مدیریت گذار از تولیدكنندگی به خدمات دهندگی

ادبیات نوین مدیریت بر این عقیده است كه امروزه تولیدكنندگان و سازندگان باید مقوله پراهمیت خدمات را در دل فرایند تولید محصول خود و همچنین قیمت تمام شده جای دهند

ادبیات نوین مدیریت بر این عقیده است كه امروزه تولیدكنندگان و سازندگان باید مقوله پراهمیت خدمات را در دل فرایند تولید محصول خود و همچنین قیمت تمام شده جای دهند. دلایل منطقی این ادغام بر سه پایه استوار است: نخست آن كه از منظر مباحث اقتصادی خدمات ارائه شده به جایگاه استقرار محصولات با چرخه عمر مفید طولانی قطعاً درآمدهای قابل توجهی را به همراه خواهد داشت و حاشیه درآمدزایی خدمات پس از فروش بیش از درآمد خود محصول است، همچنین خدمات منبع درآمد پایدارتری نسبت به تولید است زیرا به سرمایه‏گذاری وسیع و خرید تجهیزات پیچیده‏ نیازی ندارد. دوم این كه تمایل مشتریان به خرید محصولاتی كه از خدمات پس از فروش بیشتری برخوردارند، به مراتب بیش از محصولات فاقد خدمات است. اعمال فشار برای كوچك‏سازی به منظور ایجاد شركت‏هایی با انعطاف‏پذیری بیشتر، ارائه تعریف‏های دقیق‏تر از توانائی‏های اصلی و اهمیت پیچیدگی‏های روزافزون فنی كه باعث تخصصی شدن بیشتر فرایندها می‏شود، همگی بیانگر گوشه‏ای از نیروی هدایت كننده لزوم افزایش خدمات هستند. در نهایت نیز مبحث رقابت مطرح است. با توجه به این كه خدمات كمتر به چشم می‏آید و بیشتر به نیروی كار وابسته است، كپی‏برداری از آن بسیار دشوارتر است بنابراین منبعی دائمی، با صرفه و ارزان برای كسب درآمد خواهد بود.

با وجود سود بالقوه‏ای كه در خدمات وجود دارد و به رغم پیش‏بینی‏ها، فهرست سازمان‏های تولیدكننده با استراتژی قوی خدمات، چشمگیر و قابل توجه نیست.

به غیر از برخی استثناها (شركت‏های جنرال الكتریك، ABB، Otis، كاترپیلار و غیره) رویكرد تولیدكنندگان از تفكر تولیدی محض به ارائه خدمات، با كندی و احتیاط نسبی همراه بوده است. چرا این گونه است؟

▪ سه مانع برای موفقیت در انجام این كار وجود دارد:

ـ نخست، شركت‏ها ممكن است پتانسیل اقتصادی موجود در خدمات خود را باور نداشته باشند. همان طور كه یكی از مصاحبه‏شوندگان در این تحقیق می‏گوید: «برای مهندسی كه تجهیزات و دستگاه‏های چندمیلیون دلاری طراحی كرده، بستن قراردادی به ارزش ۱۰ هزار دلار برای تمیزكردن آن هیجان‏آور نخواهد بود».

ـ دوم این كه گرچه ممكن است شركتی پتانسیل بازار خدمات را درك كند اما می‏تواند به این نتیجه برسد كه دامنه توانایی‏های آنها بالاتر از ارائه خدمات است. برای مثال، شركت تجهیزات دیجیتالی سال‏ها از ارائه خدمات اجتناب می‏ورزید زیرا توانایی اصلی خود را در طراحی رایانه می‏دانست.

ـ در نهایت، ممكن است شركتی پتانسیل اقتصادی بازار خدمات را تشخیص دهد اما در ارائه استراتژی موفق خدمات شكست بخورد. برای مثال، تلاش شركت فورد موتور برای ورود به بازار خدمات پس از فروش، توسط شبكه مستقل فروشندگان آن متوقف شد.

