شیوه اداره سنتی بنگاهها, تاریخ گذشته است

دکتر مرتضی عمادزاده در نشست انجمن مدیریت اجرایی ایران مطرح کرد

اگر سازمان را به کشتی تشبیه کنیم در آن صورت می‌توانیم حرکت در میان امواج متلاطم یا آرام را به شرایط محیطی و پویایی فضا تشبیه کنیم، مدیران سازمان سکانداران کشتی هستند؛ جهت حرکت، هدف، چگونگی رسیدن به هدف نیز مجموعه مفاهیم مرتبط با استراتژی، تاکتیک و برنامه را شکل می‌دهد.

علاوه بر این در شرایط کنونی با توجه به عمیق‌تر شدن هر روزه بحران مالی و اقتصادی جهانی، بر اهمیت توجه به مقوله استراتژی روز به روز افزوده می‌شود. به همین سبب در نشستی که اعضای انجمن مدیریت اجرایی ایران گردهم آمده بودند، آقای دکتر عمادزاده به بررسی مفهوم واقعی استراتژی در شرایط بحران پرداخت. وی که عضو هیئت‌علمی کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی و مدیر علمی دوره مدیریت اجرایی و رئیس هیئت مدیره انجمن مدیریت اجرایی است و تجارب مختلف اجرایی را نیز در کارنامه خود دارد، در سخنان خود تلاش کرد ضمن تبیین مفهوم استراتژی به مدیران حاضر کمک کند تا مفهوم استراتژی را در شرایط بحرانی کنونی به کار بگیرند و بتوانند سکان سازمان‌شان را در مسیر درستی هدایت کنند.

در ادامه، گزارش مختصری از این نشست تقدیم خوانندگان می‌شود.

سخنران سخنان خود را با اشاره به اهمیت استراتژی در زمان بحران چنین آغاز کرد: پروفسور ریچارد روملت از جمله صاحب نامان حوزه استراتژی، در سال ۲۰۰۸ مقاله‌ای را با عنوان «استراتژی در زمان بحران» نگاشته که توسط موسسه مشاوره مک‌کینزی منتشر شده است.

وی با اشاره به رئوس مباحث مهم طرح شده در این مقاله گفت: روملت معتقد است، هیچ‌چیزی همچون قرارگرفتن درشرایط بحران نمی‌تواند به ما کمک‌کند تا خودرا بازسازی کنیم، به سبب اینکه سازمانها و افراد در این شرایط مجبور می‌شوند خودشان، توانمندی‌ها و نقاط قوت‌شان را بیابند و به آن ها اتکا کنند که همین شرایط به صورت طبیعی یادگیری زیادی را برای سازمان به دنبال خواهد داشت.

عمادزاده سپس به موضوع بحران اقتصادی دنیا اشاره کرد و گفت: با این استدلال می‌توان نتیجه گرفت اتفاقات یک‌سال گذشته که دربازارهای پولی جهان رخ‌داده ‌است، می‌تواند برای ما یادگیری بسیارزیادی دربرداشته ‌باشد، بخصوص در اقتصادهایی که بخش‌های پولی و حقیقی اقتصاد خیلی سریع به‌یکدیگر می‌پیوندند، هرتوسعه ویا هربحرانی درهربخش بدون‌شک به شاخه‌های دیگر نیز به‌سرعت تسری خواهد یافت. آن گاه نسبت‌به درجه و میزان ارتباط بین این بخش‌ها ویا کشورها، بهبود اقتصادی و یا بحران اقتصادی به سایر کشورها گسترش می‌یابد، همان‌گونه که دربحران اقتصاد جهانی فعلی شاهد آن هستیم. مثلاً بحرانی که در بازارهای مالی آمریکا به ‌وجود آمد، با سرعت بیشتری به کشورهای اروپایی، ژاپن و آمریکای‌شمالی و باسرعت کمتری به کشورهای دیگر رسید. در‌هرحال همه کشورها بادرجه‌ای ازشدت و ضعف دچار این بحران شده‌اند که تقریباً می‌توان گفت ابتلاء به بحران و گرفتاری‌های اقتصادی جهانی برای همه کشورها گریزناپذیر است.

وی در ادامه افزود: روملت در این شرایط به مدیران گوشزد می‌کند که آن موضوعاتی که ما درشرایط عادی و متعارف حاضربه پرداختن به آنها نبودیم، اینک مجبوریم که به آنها بیندیشیم و برای آن راهکار ارائه‌کنیم.

