فراز و نشیب‌های رهبری

یکی از ابعاد ناشناخته و کشف نشده اما حساس و با اهمیت رهبری، رهبری صعودی(UPWARD LEADERSHIP)(یا رهبری فراسمت در قیاس با رهبری سنتی فروسمت - مترجم) است که معنی آن نتیجه گرفتن از طریق فراهم ساختن موجبات ارشاد و راهنمایی فرادستان توسط فرودستان است. منظور این است که پرسنل فرودست به جای اینکه تلاش کند فرادست خود را تضعیف و قدرت وی را تصاحب کند، بکوشد به طریقی که نفع همگی در آن است هنگامی که وی به کمک نیاز دارد، به یاری او بشتابد. به عبارت دیگر، رهبری فراسمت (رهبری صعودی) میانجیگری و مداخله در امر مدیریت به هنگام ضرورت، و وارد گودشدن و به صحنه آمدن در زمانی است که مدیران ارشد، در راستای تامین منافع کلیه افراد سازمان به مساعدت و حمایت نیاز دارند.
رسیدن به نتیجه مطلوب ازطریق بیان نظرات و دیدگاههای ثمربخش و ارائه بصیرتهای راهبردی و راغب ساختن مقام مافوق به تغییر خط مشی خود قبل از اینکه خیلی دیر شود مستلزم داشتن قابلیت و توان انجام کار همزمان در دو مسیر و جهت است. یکی پذیرش خطر مسئولیت پرکردن جای فرادست در هنگامی که هیچ کس ارشدتر از شما آن کار را انجام نمی دهد - و دیگری گوش دادن به حرف افراد فرودست قبل از اینکه خودتان به لبه پرتگاه سقوط برسید (با شکست و ناکامی مواجه گردید).
رهبری صعودی همیشه مورداستقبال قرار نمی گیرد. بسیاری از مدیران برای فرادستانی کار کرده انــــد که اداره امور را با دقت و باریک بینی خاصی دردست گرفته و درانجام وظایف و مسئولیتهای خویش به مسائل جزئی و ریزه کاریها اهمیت می دادند و به خاطر عدم برداشت صحیح از آینده و اینکه آینده را اشتباه موردارزیابی و قضاوت قرار داده اند از کلیات و استراتژی های مربوط به آینده غافل می ماندند. قدم پیش گذاشتن در کاری که مورد تایید و تشویق مقام مافوق (فرادست) نیست می تواند مخاطره آمیز باشد، اما اگر رهبری صعودی کارساز و نتیجه بخش و موثر واقع گردد - خواه مورداستقبال قرار بگیرد و خواه مطلوب و خوشـــــایند نبوده و با اقبال مواجه نشود - می تواند تحول ساز باشد و در تبدیل افت به رشد و گاه تبدیل فاجعه به پیروزی نقش موثر خود را ایفا کند.
رهبری صعودی یک مهارت ذاتی (فطری و غریزی) نیست بلکه می توان آن را فراگرفت و بر آن مسلط شد. و برای بکارگیری صحیح آن و به منظور درک ارزش آن و اینکه بیشتر و بهتر مورداستقبال قرار گیرد، راههای زیادی، بجز موردمطالعه و تحقیق قرار دادن کسانی که ناگزیر از به کاربردن آن بوده اند وجود ندارد. عنایت و توجه به تلاشهای آنان خود می تواند آموزه هایی را برای زمانی که ضرورت و نیاز واقعی محسوس باشد و اعمال این جنبه از رهبری اهمیت پیدا می کند به دست دهد و الگو قرار گیرد.
● فرودستان با شهامت
در سال ۲۰۰۰ ال گور معاون وقت ریاست جمهوری آمریکا در مبارزه انتخاباتی نامزدی حزب دموکرات، بیل برادلی (BILL BRADLEY) را شکست داد. عوامل بسیاری در این مبارزه موجب شکست رقیب شدند که یکی از آنها سکوت و خونسردی برادلی در برابر مخالفینش بود. و عدم تمایل و اکراه وی در پاسخگویی یا نشان دادن واکنش به حملات تند و گزنده و همچنین انتقادات و اتهامات مخلفان آنها را خشمگین تر می ساخت و همین امر آنان را بر پافشاری در مخالفت و کارشکنی علیه وی مصمم تر می کرد.
