یکپایچگی سطوح ایمنی در مدیریت پروژه ـ اهمیت کاربرد شکست کار در پروژهـ ارزشیابی عملکرد کارکنانپروژه

مدیر پروژه بایستی از یکپارچکی سطوح ایمنی کلیه تجهیزات پروژه اطمینان حاصل کند

در اغلب سازمانهای سنتی ، نیاز به مدیریت پروژه ابتدا توسط مدیران عملیاتی و یا میانی که مشکلات تخصیص و کنترل منابع با آنهاست ، تشخیص داده می شود . قدم بعدی در این فرایند متقاعد کردن مدیران عالی سازمان در باره ضرورت تغییر دیدگاه و کاربرد این روش است . نکته اساسی در این فرایند فقط به متقاعد کردن مدیران عالی ختم نمی شود بلکه واکنش مناسب آنها در جهت عملی نمودن روش مدیریت پروژه در سازمان اقدام مهم بعدی است .

این تغییر نگرش نقطه عطف مهمی در مراحل اجرائی است . مدیران سطوح بالای سازمان قبل از اجرای یک پروژه ، بایستی به نوعی حمایت مدیران و کارکنان عملیاتی نیز کسب نمایند .

کارکنان عملیاتی هنگام جابجائی به پروژه ، دو دل مشغولی دارند . اول آنکه در زمان کار در پروژه ، شیوه ارزیابی عملکرد چگونه است ؟ چه کسی عملکرد را ارزشیابی میکند؟ با چه معیارهائی ارزیابی می شوند ؟ چه کسی هنگام افزایش حقوق یا مزایا از آنها حمایت و تصمیم گیری خواهد کرد ؟

موضوع دوم برای کارکنان ، روحیه عدم پذیرش تغییر در شرایط کاری است . به تجربه ثابت شده است که اغلب کارکنان عملیاتی و بخصوص کارکنان ستادی ، در برابر دگرگونی در شیوهای استوار کاری و حتی روش های زندگی خصوصی ، از خود مقاومت شدیدی نشان می دهند . برای حل مشکل ، لازم است برای کارکنان روش کار تشریح شده و به آنها اطمینان داده شود که روش جدید بهتر از شیوه قبلی است و آسیبی به منافع کسی وارد نمی شود .

● درک ماهیت مشکلات

در اغلب سازمانها معمولا کارکنان عملیاتی با یک سرپرست یا مدیر سر و کار دارند و گزارش میدهند ولی اگر یک فرد عملیاتی برای یک یا چند پروژه خدمات ارائه کند ، آنگاه بایستی به صورت همزمان به چند مدیر بصورت رسمی یا غیر رسمی گزارش کار بدهد . درک و فهم این مشکل کارکنان عملیاتی ، برای مدیران پروژه ها ضروری است . اگر مدیر پروژه موفق شود مجوز کنترل عملکرد کلیه کارکنان خود در همه سطوح را بگیرد امر نظارت بر عملکرد برایش ساده تر خواهد شد .

تقریبا در اکثر موارد ، ارتباط بین کارکنان و سرپرستان ، رابطه ای استوار و قابل اطمینان است ، مدیران بلافصل و با اعمال کنترل از طریق ارتقا شغلی ، واگذاری کار و موقعیت های جدید ، افزایش حقوق و مزایا ، بر این استواری می افزایند . توانائی مدیر برای ایجاد انگیزه در کارکنان معمولا از طریق توجه به وضعیت دریافت های مالی و غیر مالی آنها بیشتر امکان پذیر است .

● ابزارهای نفوذ مدیر پروژه بر کارکنان

مدیران پروژه اغلب با افرادی باید کار کنند که دارای دو خط ارتباطی و نموداری در سازمان مربوطه هستند ، که در پاره ای موارد کمتر قادر خواهند بود که از طریق پاداشهای مالی در افراد ایجاد انگیزه نمایند . بنابراین این سئوال مطرح است که مدیران پروژه ، چگونه در کسانی که مامور به انجام کار در پروژه شده اند ، انگیزه لازم برای انجام کار را بوجود می آورند .

مدیران پروژه ها نیز ابزارهائی برای نفوذ بر کارکنان در اختیار دارند که به قرار زیر است :

▪ اختیار و اقتدار رسمی

▪ قابلیت و توانمندی فنی

▪ چالش کاری

▪ مراودات دوستانه

▪ تشویق و پاداش

▪ تخصیص بعضی امکانات جانبی

همه کارکنان پروژه به این امر واقفند که به مدیر پروژه بخشی از اختیارات مدیران عالی سازمان تفویض می گردد تا مدیر پروژه قادر باشد پروژه را هدایت نموده و به هدف مورد نظر نائل آید .مقدار واگذاری اقتدار به مدیران پروژه به حجم کار ، مخاطرات و توانائی ها وتجارب مدیر پروژه بستگی دارد .