عضو هیئت‌علمی سازمان مدیریت صنعتی با نتیجه‌گیری از مباحث طرح شده توسط روملت گفت: وقتی که یک شرایط غیرعادی و نامتعارف رُخ‌می‌دهد، شما نمی‌توانید با روشهای عادی و متعارف به آن بپردازید و برای عبور ازاین شرایط‌خاص، حتماً باید یک استراتژی خاص به کار بگیرید؛ یعنی توجه به مسائل پیرامونی باید توسط روشهای به‌روزشده صورت‌پذیرد.

وی تاکید کرد: درشرایط بحران نیز هرگاه سخن از استراتژی به‌میان می‌آید، منظور تعاریف عادی و گفته‌شده استراتژی نیست، بلکه استراتژی با مفهوم خاصی مدنظر است.

سخنران آن‌گاه به کاربرد متعارف استراتژی در جامعه اشاره کرد و گفت: متأسفانه درشرایطی قرارداریم که واژه استراتژی به‌صورت یک تکیه‌کلام برای مدیران درآمده‌است. قدری تبلیغات می‌کنیم و نام آن را «استراتژی‌بازار» می‌گذاریم. داده‌ها را پردازش می‌کنیم، نامش را «استراتژی فناوری اطلاعات» می‌گذاریم. برای توسعه کارمان، بنگاهی را تملیک می‌کنیم وآن‌را «استراتژی رشد» می‌نامیم. قیمت‌ها را کاهش می‌دهیم تا فروش بیشتری داشته‌باشیم، به آن «استراتژی رهبری بازار» نام‌می‌نهیم و .... این در حالی است که «استراتژی» مفهومی گسترده‌تر و عمیق‌تر را دربر می‌گیرد.

دکتر عمادزاده در ادامه برای خروج ابهام از ذهن مخاطبان به ارائه تعریفی عمیق‌تر از استراتژی پرداخت و گفت: وقتی از استراتژی سخن می‌گوییم، درواقع راهیابی و دسترسی به راهکارهایی برای رویارویی با شرایط خاص و بعضاً بحرانی را مدنظر داریم. استراتژی؛ یعنی پی‌جو بودن، پیگیری کردن و تلاش برای یافتن روشهایی که ما هنگام چالشهای سخت به آن نیازمندیم.

وی در همین ارتباط تاکید کرد:‌ این تعریف بیانگر رویکردی است که براساس آن چالشهای واقعی خودرا بشناسیم که اساسی‌ترین عنصر آن هم فهم دقیق است از آنچه که درپیرامون ما وجود دارد؛ زیرا نیروهایی دراطراف ما فعال می‌شوند و شرایط را ازحالت عادی خارج‌می‌کنند وما باید شیوه برخورد با آنها را بیاموزیم.

سخنران در ادامه با بیان تمثیلی گفت: ارشمیدس می‌گفت یک اهرم بلند ویک تکیه‌گاه به من بدهید تا کُره زمین را بلندکنم_ اما ایشان نگفته بودند که اگر شرایط بحرانی شود آیا بازهم این جابجایی امکان‌دارد یا خیر؟ زیرا شرایط بحران حتی قوانین فیزیک را نیز تغییرمی‌دهد تا چه رسد به موضوعات مدیریتی.

رئیس هیئت مدیره انجمن مدیریت اجرایی سپس به تجزیه و تحلیل شرایط کنونی در فضای صنعت و کسب‌وکار پرداخت و گفت: اتفاقاتی که درپیرامون ما افتاده، معمولاً به دودلیل است: یکی اینکه عمر مفید مدل کسب‌وکار بنگاه ما دیگر به‌ پایان رسیده است. در این گونه شرایط روملت می‌گوید عمرمفید مدل‌های پیشین کسب‌وکار سپری‌ شده است، و کسانی‌که اصولاً مدل و استراتژی خاصی نداشته‌ باشند، مشکلات بسیار بیشتری خواهندداشت.

دلیل دوم هم این‌است‌که، اصولاً ساختار صنعت دچار تحول شده‌است. تکنولوژی، مسائل مالی، نیاز مشتریان، شیوه‌های مدیریت، اصول بازاریابی و... همه دچار تحولات بنیادین شده‌اند و با روشهای گذشته نمی‌توان آنها را مدیریت‌ کرد. این دو موضوع به‌نظر آقای روملت بزرگترین چالشهایی است که ما باآنها مواجهیم.