نیویورک تایمز برادلی را شخصیتی معرفی می کند که ذاتاً سلیم النفس و صبور بوده و مبارزات انتخاباتی و فعالیتهای سیاسی را ورای منازعه و مخاصمه می داند و به جای اینکه مدل یک سیاستمدار قرن بیست و یکم عمل کند بیشتر به عنوان یک نفر متعهد و متدین به دین پیامبر عهد عتیق (حضرت موسی علیه السلام) از روش مسالمت جویی و آرامش طلبی و پرهیز از خشونت بهره می گیرد.
اگرچه مبارزه او در مراحل اولیه با شکست پیاپی مواجه گردید اما اگر برادلی با رقیب خود شدیداً مقابله به مثــــل کــــرده بود، شاید می توانست با پاسخگویی و خنثی کردن اثرات منفی انتقادات و اتهامات، نیروی مبارزاتی از دست رفته خود را بازیابد. البته برای این کار لازم بود کسی او را به کشاکش مبارزه هدایت کند و این شکلی از رهبری صعودی است که هیچ یک از کسانی که با وی کار می کردند تمایلی به پذیرش مخاطره ای که درپی داشت نداشتند.
برادلی معمولاً نظر خود را ازنظر مشاورینش در مبـارزات انتخاباتی صایب تر می پنداشت. آنها نیز به سهم خود همیشه آنچه را که باید یاد می گرفت به او نمی گفتند. یکی از دستیارانش درست پس از آنکه برادلی به دنبال شکست در دو ایالت در ماه مارس از مبارزات انتخاباتی دست کشید مسئله را به این شکل جمع بندی کرد: این افراد همیشه به فکر این بودند که رابطه آنها با بیل چگونه باید باشد نه عکس قضیه، یعنی اینکه برای برد در انتخابات چه باید کرد.
عجز ظاهری کارکنان برادلی از تشخیص و تمایز بین رهبری فراسمت (صعودی) و چاپلوسی شاید به ضعف عملکرد این نامزد کمک کرده باشد. علت آن را می توان به مردی نسبت داد کـــه در وهله اول، چنین ذهنیتی را به وجود آورده بود. اگر برادلی از کارکنان خود مصرانه خواسته بود که ولو به شکل انتقاد به او کمک کنند تا کار را به دست خود به خوبی به پیش ببــرد، در این صورت احتمالاً آنها بهتر می توانستند او را در تلاش برای کسب نامزدی حزب پشتیبانی و یاری کنند.
رهبری صعودی (فراسمت) به شهامت، پایمردی و پشتکار نیاز دارد.
مدیران ممکن است از چگونگی واکنش فرادستان خود واهمه داشته باشند و در پیش بردن خودش برای اعمال رهبری فراسمت شک و تردید کنند، اما این وظیفه همه آنهاست که هرگاه از دستشان کار موثری ساخته است فروگذار نکرده به فرادست خود آنچه را که باید بشنود بازگو کنند. بسیاری از راهبردها و سازمانها در اثر آنکه مدیران میانی، علی رغم توانایی درک مسایل، در به چـــالش کشیدن فرمانهای دریافتی درنگ کرده اند با شکست مواجه شده اند.
از نگاه دیگر، مدیران نیز وظیفه دارند پرسنل فرودست خود را تشویق کنند که حرف خود را بزنند و از آنها بخواهند آنچه را که دانستنش لازم است به آنها بگویند تا هرگاه در آینده دستاوردی با تهدید مواجه گشت بتوانند به جبران کاستیها و ضعفها بپردازند.
فرهنگ رهبری صعودی پدیده ای است که باید برای ایجاد و برقراری آن کوشید و فعالیت کرد وگرنه به خودی خود و به طور خلق الساعه به وجود نخواهدآمد. به همین دلیل مدیران باید مصرانه بخواهند که تعداد هرچه بیشتری از فرودستان پیشنهادها را بررسی کرده و آنها را به چالش کشند.
درخواست اظهارنظر از پرسنل رده های پایین تر و تقدیر از آنان برای این کار تدبیری است خردمندانه که می تواند تحولاتی عظیم در نگرشها را موجب گردد.