البته در همه موارد اختیار و اقتدار رسمی ، ابزار موثری برای ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل آنها نیست ولی در صورت فراهم بودن بعضی شرایط می تواند بعنوان ابزار موثر بکار گرفته شود .

توانائی فنی مدیر پروژه و قابلیت وی برای ارائه نظرات فنی و قضاوت در امور مهندسی ، موجب جلب حمایت و علاقه کارکنان می گردد زیرا کارکنان واقفند که مدیر پروژه قابلیت هائی دارد که خودشان فاقد آن هستند یا مدیر پروژه به عنوان متخصص فنی در حوزه خاص کاری شناخته شده است .

چالش کاری برمی گردد به ماهیت و محدوده کاری پروژه ، بعضی افراد علاقمند به کار و فعالیت در زمینه هائی هستند که چالش و هیجان بیشتری دارد ، چالش کاری ابزار موثری برای ایجاد حمایت در کارکنان عملیاتی است زیرا اینگونه کارکنان به آینده امیدوار شده و به جهت ارضای خواست باطنی خود ، همکاری موثری در کارها خواهند داشت .

مراودات دوستانه و ارتباط خوب و بلند مدت همکاری بین مدیر پروژه و سایر همکاران ، به نوعی قدرت مرجعیت برای مدیر پروژه ایجاد می کند و زیرا موجب احساس فردی جذب و علاقه به همکاری در سایر افراد می شود . مدیر پروژه می تواند از این احساس همکاران در جهت کسب حمایت و جلب همکاری سود ببرد .

توان تشویق و قدرت دادن پاداش به کارکنان ، یکی از راههای جلب حمایت و همکاری افراد است . اگر کارکنان ستادی و عملیاتی احساس کنند که مدیر پروژه می تواند به صورت مستقیم یا غیر مستقیم ف مزایای مورد نیاز کارکنان را به ]نها بدهد ، تمایل به همکاریشان بیشتر خواهد شد .

در نهایت ، مدیران پروژه ممکن است قادر باشند بعضی امکانات و مزایای غیر نقدی را در اختیار افراد پروژه قرار دهند و این امر در جلب همکاری و حمایت بعضی کارکنان موثر واقع شود . این امکانات میتواند اعزام به خارج از کشور برای بازرسی و کنترل مراحل کار ، شرکت در سمینارهای فنی و تخصصی و نظایر آن باشد .

● پرداخت حقوق و مزایای مالی در پروژه

در اکثر سازمانها و شرکتهائی که کار ها را به صورت پروژه ای انجام میدهند ، اختیار مالی مدیر پروژه در مورد کارکنان در حد پرداخت حقوق و مزایای مصوب و اضافه کاری است . کارکنان براساس نظریه برابری ، بر این باورند که در ازای کار عالی یا خوب ، بایستی پاداش مناسب پرداخت شود . مشکل آن است که گاهی کارکنان خود را با مدیر پروژه ای مواجه می بینند که برای انجام یک عملکرد عالی در پروژه ، قادر به تخصیص معوض و پرداخت پاداش مناسب نیست . در پاره ای موارد مدیر پروژه حتی نمی تواند برای یک کارمند پروژه ، ارتقا شغلی را بدون تائید سایر بخشهای سازمان ، تجویز کند . در اغلب سازمانها ، تشکیلات پروژه از نظر اداری و مالی و رعایت سیاست های و خط مشی ها ، تابع سازمان مرکزی است . این خط مشی ها و دستورالعمل ها ، ابزار های اداری و مالی است که نحوه پرداخت حقوق و دستمزد را به مدیر پروژه دیکته می کنند .

در بعضی پروژه های بزرگ ، مدیران پروژه تمایل دارند که از روش و خط مشی های جداگانه ای برای پرداخت حقوق ، دستمزد و مزایا به کارکنان استفاده نمایند . تحقق این موضوع اگر چه بسیاری از مشکلات مدیر پروژه را حل می کند ولی از طرف دیگر احتمال دارد در سازمان اصلی ایرادات و انتقاداتی بوجود آورد .

موارد و موانع پیش گفته باعث می شود که مدیر پروژه در کاربرد و ارزیابی عملکرد صحیح کارکنان پروژه با دشواری مواجه شود و همین امر در پاره ای موارد پروژه را با وقفه یا حتی شکست مواجه نماید . مبحث ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از نقاط ضعف مدیران پروژه ناموفق به حساب می آید .

