه از نظر مدیریت انجام وظیفه كرده است. اگر احیانا كار رضایت‏بخش باشد، كارمند احساس امنیت می‏كند حتی ممكن است آگاهی از آن انگیزه‏ای باشد تا در آینده كارهای محوله را بهتر انجام دهد. از طرف دیگر اگر نتیجه كار رضایت‏بخش نباشد، كارمند با امید به اصلاح كار، تلاش خود را بیشتر می‏كند و یا اینكه سازمان را ترك می‏كند.
متاسفانه ارزشیابی كار با هدف ایجاد انگیزه همیشه نتیجه نمی‏دهد اگر كاركنان دریابند كه سنجش كار به طور دقیق انجام نگرفته، روش ارزیابی یك نوع بی اعتمادی نسبت به سازمان به وجود می‏آورد.
●نظریه فلسفی دمینگ در مرور ارزشیابی كار
ادواردز دمینگ كه مدت‏ها به عنوان معلم مدیریت مدرن ژاپنی معروف است. مخالف سرسخت مدیریت به سبك آمریكایی است كه در آن نظریه‏های كار كوتاه مدت می‏باشد.
به عقیده اونظام مدیریت در سازمان‏های آمریكایی فرصت‏های لازم برای به وجود آمدن انگیزه درونی در كاركنان را از بین می‏برد. دمینگ اظهار می‏دارد كه در سازمان‏های آمریكایی كاركنان برای رقابت با یكدیگر و نه برای منافع شركت كار می‏كنند. در سال ۱۹۵۰ به درخواست اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی، دمینگ ضمن معرفی روش تولید با صرفه، به صنعت ژاپن بر اهمیت شناخت مدیر در تولید، به نیازها و علایق خریدار تاكید داشت. او همچنین به منظور تضمین خدمات و اجناس با كیفیت بر دخالت همه جانبه مدیریت با قاعده‏ای منظم و طرح‏ریزی شده اصرار می‏ورزید. دمینگ مفاهیم مدیریت را كه قبلا در شركت‏های آمریكایی یافت نمی‏شد به ژاپنی‏ها آموخت و به همین دلیل در اصلاح اقتصادی ژاپن بعد از جنگ جهانی دوم یكی از موثرترین افراد به شمار می‏رود.
دمینگ نظریه‏ای بر كنترل كیفیت برای اداره سیستم‏های تولید ارایه كرد. در طول جنگ جهانی دوم علی‏رغم اینكه دمینگ در تمامی كنفرانس‏هایش بر مدیریت از تئوری‏های كنترل كیفیت سخن می‏گفت ولی شركت‏های آمریكایی چندان علاقه‏ای به روش‏های مدیریت نشان نمی‏دادند. بعد از جنگ جهانی دوم دمینگ مفهوم دایره كنترل كیفیت را در ژاپن بكار انداخت كه عامل مهمی در پیدایش رقابت صنعتی ژاپن به شمار می‏رود.
علی‏رغم موفقیت در ژاپن، دمینگ معتقد است اكثر شركت‏های آمریكایی هنوز مفهوم واقعی بهبود كیفیت از طریق كنترل سیستم تولید را درك نمی‏كنند. او می‏گوید كه مدیران آمریكایی هنوز مایلند به همان نظریات زیان‏آور مدیریت بر مبنای اهداف -by Objective Management و مدیریت بر مبانی نتایج Results-Oriented Management ادامه دهند. دمینگ بر این نكته اصرار دارد كه مدیران آمریكایی هنوز به تاثیر مضر روش سنتی ارزشیابی كار پایبند هستند، روشی كه انگیزه درونی كاركنان را از بین می‏برد. او از روش سنتی ارزشیابی كار در ایالات متحده به خاطر توجه به نتایج »برد - باخت« نه حمایت از اهداف »برد - برد« و همین طور به خاطر تمركز بیشتر بر رقابت و نتایج پایانی به جای تمركز بر همكاری در طول سیستم انتقاد می‏كند. به نظر دمینگ مدیران آمریكایی با تاكید زیاد بر قضاوت و رتبه‏بندی بین افراد و استفاده از وسایل محرك خارجی رقابت كاركنان را علیه یكدیگر به وجود می‏آورند. او پیشنهاد می‏كند كه به جای سیستم‏های سنتی ارزشیابی كار كه حس برد - باخت را تحریك می‏كنند، از سیستم‏هایی استفاده كنیم كه حس حمایت و همكاری را ترغیب می‏كنند. او می‏گوید مردم می‏خواهند كار كنند اما آنها دوست دارند از كار لذت ببرند. مدیران آمریكایی هنوز به مدیریت بر افراد به جای مدیریت به سیستم پافشاری می‏كنند، روشی كه طی آن ترس و بی اعتمادی در محل كار حكمفرما می‏گردد، لذت كار از بین می‏رود و نهایتا به مدیران پاداش داده می‏شود و زیردستان تنبیه می‏شود. این روش دقیقا زیان‏آور است و شركت‏ها را از تولید موثر بازمی دارد. منظور اصلی دمینگ این است كه وقتی كاركنان را محدود می‏كنید به آنها اجازه تفكر نمی‏دهید تلاش برای بهبود كار آنها عملی است بیهوده و به عقیده دمینگ بهترین راه آموختن تربیت كردن و كار كردن در جهت از بین بردن حد و مرزهای موجود در سیستم می‏باشد. این حد و مرزها را دمینگ بازدارنده‏ها می‏نامد و مدعی است با از بین بردن آنها تغییری آشكار در جهت بهبود وضعیت كارگران پدید می‏آید نمونه‏هایی از این تغییر را می‏توان در تعهد، اشتیاق و روحیه وفاداری نسبت به شركت مشاهده كرد.
