چگونه با مشکلات ایجاد دگرگونی در کسب وکار مواجه شویم

موردکاوی مسیر شرکت SAP در ورود به یک حوزه جدید کاری

وقتی اکسل اوول جلسه‌ای را در دفتر مرکزی شرکت نرم‌افزاری آلمانی SAP به پایان رساند، دلیلی داشت که احساس شادی داشته باشد: بعد از دو سال، نگرش ایجاد شبکه ویژه اندیشه-رهبری برای حمایت از مشتریان، مشاوران و شرکای SAP تحقق یافته بود.

اما در ضمن احساس او این بود که کار اصلی تازه شروع شده است. چالش آنها این بود که با توجه به اینکه قرار بود واحد جدید در حوزه تخصصی دیگری در کنار کسب‌وکار اصلی SAP که تولید نرم افزار و مهندسی بود ایجاد شود، آیا همه گروه‌های شرکت برای موفقیت شبکه حمایت لازم را می‌کنند؟

مطمئنا SAP از شروع کار کوچک و محلی خود در سال ۱۹۷۲ و تولید اپلیکیشن‌ها و محصولات پردازش داده تاکنون رشد زیادی داشته است. سال‌های دهه ۸۰ زمان توسعه بین‌المللی گسترده SAP بود و تا سال ۱۹۹۲ کسب‌وکار آن در خارج از آلمان بیش از نیمی از کل فروش را تشکیل می‌داد. این شرکت تکنولوژی‌های جدید وب و راهکارهای تجارت الکترونیک را به محض تولید به کار می‌گرفت. تا سال ۲۰۱۰ SAP به بزرگ‌ترین عرضه‌کننده نرم‌افزارهای کسب‌وکار در جهان تبدیل شده بود و درآمد سالانه‌ آن به ۱۰ میلیارد یورو می‌رسید و ۹۲ هزار کارمند در ۱۲۰ کشور جهان داشت.

نزدیک سال ۲۰۰۰ شرکت دریافت که نیازهای مشتریان آن در حال تغییر است. از آنجا که آنها وارد ارزش افزایی برای کسب‌وکار می‌شدند، چندان به خود تکنولوژی علاقه‌ای نداشتند. برای مشاوران SAP هم توضیح ویژگی‌های خاص محصولات نرم‌ افزاری شرکت دیگر کافی نبود. آنها دریافته بودند که باید راهکارهای کاملی ارائه دهند که فرآیندهای کسب‌وکار مشتریان را مورد توجه قرار دهد.

در ابتدا برخی مدیران شرکت تردید داشتند که آیا باید مسیر مشاوره کسب‌وکار را طی کرد یا نه؛ اما برخی دیگر در پاسخ به آنها گفتند بازدهی که به مشتریان می‌دهند در واقع مشاوره استراتژی بوده است. در سال ۲۰۰۱ SAP تعدادی کارمند که سابقا در موسسه مک‌کینزی کار می‌کردند استخدام کرد تا در بازار آمریکای‌شمالی خدمات مشاوره کسب‌وکار ارائه کنند، اما این تلاش بعد از یک سال با شکست مواجه شد.

لحظه تغییر

در سال ۲۰۰۷ SAP تصمیم گرفت تحت یک عنوان جدید تلاش دیگری در بازار آمریکای شمالی انجام دهد تا بتواند شکست اولیه را جبران کند. اما همیشه مثل هر تغییر سازمانی دیگری، شروع این کار به بحث عمیق‌تری در مورد قابلیت‌های اصلی SAP و رویکرد کلی آن منجر شد. مدیران شرکت «دگرگونی کسب‌وکار» را ستون اصلی کار قرار دادند.

در نتیجه واحد جدیدی در سازمان به وجود آمد. شرکت قصد داشت با این کار فضای منحصر به فردی را بین مشاوره سنتی – مثل کاری که مک‌کینزی انجام می‌داد – و ترکیبی از ارائه خدمات مشاوره و راهکار پر کند.