● پاداش ریسک پذیری
برخی افراد برای شروع کار از مزیتهایی اولیه برخوردارند. اما هرکس می تواند برای خدمت در راستای رهبری فراسمت (صعودی) مهارتهایی را در خود پرورش دهد. در سال ۱۹۹۷ دیوید پاتراک(DAVID POTTRUCK) ، مدیر عملیات شرکت کارگزاری سهام چارلز شواب(CHARLES SCHWAB)، ناگزیر از اتخاذ تصمیمی مهم در زندگی شغلی خویش گردید که نتیجه آن بستگی زیادی به مهارت وی در اعمال رهبری فراسمت داشت. وی در این اندیشه بود که آیا می تواند مدیرعامل و سایر مدیران را متقاعد سازدکه شرکت با یک اقدام جسورانه شیوه انجام معاملات مشتریان ازطریق اینترنت را درپیش گیرد؟ این کار پرهزینه و مخاطره آمیزی بود اما درعین حال می توانست مزایای زیادی درپی داشته باشد.
شرکت شواب که در سال ۱۹۷۴ تاسیس شده بود درسال ۱۹۹۷ درآمدی بیش از دو میلیارد دلار به دست آورد. این شرکت به کمک هزاران نمایندگی، سهام یک میلیون مشتری را خرید و فروش می کرد و از قبل آن در بازار غافلگیرکننده خرید و فروش سهام دهه ۹۰ تقریباً همه را منتفع می ساخت. اما پیدایش اینترنت همه این دستاوردها را تهدید می کرد و می رفت تا شبکه توانگری از ارتباطات را که ظرف سالها با زحمات فراوان فراهم آمده بود به ضعف گرفتار سازد. شبکه اینترنت دسترسی رایگـــــــان و سریع به اطلاعاتی را ممکن می ساخت که سالهای سال قلمرو دلالان سهام به شمار می رفت و راهی را برای دادوستد موجودی سهام باز کرده بود که به کمک آن در کسری از زمان و با کسری از هزینه، می شد از خدمات دلالی سهام بهره مند گردید. برای مشتریانی کــــــــه از خیر تماس شخصی می گذشتند. شرکت شـــواب یک سرویس داد و ستد الکترونیکی دایر کرده بود که برای هر معامله تنها ۲۹ دلار خرج برمی داشت. اما با وجود این، بسیاری از مشتریان مایل بودند با آدمها طرف مذاکره باشند و از قبل اینها بود که درآمد واقعی کسب می شد یعنی ۸۰ دلار در ازای هر معامله. اما تا کی این مشتریان همچنان حاضر بودند در ازای هریک از معاملات سهام ۸۰ دلار بپردازند درحالی کـه می دانستند که مشتریان دیگر هریک از معــاملات سهام خود را تنها با ۲۹ دلار انجام می دهند
یک راه حل آن بود که سرویس کامل و سرویس دادوستد کامپیوتری را درهم آمیخته به صورت یک پیشنهاد درآورند و بدینسان به همه مشتریـــــان ترکیبی را ارائه دهند که جملگی به طور فزاینده ای خواهان آن بودند. در بهار سال ۱۹۹۷ پاتراک به این نتیجه رسید با اینکه بخش عمده ای از این سیستم را با مسئولیت خودش ساخته باید آن را کنار گذارد. به جای آن، او اجرای آمیزه ای از سرویس کامل و دادوستد اینترنتی را پیشنهاد کرد و دلیلی که برای این کار مطرح ساخت این بود که هزینه آن از ۲۹ دلار در ازای هر دادوستد فراتر نخواهد رفت.
پاتراک موضوع را برای تایید به رئیس خود چارلز شواب ارجاع داد.