دکتر عمادزاده با نتیجه‌گیری از مجموع این شرایط گفت: در این شرایط می‌توان نتیجه گرفت که شیوه‌های سنتی کسب‌وکار، پاسخ نمی‌دهند؛ یعنی وقتی ما به معنی واقعی و علمی استراتژی می اندیشیم، باید برای کسب‌وکار خود روشهای تازه ای پیدا کنیم و پیش‌نیاز رسیدن به شیوه‌های نوین کسب و کار این است که بپذیریم عبور از این بحران و تعدیل شرایط کنونی کار ساده‌ای نیست.

او بیان مثال‌های خود از شرایط واقعی را ادامه داد و گفت:‌اینک همه دولتهای گروه ۸ و سایر اقتصادهای بزرگ دنیا گروه ۲۰ وارد میدان شده‌اند تا روشی برای عبور از این شرایط بیابند. هرکدام هم برای کمک به حل این بحران از رقم‌های بزرگی صحبت می‌کنند که نشان می‌دهد که عبور از این بحران کار مشکلی است.

وی به مثال دیگری اشاره و تاکید کرد: هیچیک از ما، هرگز گمان ‌نمی‌کرد که روزی دولت آمریکا کسری‌بودجه خودش را ازدولت چین درخواست‌کند. اما این واقعیتی بی‌سابقه است که آمار و ارقام مراجع رسمی مثل IMF یا بانک‌جهانی ارائه‌کرده‌اند. حالا دراین شرایط بحرانی بعضی‌از بنگاهها که نخواهند یا نتوانند شرایط پیرامونی را بفهمند، قطعاً از بازار حذف خواهندشد و فقط آنهایی باقی‌می‌مانند که بتوانند ازاین شرایط بحرانی درست بهره‌برداری کنند و پاشنه آشیل مدیران در این شرایط، توجه به این نکته است که مدیران باید درک‌کنند که بااستفاده‌از روش های متعارف نمی‌توان بنگاهها را ازاین بحران عبورداد وبه ساحل‌نجات رساند.

دکتر عمادزاده با اشاره به مفهوم «راست‌قامتان صحنه کسب و کار» چنین گفت: آقای روملت این لقب را به کسانی داده است که بتوانند مزیت‌های رقابتی پیشین خود را با دقت پیدا کند و آنها را بازبینی و راست‌قامتان جدیدی در عرصه کسب و کار شوند که این همان فرایند عملیاتی مستمر تبدیل نقاط ضعف به قوت محسوب می‌شود.

وی آن‌گاه به چند تجربه در این زمینه اشاره کرد و گفت: بعداز اتفاق ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱، صنعت هوایی آمریکا وارد بحران بی‌سابقه‌ای شد. در این شرایط، گزارش شد که فقط American Airlines حدود ۱۰.۰۰۰ خلبان، خدمه پرواز و تکنسین پرواز را اخراج‌کرد. دراین شرایط یک شرکت هواپیمایی کوچک به نام South West Airlines که درآمریکا به‌لحاظ کاری درجه پایین‌تری داشت، باتغییر درشیوه‌کار و شناخت درست شرایط و نوع خدمت‌رسانی به مسافران توانست درمدت یک‌سال ۴۰ هزار ‌نفر صندلی به مسافرینش اضافه‌کند. این درشرایطی بود که سایر شرکتهای هواپیمایی درحال ورشکستگی و زیان‌دادن بودند. شیوه این شرکت چنین‌بودکه، هر ماه یک روز کامل یکی‌از اعضای هیئت‌مدیره در یک پرواز حضور می‌یافتند و برای درک نیازهای مسافران، به صورت مهماندار و البته به طور ناشناخته در پرواز خدمت می‌کردند.

عضو هیئت‌علمی سازمان مدیریت صنعتی در ادامه به لــزوم تغییر ساختارها در هنگام اجرای استراتژی‌ها در مواقع بحرانی گفت: استراتژیست‌ها دریافته‌اند که درشرایط بحران بسیاری ‌از ساختارها عـــوض‌ می‌شوند و مـاهیت مزیت ‌رقابتی تغییرمی‌کند. به عنـوان نمونه در Silicon valley در آمریکا در پاسخ به شرایط بحرانی، یک‌سری تیم‌های کوچک و چالاک تشکیل‌شدند وبا شناخت دقیق فضای کسب‌وکار، مدل هایی را ارائه‌کردند که بسیار سریع و چالاک محسوب‌می‌شدند.گروههایی که ازاین مدل‌ها بهره‌جستند، توانستند خود را ازفشارهای بحران دورنگاه‌دارند و در بخش‌های مهمی ازبازار استمرار حضور داشته باشند.