اما این کار هم خیلی زود با موانعی مواجه شد. اولین مانع توجیه کردن مشتریان در مورد ارائه یک خدمات ناشناخته بود. به گفته یکی از مدیران شرکت، این کار مثل این بود که «نانوایی به مشتریانش اعلام کند فروش سوسیس را شروع کرده است.»

به علاوه، SAP دریافته بود برای ارائه خدمات جدید، ترکیب خوبی از نیروهای بااستعداد را در اختیار ندارد. نیروهایی که از بیرون شرکت استخدام شده بودند شناخت کافی از هدف SAP نداشتند و نیروهای داخلی هم نمی‌دانستند چگونه می‌توان بین کسب‌وکار و IT پل ایجاد کرد. این شرکت به فهرست جدیدی از پرسنل نیاز داشت که هر دو توانایی را داشته باشند.

به منظور رسیدن به این هدف، SAP تصمیم گرفت یک «آکادمی دگرگونی کسب‌وکار» تاسیس کند. این آکادمی در واقع شبکه‌ای برای آموزش و به اشتراک‌گذاری دانش از طریق مجموعه‌ای جهانی و علمی متشکل از متخصصان بود که با استفاده از کنفرانس‌ها و پایگاهی که نظر کلیه ذی‌نفعان مانند مشتری، مدیران اجرایی و موسسات آکادمیک را با هم تلفیق می‌کرد، ارتباط برقرار می‌کردند. این آکادمی موردکاوی‌هایی را از پروژه‌هایی که قبلا دگرگونی در سازمان ایجاد کرده بودند، ارائه می‌کرد. همچنین کتابچه‌هایی از موسساتی که بهترین عملکرد را در این زمینه داشتند و برنامه‌های آموزشی ترتیب داده بودند، تهیه شده بود.

اکسل اوول، به عنوان رییس این آکادمی جدید، امید زیادی داشت که این شبکه جدید بتواند پاسخگوی نیازهای SAP باشد و هم بتواند مهارت‌های کارمندان داخل شرکت را ارتقا دهد و هم تخصص شرکا و مشتریان را بالا ببرد. بر همین اساس، در فوریه ۲۰۱۰ جلسه‌ای برگزار کرد و مدیران اجرایی شرکت، موسسات آکادمیک و مشتریان کلیدی مانند شرکت‌های شل و هیلتی را دور هم جمع کرد.

در این جلسه سوالات جدیدی مطرح شد. اینکه در تلاش برای یکپارچه‌سازی ذی‌نفعان مختلف شرکت به دگرگونی‌سازی SAP، پیشنهاد برد-برد-برد برای همه چه بود؟

به علاوه، این مورد سوالات بزرگ‌تری به وجود آورد در مورد اینکه آیا این دگرگونی می‌تواند به واحد خاصی از کسب‌وکار برون سپاری شود تا کل سازمان به یکباره درگیر آن نشود؟ آیا روش کار این آکادمی با اهداف مدیران یکی است، با توجه به اینکه قبلا در این راه شکست خورده‌اند؟ مهم‌تر از همه اینکه SAP چگونه می‌تواند در تغییر موازنه قدرت با توجه به وجود رقبا موفق شود؟

چند مدیرعامل از شرکت‌های مختلف، در مورد این موضوع اظهار نظر کرده‌اند:

فرانسیسکو خسوس: همه چیز یا هیچ چیز

به نظر من تلاش SAP برای یکپارچه‌سازی و تلفیق تکنولوژی و کسب‌وکار کاملا صحیح است، اما به نظر می‌رسد آکادمی راه‌اندازی شده بهترین راه ممکن برای رسیدن به مقیاس جهانی یا ایجاد تغییرات بزرگ فرهنگی به طور کامل نباشد.