● روش های ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه

روش های ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه ، بسته به حجم و بزرگی سازمان اصلی و خود پروژه و دیدگاههای مدیران عالی و اختیارات مدیر پروژه ، وجود یا عدم وجود سیستم مدون برای ارزیابی ، به شیوه های متفاوتی انجام می شود .

در پروژه های کوچک معمولا مدیر پروژه کارکنان را با توجه به عملکرد آنها و تماس مستقیم و مستمر با آنها ، به صورت ذهنی رده بندی و ارزیابی نموده و تناسب با اختیارات خود ، برای هر یک پاداش و جبران مالی یا غیر مالی در نظر می گیرد و با توجه به تعداد کم کارکنان ، انین نوع ارزیابی عملکرد عملی است و از نظر کارکنان نیز قابل فهم می باشد .

بیشتر روشهای معمول ارزشیابی ، جنبه و حالت ذهنی و کیفی دارند . همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد زیرا آنها معیارهای عملکردی و قابل اندازه گیری را بر ضوابط کیفی و مرتبط با خصوصیات کلی را ترجیح میدهند . کارکنان به تجربه دریافته اند که در اغلب موارد و به دلایل متعدد شخصی و سازمانی ، معیار های کلی و کیفی ارزشیابی ، به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه ، با تعصب ، حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است .

در سازمانهای و شرکت های بزرگ که تعداد زیادی پروژه در سال اجرا می نمایند ، ارزشیابی کارکنان به صورت مکتوب و با در نظر گرفتن و محاسبه معیار های مختلفی انجام می گیرد . وقتی کارکنان پروژه از واحدهای ستادی و عملیاتی سازمانی تامین می شوند و حضور آنها در پروژه ، موقتی و فقط برای طول دوره پروژه است ، احتمال دارد ارزشیابی عملکرد توسط مدیر پروژه و یا مدیر واحد اصلی انجام شود یا لازم باشد ارزیابی عملکردی که مدیر پروژه تنظیم کرده است ، به تائید مدیر واحد اصلی نیز برسد تا از نظر شرکت اجرائی گردد .

موضوع دیگری که در ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه ، همیشه برای مدیر پروژه هم سئوال ذهنی ایجاد می کند آن است که نتایج ارزیابی را به اطلاع کارکنان برساند یا خیر ؟ این سئوال وقتی پر رنگ تر می شود که کارکنان از سایر واحدهای سازمان به پروژه منتقل شده باشند . برای آنکه کارکنان دارای رتبه ضعیف با مدیران خود ویا حتی با مدیر پروژه مشکل پیدا نکنند بهتر آن است که مدیر پروژه به صورت دوره ای به کارکنان ، وضعیت آنها را در میان بگذارد ، البته در پروژه های بزرگ با تعداد زیاد نیروی انسانی ، این روش خیلی امکان پذیر نیست .

به طور کلی از نظر زمانی ، ارزشیابی در پروژه ها به دو حالت انجام می شود ، در حالت اول ، به صورت دوره ای ( در پروژه های بلند مدت ) و در حالت بعدی ، در خاتمه عملیات اجرائی و در مراحل نهائی پروژه صورت می گیرد .

برای ازریابی عملکرد کارکنان در حین اجرای عملیات پروژه می توان از فرم شماره یک استفاده کرد . در این فرم شش عملکرد هر یک از کارکنان شامل ؛ دانش فنی و تخصصی ، برنامه ریزی در کار ، ارتباطات سازمانی ، گرایشات در کار ، هماهنگی و همکاری و عادات کاری به عنوان معیار مورد ارزیابی قرار می گیرد . برای هر معیار پنج رده یا رتبه تعریف می شود که مدیر پروژه برای هر معیار یکی از رتبه ها را انتخاب میکند . در پایان اگر نکته یا توضیح مهمی نیاز باشد ، مدیر پروژه آنرا در ذیل فرم درج می نماید .

ـ نام کارمند / کارگر / عنوان شغل / مدت انجام کار در پروژه

ـ نام پروژه / نام ارزیابی کننده / تاریخ ارزیابی

▪ دانش فنی و تخصصی

□ به سرعت به نتایج □ معمولا به نتایج □ توانائی تصمیم گیری □ به کمک فنی □ به نتایج مناسب

دقیق می رسد دقیق می رسد مناسب دارد نیاز دارد دست نمی یابد

▪ برنامه ریزی در کار ها

□ برنامه ریزی خوب □ برنامه ریزی با □ گاهی خوب برنامه ریزی □ نیاز به دستور □ توان برنامه

