مدیریت استراتژیک در حوزه غیر اقتصادی

در حوزه سیاسی همچون حوزه های غیرانتفاعی , خیریه و عمومی , بحث مشتری و رقابت و سهم بازار موضوعیت ندارد و استدلال می کردند که مدیریت استراتژیک در هیچ حوزه ای جز حوزه اقتصاد و تجارت کاربرد ندارد

● استفاده از مدیریت استراتژیک در غیر حوزه اقتصادی

در حوزه سیاسی همچون حوزه های غیرانتفاعی ، خیریه و عمومی ، بحث مشتری و رقابت و سهم بازار موضوعیت ندارد. و استدلال می کردند که مدیریت استراتژیک در هیچ حوزه ای جز حوزه اقتصاد و تجارت کاربرد ندارد. لذا در حد توان و آگاهی خود سعی خواهم کرد این مسئله را بشکافم. برای درک بهتر موضوع آن را در محورهای زیر به بحث خواهم کشید:

۱) کاربردمدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی ( حاکمیتی)

۲) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی انتفاعی(تصدی گری)

۳) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های سیاسی(احزاب و انجمن ها و سایر تشکل های سیاسی)

۴) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی(خیریه و عام المنفعه)

۵) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی – عمومی(نظیر شهرداری ها)

۶) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های صنفی(اتحادیه ها و انجمن های صنفی)

۷) کاربرد مدیریت در سازمان های غیردولتی(ان.جی. اوها)

● سازمان های دولتی

از آنجا که پایه اصلی بحث های ما در این زمینه مدل دیوید و هانگر است لازم می آید قبل از پاسخ به پرسش اصلی (آیا مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی وجود دارد یانه؟) تعریف خود را از مدیریت استراتژیک و فرایند آن از نگاه صاحب مدل مورد نظر ارایه دهیم.دیوید و هانگر مدیریت استراتژیک را شامل سه جزئ(تدوین – اجرا – کنترل) می دانند. در مرحله تدوین و اجرا عموما فعالیت های زیر انجام می گیرد:

▪ تصمیم گیری برای تدوین استراتژی و توافق رهبران و مدیران سازمان در این مورد

▪ معرفی- یا شناخت- سازمان به نحوی که ضمن شناخت رهبران و مدیران ، عملکرد سازمان و مسئولیت های آن بررسی می شود. در این مرحله با ماموریت ها ، اهداف ، استراژی ها و سیاست های فعلی آشنا می شویم(شناخت وضع موجود)

▪ پس از شناخت وضع موجود و معرفی متد مورد استفاده و تشکیل کمیته راهبری و اجرایی طرح ، ماموریت ، چشم انداز و ارزش های اساسی سازمان تبیین می شود

▪ شناخت محیط و فرصت ها و تهدیدهای محیطی و معرفی عوامل استراتژیک خارجی در این مرحله با توجه به ماموریت و چشم انداز و ارزش ها انجام می شود. نکته حائز اهمیت در این مرحله شناخت محیط رقابتی سازمان است.به نحوی که سازمان خود را دریک محیط رقابتی در مقایسه با دیگر رقبا و یا سهامداران بازار مربوطه می سنجد

▪ شناخت سیستم های داخلی سازمان و نقاط قوت و ضعف و معرفی عوامل استراتژیک داخلی سازمان با توجه به ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها در این مرحله انجام می شود.

▪ با اتکای به شناخت محیط و درون سازمان به صورت واقع بینانه : اهداف استراتژیک سازمان ، استراتژی های سازمان و سیاست های مناسب و نیز برنامه های عملیاتی و تاکتیک های مربوطه تعیین می شوند

▪ اجرای استراتژی ها نیز با تعیین استراتژی های وظیفه ای زمینه تحقق پیدا می کند

بدیهی است پس از اجرای استراتژی ها و عملیاتی شدن آن ، مرحله کنترل استراتژی فرا وی رسد. این مراحل با اندکی تفاوت در مدل مورد نظر ما اجرا می شوند.

با این توضیحاتی که ارایه شد این پرسش مطرح می شود که آیا در سازمان های دولتی (که وظیفه حاکمیتی دارند) اجرای این مدل ممکن است یا خیر؟ گرچه پاسخ به این پرسش مفصل است اما در حد اختصار و قابل طرح در اینجا چند دلیل برای ممکن بودن آن ارایه می دهیم.

