اگر بخواهیم یک سازمان را ناکارآمد کنیم، لازم نیست تصمیم بزرگی بگیریم. کافی است مجموعهای از رفتارهای مدیریتی نادرست را به صورت مستمر در آن سازمان تکرار کنیم تا بهتدریج ساختاری شکل بگیرد که منابع زیادی را مصرف کند، اما خروجی متناسبی نداشته باشد.
اگر بخواهیم یک سازمان را ناکارآمد کنیم، لازم نیست تصمیم بزرگی بگیریم. کافی است مجموعهای از رفتارهای مدیریتی نادرست را به صورت مستمر در آن سازمان تکرار کنیم تا بهتدریج ساختاری شکل بگیرد که منابع زیادی را مصرف کند، اما خروجی متناسبی نداشته باشد.
نکته مهم این است که بسیاری از این عوامل در زمان اجرا میتواند ظاهر منطقی یا حتی ضروری داشته باشند؛ اما ترکیب و تداوم آنها میتواند یک سازمان را از درون فرسوده کند.
در زیر به شش مورد از این موارد اشاره میشود که بیشترین نقش را در ایجاد ناکارآمدی دارند بنابراین مدیر تصمیمگیری با هدف ایجاد ناکارآمدی میتواند از این ابزارها در یک سازمان پویا استفاده کند تا سازمان را ناکارآمد کند.
۱. ثبات مدیریتی را از بین ببرید و مدیریت را فردمحور کنید
اصل موفقیت در این روش، قطع ارتباط بخش مدیریت با بدنه با سابقه کارشناسی سازمان است از سوی دیگر با تغییر مرتب مدیران ارشد آنها فرصت کافی برای اجرای برنامههای خود ندارند و در ضمن امکان مشاهده نتایج عملکرد آنها نیز وجود ندارد. با این رویکرد:
با آمدن هر مدیر، اولویتها، ساختارها و برنامههای قبلی با تغییر و شکست روبهرو میشوند و پروژههای بلندمدت علیرغم هزینههای انجام شده، قربانی تغییرات مدیریتی میشوند؛
سازمان به افراد وابسته میشود نه به نظامها و فرآیندها؛
فرصت مناسب برای مدیران ارشد ایجاد میشود که تغییرات سریع را توجیه برای ضعف مدیریتی خود اعلام کنند.
۲. منافع شخصی و کوتاهمدت مدیران را بر آینده سازمان مقدم کنید
شرایطی ایجاد کنید که مدیر انتصابی بیش از این که نگران آینده سازمان باشد، نگران آینده شغلی و موقعیت شخصی خود باشد. در این حالت، تصمیمهای دشوار، اما ضروری جای خود را به تصمیمهای کمریسک و کوتاهمدت میدهند.
در این شرایط مدیر ترجیح میدهد تصمیمی بگیرد که در کوتاهمدت برای خودش کمهزینه باشد، حتی اگر در بلندمدت برای سازمان زیانآور باشد بنابراین انتصابات داخل سازمان در ردههای پایینتر در شرایط ناسالم انجام میشود.
سازمان زمانی آسیبپذیر میشود که مدیران به جای این که خود را امانتدار آینده سازمان بدانند، سازمان را سکویی برای آینده شغلی خود ببینند.
برای ایجاد این شرایط در مدیر انتخابی موارد زیر را در نظر بگیرد:
انتخاب مدیر نامناسب یا نداشتن صلاحیت لازم در محل انتصاب؛
فاصله دستمزد زیاد برای مدیر منتصب و ایجاد وابستگی مالی؛
ایجاد ترس در مدیر که با از دست دادن این جایگاه خانهنشین میشود و فرصتی مستقل از انتصابکننده در اختیار ندارد.
۳. به ظرفیتهای درون سازمان اعتماد نکنید و نیروهای شاخص را دلسرد کنید
همیشه تصور کنید توانایی مورد نیاز سازمان در بیرون وجود دارد و کمتر به شناسایی، پرورش و استفاده از نیروهای داخلی توجه کنید. نیروهای متخصص و باتجربه را در تصمیمگیری مشارکت ندهید، فرصت رشد برای آنان ایجاد نکنید. با نیروهای شاخص، متخصص و اثرگذار برخورد غیرحرفهای داشته باشید پیامد این رفتار فقط از دست دادن انگیزه یک فرد نیست. کارکنان دیگر نیز رفتار سازمان با نیروهای شاخص را مشاهده میکنند و از آن نتیجه میگیرند که تلاش، تخصص و عملکرد برتر الزاماً ارزشی ایجاد نمیکند.