چارلز شواب قبلاً به اینترنت اعتقاد پیدا کرده و زودتر از دیگران قدرت شبکه را دریافته و در سال ۱۹۹۵ شرکت را به تجارت رایانه ای سوق داده بود. بنیانگذار شرکت به دردست داشتن نبض روندهای بازار مشهور بود و به محض اینکه پاتراک نظر خود را بیان کرد چارلز شواب فوراً علاقه خود را به حرکت پیشنهادی ابراز داشت. البته او سالهایی را نیز مطرح ساخت: هزینه این کار چقدر خواهدبود؟ تاثیر آن بر سازمان چگونه خواهدبود؟ و در چه زمانی می توان انتظار منفعت از آن داشت؟ چارلز شواب مصمم بود خطرهای بزرگ را بپذیرد و درصورت محرزبودن حصول نتایج فوق العاده اقدام به سرمایه گذاریهای کلانی می کرد. وی مصرانه از پاتراک خواست جوابهای مطمئنی برای این سوالها پیدا کند.
پاتراک به کارکنان خود دستور داد تاثیر حذف کمیسیون ۸۰ دلاری خدمات حضوری و ارائه سرویس کامل ۲۹ دلاری به۱/۲ میلیون مشتری استفاده کننده از گزینه سرویس منحصربه اینترنت را بررسی کنند.
راهبرد شناسان (STRATEGISTS) با استنتاجی حیرت آور نزد او بازگشتند. اگر شرکت بگذارد دارندگان سهام به جاهای دیگر بروند، درآمد شرکت را در سال ۱۹۹۸ به میزان ۱۲۵ میلیون دلار و عواید شرکت را تا ۱۰۰ میلیون دلار کاهش خواهدیافت و این مبلغ بیشتر از یک پنجم سود پیش بینی شده قبل از کسر مالیات است. این احتمال وجود داشت که بازارهای سهام از سرانتقامجویی قیمت سهام شرکت شواب را پایین بیاورند.
گرچه وی ازشانس موفقیت طرح پیشنهادی جدید در بلندمدت اطمینان داشت اما به آن اندازه مطمئن نبود که بازگشت سرمایه را با سرعتی کافی برای پیشگیری از فاجعه محقق سازد. موفقیت برنامه به پشتیبانی مدیرعامل واعضای هیئت مدیره بستگی داشت. پاتراک خود برای پیشبرد موفقیت آمیز طرح از بهترین موقعیت برخوردار بود. وی به چارلز شواب مفاهیم مالی سرویس کامل با قیمت کم را ارائه و درمورد تاثیر آن بر سود در کوتاه مدت هشدار داده بود. پس از هفته ها بحث و گفتگو، شواب طرح را تصویب کرد. این بنیانگذار همیشه مصر بود که خدمات پس از فروش را در اولویت اول قرار دهد و پاتراک نیز آن را سرلوحه کار خود قرار داده بود. شواب همیشه بر تجزیه و تحلیل دقیق پای می فشرد و پاتراک نیز همواره آن را رعایت کرده بود.
شواب روی افرادی که به آنها اعتماد داشت حساب باز کرده و پاتراک هم قبلاً اعتماد او را جلب کرده بود.
مانع بعدی او مدیران شرکت بودند. دست به کـــــــار شدن بدون تایید همه جانبه آنها بی خردی بود. در سپتامبر ۱۹۹۷ پاتراک طرح خود را نزد اعضای هیئت مدیره مطرح ساخت. برخـــــــی از مدیران چرایی این تغییر را نمی دانستنـــد و در شگفت بودند، چرا که پیش بینی می شد آن سال بهترین سال در تاریخ فعالیت شرکت باشد. سود پس از کسر مالیات به ۲۷۰ میلیون دلار نزدیک می شد و پیشنهاد پاتراک آن را تا یک سوم کاهش می داد.
دیگران مردد بودند که مبادا گزینه های دیگر به‌طور همه جانبه بررسی نشده باشد. همچنین برخی دیگر می پرسیدند: آیا نتیجه کار برعکس از کار در نخواهدآمد؟» پاسخ متقن و مطمئن پاتراک بدین قرار بود: نتیجه خوب خواهدبود اما به زمان نیاز دارد.
در ۱۵ ژانویه ۱۹۹۸ شواب اعلام کرد که دادوستد اینترنتی را با ۲۹ دلار در ازای هر معامله انجام و همه خدمات خود را به کل مشتریان - اعم از مشتریان مشاورین شعب، مشتریان مشاورین تلفنی و مشتریان مشاورین حضوری - تسری خواهد داد.