اول) استراتژی ضمن اعمال اصول و مبانی مدیریت در سازمان ها وجوامع ، مقصد یا دورنما ومسیررسیدن به آن مقصد را معین می کند و به سازمان ها می گوید که همواره خود را در یک میدان رقابت نگریسته و با رقبا یا سازمان ها ی مشابه مقایسه کنند . و این هیچ محدویتی به واسطه ماهیت سازمان ها ایجاد نمی کند

دوم) یک حکومت به مثابه یک سازمان است با این تفاوت که اهداف ، دامنه وابزارها و روش هایش متفاوت است. این سازمان مقصدی دارد و مسیری . این سازمان در یک موقعیت قرار دارد و همواره در پی آن است که از این موقعیت به موقعیت بالاتر برسد به عنوان مثال دولت می کوشد شاخص های رفاه ، امنیت وآزادی را ارتقاء بخشد.استراتژی برای تحقق این اهداف به دولت کمک می کند. در فرایند تدوین استراتژی این مسیر دنبال می شود و این پرسش ها پاسخ داده می شود: سازمان کجا قرار دارد؟ کجا می خواهد برسد؟ و چگونه؟

سوم) در فرایند مدیریت استراتژیک حکومت در یک فضای رقابتی مدنظر قرار می گیرد که براساس یک الگو جامعه را اداره می کند اما برای اداره جامعه الگوهای دیگری نیز وجود دارند که در واقع رقبای حاکمان کنونی هستند.امروزه بیش از ۲۰۰ کشور در دنیا با الگوهای مختلف اداره می شوند.علی القاعده هر دولت کوشش می کند الگوی خود را به عنوان الگوی بهتر در بازار رقابت سیاسی جهانی عرضه کند و این جز با طراحی استراتژیک میسر نیست.شاید توسل به همین رویکرد است که موقعیت برخی از کشورها را درسطح جهان برتر بخشیده و محرومان از این رویکرد را در موقعیت ضعیفی قرار داده است!

چهارم) براساس مدل دیوید و هانگر درفرایند تدوین استراتژی مقصد و مسیر با استناد به توانایی ها وظرفیت های درونی حکومت ونیز شرایط محیطی-اعم از محیط دور و نزدیک- طراحی می شود.با نگاه استراتژیک می توان از حاکمان پرسید که شما کشورخود را در یک پروسه۳۰ ساله از کدام موقعیت به کدام موقعیت رسانده اید یا می رانید؟ سهم کشور شما در ۳۰ سال قبل در عرصه جهانی در حوزه های سیاسی ، اقتصادی و فرهنگی چه میزان بوده است و الان به چه میزان رسیده است؟ ودر ۳۰ سال آینده به چه میزان خواهد رسید؟

پنجم) در پاسخ به منتقدانی که می گویند مدیریت استراتژیک مخصوص سازمان های انتفاعی و رقابتی است باید بگویم: در دنیای متلاطم ودرحال تغییر کنونی هیچ سازمانی فارغ از عرصه رقابت نیست. دولت ها و حکومت ها نیز نمی توانند نسبت به این رویکرد مهم مدیریتی بی تفاوت باشند.در دنیا منابع محدود است و نیازها و تقاضا زیاد. حکومت ها برای تامین نیازهای مردمانشان در پی تامین منابع بیشتری هستند. چالش های جهانی هم به همین خاطر است. لذا حاکمان ناچارند برای افزایش سهم کشورشان از منابع جهانی-در هر حوزه ای- با دید استراتژیک نگریسته و مدیریت استراتژیک را اعمال کنند و گرنه به تعبیر ضرب المثل ایرانی: همانند برخی ممالک عقب مانده همیشه شش آن ها در گرو پنجشان خواهد بود!

● سازمان های دولتی انتفاعی

دولت ها عموما دارای دو وظیفه مهم هستند: یک . وظیفه حاکمیتی. دو . وظیفه تصدی گری. حکمرانی وظیفه ذاتی دولت هاست اما وظیفه تصدی گری مخصوص زمان اضطرار است. گفته می شود : دولت های خوب دولت هایی هستند که کوچک باشند. فربه و چاق نباشند . و این بدان معناست که فقط به وظایف حاکمیتی بپردازند. اما در عمل هیچ کشوری فارغ از داشتن دولتی نیست که بخشی – کم یا زیاد – از وظایف تصدی گری را برعهده نداشته باشد. کشور ما نیز از این قاعده مستثنی نیست. و ما می بینیم متاسفانه یکی از فربه ترین دولت های دنیا دولت ایران است. در ایران سازمان ها و شرکت های بزرگی نظیر نفت ، گاز ، پتروشیمی ، فولاد ، مس ، آلومینیوم ، خود روسازی و امثالهم وجود دارد و صدها شرکت کوچک که هریک به مصلحتی و به بهانه ای از جانب دولت به امر تصدی گری مشغولند. به نظر می رسد مدیریت استراتژیک در اینگونه شرکت ها به دلایل زیر موجه است:

▪ سازمان ها و شرکت های دولتی همانند هر سازمان دیگر دارای رسالت ؛ اهداف و مقاصدی است که برای نیل به آن ها، تدوین استراتژی ضروری است. هیچ سازمانی معاف از طراحی مقصد ومسیرخود نیست.

▪ سازمان ها وشرکت های دولتی غالبا به صورت خود کفا اداره شده وبرای اداره خود نیازمند برنامه ریزی صحیحی هستند که دخل و خرج آنان را با هم هماهنگ سازد. در دراز مدت تحقق این امر مستلزم مدیریت استراتژیک است

▪ اینگونه سازمان ها به صورت موقت بوده و به محض اعلام آمادگی بخش خصوصی واگذار می شوند. در صورتی که بخواهند بخش خصوصی را برای خرید خود قانع کنند باید شرکت را به یک سازمان سودده ؛ کارآمد و اثربخش تبدیل کنند. چنین امری جز با یک نگاه و تفکر و طراحی استراتژیک میسر نیست

▪ شرکت های انتفاعی –اعم از دولتی یا خصوصی – عموما در یک میدان رقابت فعالیت دارندو در هیچ موردی انحصار کامل برای آنان وجود ندارد لذا باید به نحوی برنامه ریزی کنند که توان رقابت با رقبای داخلی وخارجی خود را داشته باشند. این مسئله نیازمند برنامه ریزی استراتژیک است.

▪ تولد ؛ رشد و خاتمه کار سازمان های دولتی مستلزم یک برنامه ریزی درازمدت است که شرکت را از یک محیط انحصاری به سمت یک محیط رقابتی هدایت کند. در شرایط کنونی جامعه ما چنین سازمان ها و شرکت هایی زمانی موفق خواهند بود که در یک پروسه استراتژیک نقش واسط خود را و سپردن رسالت خود به بخش خصوصی را ایفا کنند.

▪ به طور کلی به چنین سازمان هایی توصیه می شود که با طراحی استراتژیک زمینه ساز تحقق سیاست های کلی اصل ۴۴ قانون اساسی و نیز مفاد برنامه چهارم توسعه در کشور باشند. به نظر می رسد هیچیک از این سازمان ها از طی چنین مسیری – از دولتی خالص به بخش خصوصی تبدیل شدن- مستثنی نیستند. لذا باید با یک برنامه ریزی استراتژیک مقص و مسیر خود را تعیین وبه اجرای قوانین مربوطه کمک کنند.