●بازدارنده‏ها Demotivators
این بازدارنده‏ها چه هستند؟ یكی از این بازدارنده‏ها تصمیمات غیرمعقولی است كه اغلب با دلایل شخصی برای بهتر جلوه دادن خود یا بخش وابسته، گرفته می‏شوند. یكی دیگر از بازدارنده‏ها عدم كار گروهی است كه چند نمونه آن عبارتند از اخذ تصمیم تنها توسط یك شخص، عمل نكردن به وعده‏ها توسط مدیریت، تكیه بیش از حد بر یك یا دو شخص و استفاده ضعیف از اعضاء و رابطه ضعیف میان كاركنان و مدیریت می‏باشد. كاركنان باید نسبت به آنچه كه از آنها خواسته می‏شود آگاهی داشته باشند، اگر آنها تمامی اطلاعات لازم را نداشته باشند نمی‏توانند كار خود را به نحو احسن انجام دهند. مدیریت غیرمحسوس و غیرقابل تشخیص نیز می‏تواند عامل بازدارنده باشد، چون دراین حالت كاركنان احساس می‏كنند عضو سازمانی می‏باشند كه در آن هیچ آگاهی نسبت به مدیریت مافوق و نسبت به اینكه آیا قابل قبول سطوح مدیریت هستند ندارند. راهنمایی‏های متناقض وقتی به دستورات مبدل می‏شوند با ناهماهنگی خود عاملی بازدارنده به شمار می‏روند. عدم استفاده از یك روش مشخص برای تصمیم‏گیری ابهام بیشتری به وجود می‏آورد واگر از كاركنان به سهم خود قدردانی نشود نوعی بازدارندگی به وجود می‏آورد واگر كاركنان احساس كنند كه فرصتی برای پیشرفت در سازمان وجود ندارد عامل بازدارنده دیگری پدید خواهد آمد. در این حالت كارمند فكر می‏كند كه شركت هیچ علاقه‏ای نسبت به آینده او ندارد بنابراین اشاره می‏كند كه ارزشیابی كار هر سال یكبار، نتیجه زیان‏آوری به همراه دارد. به نظر او این كار هیچ هدف هماهنگی ندارد زیرا وقتی زمان ارزشیابی فرامی‏رسد حالت پریشانی و تدافعی پیدا می‏كند. این هدف انگیزه درونی مناعت طبع و همكاری با دیگران را در سازمان از بین می‏برد.●دیدگاه ژاپنی بر مسئله ارزشیابی كار در برابر دیدگاه آمریكایی
دمینگ به چند مورد از تفاوت‏های نظریات مربوط به ارزشیابی كار مدیریت در شركت‏های ژاپنی و آمریكا اشاره می‏كند. او اظهار می‏دارد اغلب مدیران آمریكایی هر سه ماه یك بار از روی نتایج تصمیم‏گیری‏هایی كه بر سود شركت تاثیر داشته است ارزیابی می‏شوند در حالی كه مدیران ژاپنی از روی نتایج بلندمدت آنها ارزیابی می‏شوند. مدیران ژاپنی معتقدند ارزیابی به حداكثر رساندن سود در هر سه ماه، همیشه به حداكثر سود در بلندمدت منتهی نمی‏گردد. دمینگ این طور نتیجه‏گیری می‏كند كه مطرح نمودن پول به عنوان هدف برای مدیران در انتها به راه‏حل‏های كوتاه مدت برای مسایلی كه ذاتا پیامدهای آتی را ضایع می‏كنند ختم می‏گردد.