در کارها دریافت کمک می کند با جرئیات دارد ریزی ندارد

▪ ارتباطات سازمانی

□ همیشه دستورات □ بعضی اوقات به توضیح □ بیشتر اوقات به □ نیاز به □ نیاز به

را می فهمد بیشتر نیاز دارد توضیح نیاز دارد پیگیری کار ها دستور مستمر

▪ گرایشات در کار

□ همیشه به کارش □ اغلب موارد □ علاقه زیاد به □ به فعالیت های □ در کار دقت

علاقمند است علاقه نشان میدهد کار نشان میدهد علاقه مندتر است ندارد

▪ هماهنگی و همکاری

□ همیشه برا ی کار □ تا زمانی که کار خاتمه □ معمولا با دیگران □ با دیگران همکاری □ تلاش برای

مشتاق است یابد خوب کار میکند خوب کار می کند ضعیف دارد اتمام کار ندارد

▪ عادات کاری

□ به کارهای پروژه □ اغلب اوقات به پروژه □ معمولا به درخواست □ با دیگران همکاری □ تنهائی

علاقه دارد علاقه نشان میدهد سازگاری دارد ضعیف دارد کار می کند

ـ نکات و توضیحات :

▪ فرم شماره یک

برای ارزیابی کارکنان در پایان پروژه یا در مراحل پایانی ، از فرم شماره دو می توان استفاده کرد . در این فرم نیز از همان شش معیار مندرج در فرم شماره یک استفاده شده است ، با این تفاوت که این معیار ها با رتبه های عالی ، بالای متوسط ، متوسط ، زیر متوسط و نامناسب سنجیده می شود . و برای هر یک از موارد امتیاز های ۵ الی ۱ در نظر گرفته می شود و در انتهای فرم جمع امتیاز ها ، ثبت می گردد .

▪ معیار های ارزیابی

۵) عالی

۴) بالای متوسط

۳) متوسط

۲) زیر متوسط

۱) نامناسب

ـ دانش فنی و تخصصی

ـ برنامه ریزی در کار

ـ ارتباطات سازمانی

ـ گرایشات در کار

ـ هماهنگی و همکاری

ـ عادات کاری

ـ جمع امتیاز

ـ جمع کل امتیازات :

▪ فرم شماره ۲

امتیاز های حاصل از ارزیابی هر یک از کارکنان ، مورد مقایسه با هم قرار می گیرد ، و عملکرد کلیه کارکنان نسبت به همدیگر سنجیده می شود و کسانی که عملکرد برجسته ای داشته اند شایسته قدردانی و دادن پاداش شناخته می گردند .

نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد ، می تواند در تصمیم گیری برای ارتقا شغلی ، واگذاری مسئولیت جدید ، و تخصیص پاداش و جبران های مالی و غیر مالی ، کمک نموده و موثر واقع شود .

در سازمانها و شرکتهای مختلف ، برای ارزیابی عملکرد و سنجش بهره وری کارکنان روش ها و فنون متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرد . هر یک از این روش ها و شیوه ها مزایا ومعایبی دارند . به هرحال نیت و قصد سازمانها و موسسات از ارزیابی ، شناسائی کارکنان با عملکرد بالا و یافتن راههائی برای افزایش بهره وری سایر کارکنان است . در پروژه نیز می توان با استفاده از نتایج ارزیابی کارکنان ، علاوه بر تشویق کارکنان با قابلیت ، مشکلات و معایب موجود در امور کارکنان را بررسی و خلاصه نمود و برای بهبود مستمر در پروژه اقدام نمود به نحوی که پروژه بتواند به اهداف تعیین شده نائل آید .

با انجام ارزشیابی ، مدیر پروژه بایستی قابلیت و توانائی های فعلی کارکنان را شناخته و جهت توسعه و تکامل آنها گام بردارد . در دنیای متحول و متغیر کنونی افزایش دانش و بهبود مهارتهای فردی و سازمانی کارکنان اجتناب ناپذیر است و سازمانهائی که در زمینه بالابردن دانش و مهارتهای کارکنان خود برنامه ریزی نکنند با مشکل مواجه خواهند گردید .

حجت الله مهریاری

دارای مدرک فوق لیسانس در رشته مدیریت با گرایش سیستم ها از دانشگاه تهران

و همچنین فوق لیسانس مدیریت منابع انسانی از دانشگاه علامه طباطبائی

مدرس سابق در دانشگاه عباس پور

مدرس در موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت – وزارت نیرو

مدیر عامل شرکت فرادید تدبیر پیمان

و مدیر امور قراردادها و معاون اداری در گروه صنعتی ندا

مراجع :

Cleland L – David and King William R- Project Management Hand Book – Van Nostrand Reinhold ۲nd ed – ۱۹۸۸ - USA

Internet :

www.mich/evalctr/checlist

www.worldbank.org

- حجت الله مهریاری – نظام ارزشیابی کمی و کیفی کارکنان و مدیران – ماهنامه تدبیر – شماره ۶۷ – سال ۱۳۷۵