نتــایج فصل اول - همانگونه که پاتراک پیش بینی کرده بود - مصیبت بار بود. شواب واقعاً داشت حساب خدمات کامل (فول سرویس) خود را که گرانقیمت هم بود قربانی می کرد. درآمدهای فصل در ۱۹۹۷ داشت با نرخ ۶/۵ درصد در هر فصل رشد می کرد. حال این درآمدها تا ۳ درصد نزول کرده بودند. درآمد قبل از کسر مالیات در سال ۱۹۹۷ با نرخ ۸ درصد در حال رشد بود و حال تا ۱/۶درصد افت کرده بود.
این انتظار که جهان دارد به شبکه اینترنت گرایش پیدا می کند درست از کار درآمد. تا پایان سال ۱۹۹۸ تعداد مشتریان شواب که دارای حسابهای اینترنتی بودند تقریباً دو برابر شد و شواب آن سال را با ۲۰ درصد رشد درآمد، و ۲۹ درصد افزایش سود به پایان برد.
رویارویی با چالش اینترنتی در شواب به بینشی هوشمندانه و خردی متکی بر منطق نیاز داشت تا هنگامی که دیگران در پذیرفتن راه پیشنهادی شک و تردید داشتند خطر آن را بپذیرد. این رویارویی همچنین به یک رئیس انگیزش پذیر و هیئت مدیره ای حرکت پذیر نیازمند بود.
اما این آمادگی خلق الساعه نبود. بلکه حاصل اقداماتی بود که پاتراک قبلاً برای برقراری رابطه ای اعتمادآمیز با فرادستان خود به عمل آورده بود.
فراگیری رهبری صعودی تلاشی است مادام العمر که میل به درس گرفتن از خطاهای گذشته و وجود فرادستانی که مایل باشند چگونگی انجام آن را گوشزد کنند در انجام آن سهم بسزایی خواهد داشت.
خطرپذیری، عامل تعیین کننده در هر نوع رهبری است و مدیریت حسابگرانه ریسک برای این کار ضروری است. برای توفیق در خطرپذیری از جانب فرادستان باید سریع و صحیح تصمیم گیری کرد، علی رغم شک و تردیـــدها و مبالغ هنگفتی که احتمالاً هزینه می شود.
اگر تصمیم گیری برعهده مدیران است ضرورت دارد که آنها خود رأساً این کار را به عهده گیرند و مسئولیت آن را به مدیران فرادست محول نکنند.
اولین گام در به دست آوردن حمایت فرادستان و هیئت مدیره، اطمینان دادن به آنان راجع به درستی پیشنهاد است. گام دوم عبارت است از بیان دقیق دلیل لزوم سلسله اقدامات پیشنهادی و طریقه انجام آنها به نحوی که حداقل آشفتگی را در سازمان موجب گردد.
● تاوان قصور
هرگاه سازمانها به حمایت از رهبری صعودی بپردازند منافع فراوانی نصیبشان خواهدشد. به عکس، هزینه نادیده گرفتن یا منع این کار می تواند شگرف باشد. در فوریه سال ۲۰۰۱ زیردریایی هسته ای یواس‌اس گرینویل (USS GREENVILLE) ناگهان به سطح آب آمد و با یک قایق ماهیگیری ژاپنی به نام «اهیمه مارو» (EHIME MARU) برخورد کرد. کشتی واژگون شد و نه نفر از سرنشینان آن جان باختند. یکی از بازرسان نیروی دریایی گزارش داد که یک افسر بازدیدکننده حس کرده بود که فرمانده اسکات دی. وادل (SCOTT D.WADDLE) شتابان مشغول صدور فرمانهای مختلف بود و برای نمایش دادن مقابل شانزده غیرنظامی مستقر در زیردریایی حرفهای خود را به صورت خلاصه و ناتمام به زبان می آورد. اما افسر بازدیدکننده راجع به این موضوع به فرمانده چیزی نگفته بود.
به همین شکل، افسر معاون وادل هم که به صراحت موظف بود با رویه های سوال برانگیز به چالش پردازد، در بیان شک و تردید خود راجع به سرعت عمل فرمانده از جمله قصور وی در بازبینی مختصر از پریسکوپ (چشم زیردریایی) قبل از اقدام به حرکت به طرف سطح آب کوتاهی کرده بود. بازرس دریافت که افسر مادون وی فکر این چیزها بوده است اما آن را برای افسر فرمانده بیان نکرده بود.