● احزاب و سازمان ها ی سیاسی

شاید بتوان گفت پس از سازمان های انتفاعی و تجاری ، احزاب و تشکل های سیاسی مستحق ترین سازمان ها برای بهره بردن از مدل های تدوین استراتژی هستند.اگرچه در سازمان های تجاری آمار و اطلاعات و نسبت ها به تصمیم گیری کمی کمک شایانی می کنند اما باید گفت یک حزب سیاسی همانند یک سازمان تجاری در بازار قدرت در صدد افزایش سهم خود از قدرت است.یک سازمان سیاسی در چارچوب مدل تدوین استراتژی ابتدا جایگاه کنونی خود در بازار قدرت را شناسایی و تعریف می کند سپس بر اساس نقاط قوت و ضعف و با توجه به فرصت ها و تهدیدهای پیشرو موقعیت مطلوب و متناسب با توان خود را تعیین کرده و چگونگی رسیدن به آن موقعیت را نیزمشخص می سازد. یک حزب سیاسی همانند یک سازمان تجاری برای حفظ سهم خود از بازار قدرت نیازمند برنامه ریزی است. یعنی باید بداند برای چه بوجود آمده است؟ چه کاری قرار است انجام دهد ؟چه اهدافی را دنبال می کند؟ چگونه و با چه منابعی آن را محقق می سازد؟ اگرچه استفاده از مدل های عقلایی در این عرصه هم ممکن است و هم لازم اما در واقع رویکردی که مناسب یک حزب وسازمان سیاسی است رویکرد شهودی است . در این رویکرد در یک فرآیند واقعی کادرهای ارشد حزب با اتکای به ذهنیات و درک و برداشت خود از واقعیات و نیز متناسب با آگاهی های سیاسی و اجتماعی و میزان تسط بر ابزارها و روش های رایج و متناسب با اطلاعاتی که از محیط خود دارند در یک پروسه مشارکتی مقصد و مسیر حزب را مشخص خواهند کرد. باید گفت احزاب سیاسی نیز همانند سایر سازمان ها ،ماندگاری شان بستگی تام به برنامه ریزی استراتژیکی دارد که براساس آن ماموریت حزب، چشم انداز ها وارزش های اساسی مورد توافق رهبران و کادرهای ارشد حزب برای حزب تعیین می شود. تجربه نیز نشان می دهد احزابی درعرصه مبارزه و رقابت گوی سبقت از رقیبان برده اند که با استراتژی مشخص وارد میدان رقابت شده باشند و احزابی که منفعل و به صورت پیرو خودرا به تحولات می سپارند هرگز سهم در خوری بدست نمی آورند مگر به تصادف که آن هم به تصادف از دست می رود.. بنابراین ضرورت بکارگیری مدل های تدوین استراتژی از جمله مدل دیوید و هانگر و نیز مدل هایی نظیر پورتر کاملا آشکار می شود. متاسفانه یکی از آفات تحزب در ایران روزمرگی احزاب و دلبستگی و اکتفای شان به انتخاباتی است که غالبا شش ماه به برگزاری آن می ماند. در حالی که یک حزب با تفکر استراتژیک همواره برنامه های ۴ و ۸ ساله و گاه بیشتر برای آینده خود طراحی می کند.

● سازمان های غیر انتفاعی

سازمان های غیر انتفاعی اعم است ازسازمان های خیریه ، شوراهای محلی، انجمن های حمایتی یا انجمن ها و تشکل هایی که به نام ان.جی.او.معروف هستند اما دراین یادداشت منظور ما از سازمان های غیرانتفاعی تشکل های خیریه و عمومی است که با هدف کمک به همنوعان بدون هیج چشمداشت، بدون دریافت حقوق و پاداش و بدون استفاده از بودجه دولتی و صرفا متکی به کمک های مردمی و بلاعوض است.شاید در وهله اول اینگونه به ذهن متبادرشود که چنین سازمان هایی که هیچ هدف انتفاعی ندارند و از سوی دولت مکلف نیستند نیازی به مدیریت استراتژیک ندارند اما در واقع چنین نیست. همانطوری که پیشتر اشاره کردم هرسازمانی که هدف یا اهدافی دارد – و اصولا هرسازمانی که وجود دارد- نیازمند مدیریت استراتژیک است و سازمان های غیرانتفاعی که بیهوده بوجود نیامده اند برای اثبات موجودیت خود و پاسخ به این پرسش که فلسفه وجودی شان چیست نیازمند تبیین ماموریت هستند. از دیگر سو برای ترسیم آینده و موقعیتی که قرار است به آن برسند نیازمند طراحی چشم انداز هستند و نیز به دلیل ماهیت خیریه و غیرسودجویانه لابد ارزش های اساسی مهمی دارند که براساس آن فعالیت می کنند . مشخص کردن این ارزش ها بخشی از تدوین استراتژی است.بطور طبیعی تعیین ماموریت، چشم انداز و ارزش های اساسی اولین گام در مدیریت استراتژیک است که سازمان های غیرانتفاعی در داشتن آن در اولویت هستند.شناخت نقاط قوت و ضعف، فرصت ها وتهدیدهایی که ممکن است فراروی اینچنین سازمان هایی قرار گرفته باشد برای تحقق اهداف انساندوستانه لازم است. تعیین استراتژی ها در چارچوب ماموریت و رسالت سازمان و با توجه به عوامل داخلی و خارجی از مهمترین اقداماتی است که یک سازمان غیرانتفاعی باید انجام دهد.طبق چارچوب کلی استراتژی های سازمانی چنین سازمان هایی نیز باید مشخص کنندکة: آیا در آینده دامنه فعالیت های خود را محدود می کنند، ثابت نگه می دارند و یا توسعه می بخشند؟ تعیین اینکه حوزه فعالیت سازمان کجاست، ذینفع های آن کیانند؟ به چه افرادی قرار است خدمت رسانی کند؟ منابع مالی آن کدامست؟در این مرحله و در قالب استراتژی های سازمان معین می شود.در چارچوب این استراتژی ها، سیاست ها و برنامه های اجرایی طراحی می شوند. سازمان های غیر انتفاعی معاف از تدوین استراتژی نیستند . این سازمان ها نیز همانند سایر سازمان ها نیازمند مدیریت استراتژیک هستندچراکه در این سازمان ها هم رقابت وجود دارد منتها ماهیت آن بارقابت تجاری متفاوت است. در واقع امروزه هیچ سازمانی بی نیاز از استراتژی نیست ، مادام که می خواهد در عرصه بماند و به فعالیت خود ادامه دهد.رقابت این سازمان ها در مقایسه باسازمان های مشابه و جوامع دیگر است. گاه چنین سازمان هایی در جند کشور مختلف فعالیت دارند و تلاش می کنند قلمرو خود را گسترش دهند. همین امر آنان را نیازمند استفاده از مدل استراتژیک می کند تا با اتکای به آن محیط های دور و نزدیک خود را بازشناخته و نحوه رقابت با رقبای خود را بدست آورند.