● راهکارهای کلیدی

دکتر عمادزاده در بخش پایانی سخنان خود، راهکارهای کلیدی را که روملت بر آنها تاکید می‌کند تشریح کرد و گفت: نخستین راهکار آن است که اگر درشرایط متعارف شما چند وظیفه را پیش می‌برید، اما شما باید درشرایط بحرانی، بر فعالیت اصلی و محوری خود تمرکز ‌کرده و سایر وظایف را به دیگران بسپارید، حتی اگر به قیمت ازدست‌دادن بقیه فعالیت‌ها و توانایی‌های شما باشد.

راهکار دیگر این‌است‌که، اگر درتوانایی خود برای عبور سالم از شرایط بحرانی تردید دارید، بهتراست که کسب و کار خودرا واگذار کنید، چون درشرایط بد بحرانی قدرت چانه‌زنی برای واگذاری بنگاه به‌شدت کاهش می‌یابد، بنابراین اگر نمی‌توانید بنگاه را ازشرایط بحرانی عبوردهید، بهتر است هرچه سریعتر آن را واگذارکنید.

وی به دیگر راهکار ارائه شده از سوی روملت اشاره کرد و گفت: دستور دیگر آقای روملت این‌است‌که به مزایای رقابتی خود تکیه کنید. معمولاً مزایای رقابتی دوشاخه دارند: یا درآمدها و هزینه‌ها و اگر هر کدام دارای شرایط متناسبی باشند می‌توانید ازبحران به سلامت بگذرید - درشرایط بحرانی، خیلی‌ها از ناحیه مشکل نقدینگی صدمه می‌خورند که این شرایط باید مدیریت شود- اگر وضعیت نقدینگی خوبی داشته باشید می‌توانید کسب‌وکارهای دیگر را هم درشرایط بحران تملیک کنید؛ یعنی مدیرانی را که نمی‌توانند ازاین فضای بحران عبور کنند شناسایی کرده و بنگاه و کسب‌وکار آنها را خریده و با کمک قدرت مالی خود، کار آنها را ادامه ‌دهید.

وی راهکار دیگر روملت را افزایش قدرت‌چانه‌زنی در شرایط بحران عنوان کرد و گفت: عرضه‌کنندگان و تولیدکنندگان درشرایط بحرانی با روشهای بهتری حاضرند باشما کارکنند. در این شرایط شما نیز باید به مشتریان خود که انتظار دارند در این شرایط، محصولاتی با قیمت ارزان‌تر و شرایط بهتر به آنها عرضه کنید، همراه شوید.

دکتر عمادزاده با اشاره به نکته پایانی روملت (توجه به سرمایه های انسانی) گفت: سرمایه‌های انسانی شما دردوران سخت و بحرانی می‌توانند به شما کمک کنند و شما باید آنها را درمرکزیت توجه خود قراردهید، اگرچه ممکن است این امر هزینه بیشتری برای شما داشته باشد، اما عملکرد این افراد در آینده، این هزینه‌ها را به خوبی جبران خواهدکرد.

سخنران نیز در پایان سخنان خود گفت: اندیشمندانی مانند روملت اصرار دارند به مدیران تفهیم کنند که در شرایط بحرانی، شیوه اداره سازمانها تغییر پیدا کرده است و شیوه‌های سنتی اداره بنگاه تاریخ گذشته است وباید به سراغ شیوه‌های تازه‌ای بروند. به عبارت بهتر غلط‌ترین روش این است که به پیمودن راه باهمان روشهای کهنه اصرارداشته باشید، بپذیرید که هم‌اکنون به بصیرت بیشتری نیازدارید، بنابراین کارهای یدی را برون‌سپاری کنید و دانشگران داخل سازمان را به این موضوع‌های کم‌ارزش مشغول نکنید. در ازای آن اجازه بدهید که در زمان بحران، دانشگران سازمان به عنوان نیروهای فکری آن به کمک بیایند.

سیدحمیدرضا میرمعزی