انتقال از تولیدكننده محصول به عرضه‏كننده خدمات چالش‏های مهم مدیریتی به وجود خواهد آورد. خدمات نیازمند ساختار و اصول و فرایندهای سازمانی خاصی است كه برای تولیدكنندگان محصولات تازگی دارد. نه تنها توانایی‏ها، روش‏های كنترلی و انگیزش‏های جدید موردنیاز است بلكه باید توجه خاصی الگوهای تجاری نیز از انجام معامله صرف به ارتباط محوری و تنگاتنگ با مشتری تغییر یابد. گسترش این توانمندی‏های جدید منابع مالی و مدیریتی را از تولید و گسترش محصولات جدید (منابع سنتی سودهای رقابتی سازمان) به مسیر دیگری رهنمون می‏كند. با در نظر گرفتن ملاحظات بالا، در كتب مدیریتی تشریح چگونگی این ادغام یا بیان تفصیلی چالش‏های ذاتی انتقال به صورت پراكنده دیده می‏شود. حتی در مرحله تدوین راهبردها، مشخص نیست پیشنهاد ارائه خدمات باید با چه گستره‏ای باشد یا چه عواملی باید در تصمیم‏گیری برای تركیب خدمات ـ محصول درنظر گرفته شود. این سكوت، انگیزه حركت ما شد. مقاله پیش رو یافته‏های مطالعه میدانی ۱۱ تولیدكننده تجهیزات سرمایه‏ای را دستمایه خود قرار داده است؛ كسانی كه به عنوان آغازگران عرضه راهبردهای روشن ارائه خدمات شناخته شده‏اند.

● مطالعه میدانی ـ روش

در آغاز این تحقیقات، تفكرات خود را از پیگیری تبدیل تولیدكنندگان محصولات به طور خالص به ارائه‏كنندگان خدمات به طور خالص و همچنین نگرش شركت‏های تولید از حركت در این محور به منظور گنجاندن خدمات مرتبط با محصول، به صورت یك پیوستار سازمان دادیم. در نهایت، سازمانی را مجسم كردیم كه در آن محصول تولید شده تنها بخش كوچكی از سود ایجاد شده آنهاست (برای مثال، شركت خدمات جهانی IBM). در نظر داشتن كمبود هماهنگی و همپوشانی توانایی‏های تولید و خدمات و نتایج تحقیقات قبل نشان داد كه گرایش‏های تولیدی باعث كاهش كیفیت خدمات می‏شود (Oliva & Stream, ۲۰۰۱; Oliva, ۲۰۰۱). انتظار داشتیم فرایند انتقال در این پیوستار شكاف ایجاد كند و در نهایت باعث ایجاد سازمانی جدید با جهت‏گیری خدمات منحصر به فرد شود. براین اساس، كار میدانی خود را به گونه‏ای طراحی كردیم كه تكامل در این مسیر را كشف كنیم لذا بر صنعت تولید ماشین‏آلات تمركز كردیم زیرا صنعتی جاافتاده، با رشد بازار نسبتاً كنترل شده و در عوض با نوآوری‏های تكنولوژیكی است. در نتیجه، انتظار این صنعت افزایش سودآوری از طریق خدمات است و نه افزایش فروش. آن دسته از صنایع كه محصول آنها عمر مفید كوتاهی دارند (رایانه، نیم‏رساناها) هنوز بر روی محصول و نوآوری‏های فرایند تولید به منظور ادامه رشد و افزایش سود حساب می‏كنند. به عبارت دیگر، این تلقی وجود دارد كه صنایع معروف در ارائه خدمات (مانند آسانسور، تجهیزات پزشكی، موتورهای هواپیما) سود انحصاری دارند و مقوله خدمات در آنها به طور معمول در متن مقرراتی دقیق تعبیه شده است. این نوع صنایع از فرایند تولید بسیار دورند.

برای كشف چگونگی فرایند انتقال شركت‏ها از تولید به ارائه خدمات، روش تحقیق خاصی را اختیار كردیم كه بررسی مصاحبه‏ها و ارزیابی بایگانی‏ها با جزئیات كامل در خصوص تجربیات هر سازمان، در یكی كردن قیمت محصول و هزینه‏‏های ارائه خدمات را شامل می‏شد. سپس تئوری چگونگی توسعه فرایند را در مشاهدات انجام شده ارائه كردیم. با هدف گسترش این مدل نظری، نمونه‏هایی از الگوهای دگرگونی به كار گرفته شده در شركت‏های مختلف، براساس رتبه آنها در پیوستار محصول ـ خدمات انتخاب شد و از طریق موسسه تحقیقاتی مدیریت عملیات در دانشگاه آخن با آنها تماس گرفته شد. نمونه‏گیری‏ها تا آنجا ادامه یافت كه اشباع نظری در فرایند دگرگونی حاصل شد و الگویی قابل تكرار در مصاحبه‏ها به دست آمد.