مدیران ژاپنی بیشتر از مدیران آمریكایی بر دخالت دادن نیروی كار در تصمیم‏گیری‏ها تلاش و تاكید می‏كنند. با مقدمه‏ای بر روی متون آماری و كنترل كیفیت در صنایع ژاپنی، آموزش اساسی بر پایه بهبود كیفیت اجرا گردید. گاروین (GARVIN) دریافت كه مدیران و كاركنان در شركت‏های ژاپنی تعهد شدیدی نسبت به بهبود كیفیت از خود نشان می‏دهند اوهمچنین دریافت كه مدیران آمریكایی برعكس، مسایل مربوط به كیفیت شركت را به ضعف در نیروی كار و نحوه اجرای كار نسبت می‏دهند. دمینگ همچنین رجوع می‏كند به ارزشهای اداری كه در سیستم‏های سنتی ارزشیابی در شركت‏های آمریكایی به كار می‏روند.
●۱۴ نكته دمینگ برای بهبود كیفیت
دمینگ معتقد است مدیریت باید برای دستیابی به كیفیت لازم، برای جنبه‏های بلندمدت بهبود كیفیت طرحی اساسی داشته باشد بعد از اینكه حصول بهبود كیفیت در سازمان، كاهش قیمت و افزایش تولید ظاهر شود، او چهارده اصل زیر را برای بهبود كیفیت و كاهش قیمت توضیح می‏دهد شركت‏ها برای ایجاد و استمرار بهبود كیفیت باید از ۱۴ اصل تبعیت كنند.
۱ - پیوسته برای سازمان هدف تعیین كنید.
۲ - اصول بهبود بی وقفه را درك كرده و سرلوحه كارهای خود قرار دهید.
۳ - محاسبه آماری بهبود بی وقفه در روند تولید را جایگزین بازرسی جمعی كنید.
۴ - اصل خرید تجهیزات را بر اساس قیمت تغییر دهید.
۵ - پیوسته با تلاش خود سیستم را بهبود بخشید، نه اینكه كاركنان را به خاطر مسایل شركت بازخواست كنید.
۶ - كاركنان را با روش‏های نوین آموزش تعلیم دهید.
۷ - بر مشاورت، بیشتر تاكید داشته باشید تا كاركنان در محیط شركت احساس حمایت كنند.
۸ - هنگامی كه كاركنان برای بازگو كردن مشكلات به مدیریت رجوع می‏كنند، ترس را از آنها دور كنید.
۹ - عوامل بازدارنده سازمانی را كه در محیط كار دیده می‏شوند از بین ببرید.
۱۰ - اهداف شخصی را حذف كرده و آن را با هدف جامع كه همانا بهبود بی وقفه كیفیت می‏باشد مطابقت دهید.
۱۱ - برای اندازه‏گیری بهبود كیفیت روش‏های آماری را جایگزین روش عددی كنید.
۱۲ - تسهیلات لازم برای كاركنان فراهم آورید و غرور همكاران را بالا ببرید.
۱۳ - آموزش و تربیت متناسب با سطوح مختلف را در سازمان برقرار كنید.
۱۴ - تشكیلات سازمانی طوری باشد كه همه در امر بهبود كیفیت سهیم باشند.
●كاربرد نظریه دمینگ
در آمریكا شركت‏های متعددی با موفقیت اصول مدیریت دمینگ را با روش‏های ارزشیابی كار تركیب كرده‏اند. شركت‏هایی كه موفقیتشان بیشتر بوده دریافته‏اند كه ادامه این بهبود مشروط به اتخاذ اصول مدیریت كاملا جدید و اجرای اعمال مدیریت توسط نیروی انسانی جدید در تمام سطوح برای دستیابی به بهبود دایمی كیفیت و تعهد به كار است.
●هشت مرحله دمینگ، برای رسیدن به نظامی بهتر
دمینگ متذكر می‏شود كه مدیران آمریكایی باید سیستم‏های سنتی ارزشیابی كار را كه تغییرپذیری در كار را افزایش می‏دهند كنار گذاشته و به جای آنها از سیستم‏هایی كه حس همكاری را بالا می‏برند استفاده كنند. موئن MOEN پیشنهادات زیر را كه دمینگ برای از بین‏بردن روش‏های سنتی ارزشیابی كار مطرح كرده فهرست‏وار شرح می‏دهد:
۱ - در كل سازمان كلاس‏های آموزش بیشتری برای رهبری تشكیل دهید.