پیگیری مجدانه بخش IT در مورد نوآوری، مرز بین سه بخش اصلی شرکت را یعنی تولیدکنندگان سخت افزار، سازندگان

نرم‌افزار و ارائه‌دهندگان خدمات مشاوره و یکپارچه‌سازی سیستم، نامشخص‌تر کرده است. طی چند سال گذشته، شاهد بوده‌ایم که شرکت‌هایی مانند آی.‌بی.‌ام، اچ.‌ پی و دل به بخش خدمات روی آورده‌اند.

در بازار IT که از ابتدا آمریکا بر آن تسلط داشته، شرکت اروپایی SAP توانسته در بخش نرم افزار مدیریت کسب‌وکار پیشی بگیرد. درست است که برای این نوع خدمات تقاضای بالایی وجود دارد، اما بازار به شدت رقابتی و جهانی است. این شرکت باید مطمئن شود آیا واقعا آمادگی این را دارد که وارد حوزه تخصصی دیگری به جز تخصص اصلی خود شود؟ و مهم‌تر اینکه آیا حال زمان مناسبی برای این کار است؟

اینها سوالاتی استراتژیک هستند که همه ما در طول زندگی حرفه‌ای خود با آنها مواجه می‌شویم. حقیقت این است که سازمان‌های موفق، به خصوص در صنایعی مانند IT که به سرعت تغییر می‌کنند، باید دائما خود را بازتعریف کنند، بدون اینکه از تعهدات روزمره خود غافل شوند. روشن است که SAP به سرعت عمل نیاز دارد تا بتواند در کوتاه مدت عمل کرده و نظری هم بر چشم‌انداز بلند مدت خود داشته باشد. چیزی که مشخص نیست این است که آیا این فرآیند باید توسط تیم و سازمان فعلی هدایت شود، یا تیم ویژه‌ای برای این هدف تشکیل شود. اگر تصمیم آنها این باشد که با سازمان فعلی این کار را انجام دهند، این ریسک وجود دارد که سرعت تغییر با ریتم بقیه سازمان ناسازگار باشد.

اگر هم این گزینه انتخاب شود که واحد خاصی ایجاد شود که مسوولیت ایجاد تغییرات را بپذیرد، مشکلات هنگام اجرای این تغییرات در سازمان بروز می‌کنند. چون اگر پرسنل را وارد کار نکنند یا آنها فکر کنند که این تغییرات ضروری نیست، آن را نمی‌پذیرند.

به عقیده من، پروژه راه‌اندازی آکادمی از کشش لازم برای اثرگذاری بر فرهنگ شرکتی مانند SAP برخوردار نیست. شاید به این دلیل که SAP قبلا در این راه شکست خورده، دیگر تمایلی ندارد اقدامی قطعی انجام دهد. با این حال، اگر این شرکت می‌خواهد در زمینه ارائه خدمات مشاوره تکنولوژی پیشتاز شود، بسته پیشنهادی لازم باید بسیار قوی‌تر باشد.

پائول مولوانی: رفتار سوال برانگیز

زمانی تعریف جنون این بود که کاری را بارها و بارها تکرار کنیم و نتایج مختلفی از آن انتظار داشته باشیم. شرکت SAP قبلا چند بار تلاش کرده بود وارد حوزه خدمات مشاوره‌ای شود و به موفقیتی نرسیده بود. تصور شرکت این بود که روش آن در ارائه این خدمات اشتباه است (یعنی چگونگی آن)، در صورتی که مشکلات اصلی دلیل (چرایی) ارائه این خدمات و افرادی هستند که آن را ارائه می‌دهند.

در مورد دلیل ارائه خدمات، این شرکت باید توجه می‌کرد که درباره نیازهای مشتری چه تحقیقاتی انجام داده است؟ به نظر می‌رسد ایده پیدا کردن فضای منحصر به فرد در بازار خدمات مشاوره‌ای بسیار جذاب بود. اما این ایده باید با نیازهای مشتریان شرکت همخوانی داشته باشد. در واقع، SAP احساس کرده راهکاری در اختیار دارد و اکنون به دنبال مشکلی می‌گردد که به درد این راهکار بخورد.