نمونه‏های انتخابی ۱۱ تولیدكننده تجهیزات سرمایه‏ای آلمانی با میانگین درآمد ۳۶۵۰ میلیون مارك و میانگین اشتغال ۱۰۴۵۰ را شامل می‏شوند (سال ۲۰۰۰). در هر سازمان با رئیس بخش خدمات و یا مدیر اجرایی گفت و گو كردیم، همه مصاحبه‏ها در اوت سال ۲۰۰۰ صورت گرفت.

با توجه به ماهیت تحقیق، تنها به طرح سوال‏های استاندارد از مصاحبه‏شوندگان بسنده نشد. بعدها با چند شركت‏كننده تماس گرفته شد تا موضوعات مطرح شده را مفصل‏تر بیان كرده و یا توضیحات را شفاف كنند. مصاحبه‏ها با اطلاعات عمومی در دسترس درباره عملكرد شركت‏ها، عملیات‏های مربوطه و پیشنهادهای قیمت خدمات تكمیل شد.

● ارائه خدمات به جایگاه‏های استقرار محصول

برای تعریف عناصر خدمات ارائه شده توسط شركت‏های تولید كننده، عبارات بسیاری در ادبیات نوین مدیریت به كار می‏رود: خدمات صنعتی، استراتژی خدمات در تولید، خدمات مرتبط با محصول، خدمات ـ محصول، یا خدمات پس از فروش.

مضمون مشترك این عبارات، تاثیر ارائه خدمات در فروش و یا ایجاد سود مشخص است و اهمیت خدمات را در ایجاد انگیزه برای رشد و موفقیت شركت‏های تولیدی در رقابت نشان می‏دهد. این انگیزش كه از غفلت‏های گذشته شركت‏های تولیدی در ارائه خدمات ناشی می‏شود، می‏تواند به عنوان شعار «خدمات بهتر برای فروش بیشتر» متجلی شود. در اینجا گرچه اهمیت تركیب محصول ـ خدمات در عملكرد فروش را تایید می‏كنیم اما مطالعه میدانی ما بر خدمات ارائه شده توسط شركت‏های تولیدی به گونه‏ای دیگر تمركز كرد.

این موضوع در ادبیات اخیر نیز طنینی دیگرگونه دارد: مدیریت خدمات مربوط به جایگاه استقرار محصول. (Managing the services relating to a product installed base)

محصولات تولیدی بادوام همچون تجهیزات سرمایه‏ای و كالاهای بادوام مصرفی پس از خرید با عمر مفید معین به كار گرفته می‏شوند. هر چه از عمر مفید این محصولات می‏گذرد، نیاز آنها به خدمات بیشتر می‏شود.

▪ خدمات موردنیاز عبارتند از: آموزش طریقه استفاده، نصب، چگونگی عملكرد، بالابردن و به روز نگه‏داشتن مدل و غیره. مشتریان هنگام تملك هرمحصول، علاوه بر قیمت خرید هزینه‏هایی چون لوازم یدكی، مواد مصرفی، تعمیر و نگهداری و غیره را نیز متحمل می‏شوند.

▪ جایگاه استقرار محصول عبارت است از : تعداد كل محصولاتی كه در حال استفاده‏اند به عبارت دیگر، خدمات IB انواع سرویس‏های مرتبط با محصول یا فرایندها را شامل می‏شود كه به وسیله آخرین مصرف‏كننده در دوره عمر مفید كالاها مورد نیاز است تا با بازدهی و كارایی بیشتری عمل كنند.

ضمن این كه انكار نمی‏كنیم كسب سود تولیدكنندگان كالاهای مصرفی ممكن است از استراتژی روشن خدمات نشأت گرفته باشد؛ معتقدیم خدمات IB به حدی گسترده و متنوع هستند كه باید با ملاحظات ویژه همراه شوند. قابل توجه است كه محصولات بادوام و سرمایه‏ای ۶۰ درصد تولیدات صنعتی ایالات متحده را در سال ۲۰۰۱ تشكیل داده‏اند. تمركز بر ویژگی‏های منحصر به فرد خدمات IB، چارچوبی جدید از فرصت‏های بازار خدمات را ایجاد می‏كند..

ترجمه: مهرداد حكیمی آسیابر

ریاست برنامه‎ریزی استراتژیك پارس خودرو

---