۲ - روشی برای گزینش كاركنان اتخاذ كنید كه با دقت بررسی شده باشد.
۳ - بعد از اینكه كاركنان گزینش شدند آنها را خوب آموزش و پرورش دهید.
۴ - برای كاركنان، مسئولیتی بگذارید كه با كاركنان مانند همكار رفتار كنند با آنها مشورت كنند آنها را راهنمایی كنند و از آنها ودر كنار آنها چیز بیاموزند.
۵ - مسئولان را طوری پرورش دهید كه بتوانند استعدادهای كاركنانشان را كشف كرده و در مورد هماهنگی كاركنان با سیستم رای دهند.
۶ - قاعده‏ای تنظیم كنید كه طبق آن كاركنانی كه با سیستم هماهنگ هستند، اضافه حقوق دریافت كنند.
۷ - در برنامه زمان‏بندی شده با كاركنان برای فهمیدن نقش تمامی افراد در سیستم مصاحبه كنید نه برای انتقاد كردن.
۸ - در مورد كار، از اطلاعات كمی برای تسهیل تصمیم‏گیری كارفرمایان نه برای دسته‏بندی كاركنان استفاده كنید.
●●نتیجه‏گیری
بعد از جنگ جهانی دوم، دمینگ سخن از فلسفه كنترل كیفیت جامع را به میان آورد. چون او یك آمریكایی بود ابتدا این سخنان را در آمریكا مطرح نمود. در آن زمان آمریكا یك رهبر جهانی بود و فكر می‏كرد محصولات آن نیاز به بهبود ندارند. اما ژاپنی‏ها احساس كردند كه كاری جدی باید در مورد محصولات ژاپن صورت بگیرد تا نه تنها برجسته شوند بلكه به عنوان محصولات ممتاز نیز شناخته شوند. امروزه دمینگ را به عنوان »طراح تضمین كیفیت تولید مدرن می‏شناسند«. ژاپنی‏ها كاربرد ۱۴ اصل دمینگ را به عنوان قدرت اقتصادی برتر مطرح كرده‏اند. محصولات ژاپنی كه قبلا به عنوان محصولات ارزان و بدون كیفیت شناخته شده بود اكنون با ارزش‏ترین محصولات محسوب می‏شوند و بیشترین مشتری را دارا می‏باشند. شركت‏های ژاپنی موفقیتشان را مدیون ویلیام ادواردز دمینگ می‏دانند. برای پیاده كردن كیفیت در یك شركت نه تنها به مدیریت بلكه به كاركنان، خریداران، تهیه‏كنندگان و سرمایه‏گذاران نیز نیاز می‏باشد. این نكته باید درك شود كه كیفیت روند بی وقفه‏ای است كه همیشه در حال بهبود می‏باشد. تولیدكنندگان آمریكایی سرانجام به خود آمده و كاربرد كنترل كیفیت جامع را پیش گرفته‏اند.
اصول دمینگ باید درك شود و به طور كلی به عنوان یك روش نوین تفكر به كار رود. فلسفه او هیچ فنونی را شامل نمی‏شود. اما روشی است سازمان یافته این فلسفه از مدیریت در قسمت بالا شروع می‏شود و تمام سطوح كاركنان و مهمتر از آن مصرف‏كننده را نیز دربرمی گیرد.
نظریه دمینگ بر ارزشیابی كار، تغییر كامل سیستم سنتی به سیستمی كه بر مدیرانی كه اساس كار را بر كیفیت و بهبود بلندمدت قرار می‏دهند تاكید دارد. دمینگ به ژاپنی‏ها هشدار داد تا اشتباهات شركت‏های آمریكایی را مرتكب نشوند، اشتباهاتی از قبیل رتبه‏بندی، ارزیابی سالانه كاركنان، فروشندگان، گروه‏ها و قسمت‏ها، این كار تنها بین افراد و بخش‏ها رقابت ایجاد و كل سیستم را خراب می‏كند. ارزشیابی كار وقتی موثر واقع می‏شود كه بر اهداف كار گروهی و سازمانی تمركز داشته باشد.
به منظور تحكیم موقعیت رقابتی، آموزش مربوط به كیفیت، نه تنها در بنگاه‏ها بلكه در دانشكده‏ها نیز باید به طور مشهود اجرا شود.

منبع: Management Decision (چاپ انگلستان)

منبع : مجله گسترش صنعت