در چنین شرایطی، افراد توانمند یا سازمان را ترک میکنند، یا بهتدریج انگیزه خود را از دست میدهند و صرفاً به انجام حداقل وظایف اکتفا میکنند.
۴. جلسات نمایشی برگزار کنید؛ بدون هدف، تصمیم و خروجی ملموس
برای نشان دادن این که سازمان فعال است، جلسات متعدد برگزار کنید؛ اما برای جلسه هدف مشخص، دستور کار روشن و خروجی قابل اندازهگیری تعیین نکنید. جلسه را با صحبتهای کلی آغاز کنید و بدون تصمیم مشخص به پایان برسانید. مسوول اجرای تصمیم، زمان انجام، منابع مورد نیاز و معیار سنجش نتیجه را تعیین نکنید.
جلسه بعدی نیز به جای بررسی نتیجه جلسه قبل، دوباره همان موضوعات را مطرح کنید.
۵. تخصص، شایستهسالاری و انتصابات مناسب را نادیده بگیرید
در انتخاب مدیران ارشد و مدیران داخلی سازمان، تخصص، تجربه، شناخت صنعت، سابقه اجرایی و توانایی واقعی افراد را معیار اصلی قرار ندهید.
به خصوص در انتصابات داخلی، به جای آن که فرد مناسب را برای جایگاه مناسب انتخاب کنید، جایگاه را با فرد مورد نظر تطبیق دهید. در این صورت آسیب، تنها متوجه همان واحد نخواهد بود؛ بلکه عملکرد کل سازمان تحت تأثیر قرار میگیرد.
انتصاب نامناسب در یک سازمان بزرگ معمولاً زنجیرهای از انتصابات نامناسب بعدی ایجاد میکند. در نتیجه، بهتدریج شایستهسالاری جای خود را به همسویی، محافظهکاری و انتخاب افراد کمریسک میدهد.
۶. حافظه سازمانی را از بین ببرید
اشتباه را به جای یک فرصت یادگیری، جرم تلقی کنید تا کارکنان مشکلات را پنهان کنند. درسآموختههای پروژهها را ثبت نکنید، تجربیات مدیران و کارشناسان را مستند نکنید و سازمان از نیروهای باتجربه با سرعت خالی کنید. دلایل خوبی مانند جوانسازی سازمان، وابستگی به گروههای داخلی سازمان، عدم هماهنگی با مدیریت جدید ابزار خوبی برای انجام این کار است.
جمعبندی
بیثباتی مدیریتی، انتصابات نامناسب، نادیده گرفتن تخصص و سرمایه انسانی، از بین بردن انگیزه نیروهای شاخص، فقدان فرآیند، جلسات بدون خروجی، تمرکز تصمیمگیری، نبود پاسخگویی، غلبه منافع شخصی، ضعف اطلاعات و برنامهریزی و ناتوانی در یادگیری از گذشته ابزارهای مهمی در ناکارآمدی یک سازمان هستند ادامه فعالیت الزاماً به معنای سلامت سازمان نیست. ممکن است سازمان سالها کار کند، پروژه تعریف کند و نیروی انسانی زیادی داشته باشد، اما در عین حال از اهداف اصلی خود دور شود.
سؤال اصلی این نیست که: «آیا سازمان مشغول کار است؟»
بلکه باید پرسید: «آیا سازمان با استفاده از منابعی که در اختیار دارد، به اندازه کافی ارزش ایجاد میکند؟»
و شاید مهمتر از آن: «آیا سازمان از ظرفیت نیروهای خود، تجربه گذشته و منابعی که در اختیار دارد، برای ساختن آینده استفاده میکند؟»
اگر پاسخ این پرسشها منفی باشد، مشکل سازمان الزاماً کمبود منابع نیست؛ ممکن است مشکل، نظام مدیریتی و شیوه استفاده از منابع موجود باشد.
سازمانها معمولاً به دلیل کمبود منابع شکست نمیخورند؛ آنها زمانی ناکارآمد میشوند که مدیریت را جایگزین نظام مدیریتی، افراد را جایگزین فرآیندها و منافع کوتاهمدت را جایگزین آینده سازمان کنند.