در مورد افراد هم باید گفت که ارائه‌دهنده این خدمات شرکت SAP است، نه لزوما افرادی که در شرکت کار می‌کنند. شرکت SAP در مقیاس‌پذیری و یکپارچه‌سازی داده شهرت دارد، اما ثبات قدم آن در حمایت فنی از کارمندان است تا کاربران و مشتریان.

آخرین سوالی که مطرح می‌شود این است که SAP چرا وارد این حوزه شده است؟ آیا فعالیت در این زمینه برای شرکت معنای خاصی دارد؟ آیا با استراتژی شرکت همخوانی دارد؟ آیا SAP پیشنهاد باارزش و منحصر به فردی برای ارائه دارد؟ آیا مزیت رقابتی خاصی دارد و اگر دارد این مزیت چیست؟

بهتر است SAP شرکت‌های مشاوره‌ای بزرگ را که هم از قدیم در کسب‌وکار IT بوده‌اند و هم در حوزه سیستم و تولید نرم‌افزار فعالیت‌ کرده‌اند،‌ به عنوان شریک و نه رقیب خود زیر نظر بگیرد. با گسترش اینگونه روابط، این شرکت می‌تواند بر ارائه خدماتی که در آن مهارت دارد، متمرکز شود.

جین میستر: آموزش برای اندوختن

چرا تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌ها مانند SAP بر آکادمی‌های مشتری سرمایه‌گذاری می‌کنند؟ چون آموزش باعث می‌شود ارتباط با مشتری عمیق‌تر شود. در حوزه دگرگونی کسب‌وکار، این موضوع اهمیت بیشتری دارد. رهبران کسب‌وکار امروز باید بتوانند جنبه‌های مختلف کسب‌وکار مانند IT را مدیریت و در عین حال تغییرات مدیریتی هم ایجاد کنند. همه این موارد باید به شکل موفقیت‌آمیزی با هم تنظیم شوند تا سازمان بتواند به سوی تغییر پیش برود. SAP فرصت ورود به بازار خدمات را با آموزش مشتریانش پیدا کرد.

اما آیا دیدگاه و هدف آکادمی دگرگونی کسب‌وکار تفاوتی در کسب‌وکار SAP ایجاد خواهد کرد؟ این شرکت تنها شرکتی نیست که به دنبال مزیت رقابتی از طریق آموزش مشتری بوده است. شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک و مک‌دونالدز قبلا این مسیر را پیموده‌اند. همچنین شرکت‌های بیشتری به دنبال ایجاد اکوسیستم‌های آموزشی هستند تا سرمایه‌گذاری خود را در آموزش به مشتریان افزایش دهند. اما SAP چگونه می‌تواند اطمینان حاصل کند که این سرمایه‌گذاری سبب ارزش آفرینی در بازار می‌شود؟

در دهه آینده، محرک‌ها، استراتژی‌ها و اقدامات دگرگونی‌های بزرگ در شرکت‌ها پیچیده‌تر خواهد شد. شرکت‌ها برای هدایت کردن این تغییرات باید بتوانند مهارت‌های مختلف را با هم ترکیب کنند و آموزشی را منتقل کند که تعاملی، بلاواسطه و اجتماعی باشد و در قالب محیط کار فرد ارائه شود.

مدرکی که SAP در آکادمی خود ارائه می‌دهد تا حدی این موضوع را حل می‌کند. اما در کنار آن SAP باید شبکه‌ای از «مدیران اندیشه دگرگونی» را ارائه دهد تا مشتریان در هر زمان و مکانی به آنها دسترسی داشته باشند. یعنی سیستم آموزش آن باید هم رسمی و هم مجازی باشد. این کار تضمین می‌کند که مشتریان SAP می‌توانند دانش جدید در راه تحول را با هم به اشتراک بگذارند، نه اینکه فقط مهارت‌های رسمی کسب کنند.

مترجم: مریم رضایی

منبع: Business Insight