بازرس به این نتیجه رسید که خدمه زیردریایی به قدری برای کاپیتان خود احترام قائل بوده اند که میلی به چالش با او نداشته اند. وی دریافت که فرمانده وادل به دلیل آنکه بسیار خـــود را مشغول صدور فرمانهای گوناگون می کرده و زیردریایی در دوران فرماندهی وی موفقیتهای زیادی نیز کسب کرده بود از زیردستان خود رفتار اصلاح کننده ای دریافت نمی کرده است. اگر سازمان تاکید بیشتری بر اصول برخورد با فرادستان به عمل می آورد، اگر افسر بازدیدکننده و زیردستان فرمانده این جسارت را یافته بودند که اعمال فرمانده خود را به زیرسوال ببرند این واقعه مرگبار شاید هرگز به وقوع نمی پیوست. از خسارتهای جانی هم که بگذریم هزینه های مادی قصور در رهبری صعودی نیز بس عظیم خواهدبود. به هزینه قصور در این امر توسط لی کون هی (LEE KUN HEE) رئیس هیئت مدیره شرکت سامسونگ بنگرید. در ۱۹۴۴ وی فرمان داد که سامسونگ مبلغ ۱۳ میلیارد دلار سرمایه گذاری و به تولیدکننده خودرو بدل شود با این هدف که تا سال ۲۰۱۰ این شرکت سالانه ۱/۵میلیون خودرو تولید کند. در زمینه تولید خودرو قبلاً دست پر بود و این صنعت به طاعون تولید بیش از ظرفیت مبتلا شده بود. اما لی، مدیری بسیار پرقدرت بود و تب اتومبیل سازی بر او مستولی شده بود و هیچ یک از زیردستان او راهبرد وی را زیرسوال نمی بردند.
یک سال پس از اینکه در سال ۱۹۹۹ اولین اتومبیل از خط تولید خارج شد، سامسونگ موتورز دارائیهای خود را به رنو فروخت. بسیاری از مدیران ارشد سامسونگ با سکوت با این سرمایه گذاری مخالفت کرده بودند اما «لی» ابراز شگفتی کرد که چرا آنها آنچه را در دل داشتند آشکارا بیان نکردند.
گواینکه تا آن موقع برای پاسخگویی به بستانکاران خشمگین خود ناچار گردید ۲ میلیارد دلار از جیب خود بپردازد.
● شهامت رهبری صعودی
عنصر مشترک در همه افرادی که رهبری فراسمت (صعـــــودی) را با موفقیت انجام می دهند انگیزه انجام کارها با کیفیت بالا است. یعنی عزمی راسخ به مسئولیت پذیری هنگامی که کاملاً در سمت فرماندهی نیستند.
این انتظار مدرن که مدیران شرکتها باید نه تنها از فرادستان بلکه از پرسنل سایر رده ها نیز چیز بیاموزند اعمال رهبری صعودی را آسان تر ساخته است. عبارت فیدبک ۳۶۰ درجه مفهوم جمع آوری واکنشهای زیردستان مستقیم و مدیران بلافصل طی سال را به خود گرفته است. این مطلب درمورد رهبری فراسمت (صعودی) نیز صادق است. یعنی به جای اینکه مدیران تنها به افراد زیردست خود انگیزه دهند، باید به فرادستان خود نیز شهامت بخشند.
به جای اینکه تنها از فرادستان خود درس بگیرند به حرف فرودستان خویش نیز گوش دهند.
این نوع رهبری هنگامی که مدیران مصمم باشند وقتی را صرف ایجاد فرهنگ صحیح کنند به افراد الهام می گردد. چنانچه این فرهنگ جا بیفتد تاکیدی فراگیر در سازمان بر رهبری صعودی شکل خواهدگرفت که به مثابه نوعی سیستم راهنمای خودکار عمل خواهدکرد که مدام همه را به یاد این حقیقت خواهد انداخت که موظفند بدون اینکه منتظر دریافت دستور از فرادستان باشند تا کاری را انجام دهند خود رأساً پا پیش نهند.

منبع : ماهنامه تدبیر