● سازمان های غیرانتفاعی عمومی – شهرداری ها

شهرداری ها بارزترین سازمان های غیرانتفاعی عمومی به شمار می روند. در ادامه سلسله بحث های مربوط به کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرتجاری ، در این قسمت کاربرد مدیریت استراتژیک در شهرداری ها را مورد بررسی قرار می دهیم.احتمالا همانند سایر موارد گفته شده قبلی ممکن است در بدو بحث اینگونه به ذهن بیاید که شهرداری ها را به تدوین استراتژی چه کار؟ در حالی که در عصر مدرن ، متغیر و پیچیده کنونی شهرها یکی از پدیده هایی هستند که به دلیل سرعت تغییرات ، محیطی سخت نیازمند تدوین استراتژی هستند. مدیران شهرداری با کمک شوراهای شهر موظفند ضمن تببین ماموریت خود دریابند برای چه بوجود آمده اند و فلسفه وجودی آن ها چیست؟ آبادانی شهر، ایجاد امنیت اجتماعی ، رفاه ، تسهیل تردد و گذران زندگی شهروندان یا....؟ در هرحال باید شهرداری ها رسالت خود را به خوبی بازشناسند وگرنه ممکن است با جابجایی اهداف به جای تحقق اهداف واقعی ، منابع سازمان درجهت تحقق اهداف غیر واقعی شهرمورد استفاده قرار بگیرد.مسئله دیگر دورنما و چشم انداز شهر است که باید توسط مدیران و رهبران شهرداری مشخص شود. این بدان معناست که شهرداران بدانند در بهترین حالت خوشبینی در صورت تحقق اهداف شهرداری ، شهر به چه جایگاهی در مقایسه با شهرهای مشابه می رسد؟ نکته دیگر اینکه شهرداری ها باید ارزش های مهمی که در فرایند انجام وظایف به آن پایبند خواهند بود را به خوبی باز شناخته و در معرض دید ذینفعان خود-یعنی شهروندان – قرار دهند.با مشخص شدن ماموریت ها، چشم انداز ها و ارزش هاست که موقعیت یک شهر در مقایسه با شهرهای مجاور یا مشابه روشن می شود. پس از این مرحله شهرداری ها باید ضمن شناخت دقیق عوامل داخلی سازمان خودشامل ساختار، منابع انسانی، منابع مالی، سیستم بازرگانی و مرتط با ارباب رجوع و شهروندان، سیستم فنی و اموری نظیرشهرسازی و عمران شهری و..، نقاط قوت و ضعف را دریافته و چگونگی مواجهه با آن ها را معین کنند. شناخت عوامل محیطی شامل عوامل اقتصادی که با میزان درآمدهای شهرداری مرتبط است، عوامل فرهنگی و اجتماعی که تعیین کننده معیارها و استانداردهای رفتاری شهروندان وسطح توقع آنان است و درک عوامل سیاسی که ارتباط با منابع و مراجع قدرت را مشخص می کند به نحوی که فرصت های پیش رو ، ونیز تهدیدهای احتمالی شناسایی شده و ضمن استفاده از فرصت ها در جهت دفع تهدیدها گام بردارند . پس از شناخت عوامل استراتژیک داخلی و خارجی و در چارچوب ماموریت سازمان، اهداف ، استراتژی ها و سیاست های مناسب تعیین می شوند.در این فرایند مقایسه شهرداری مورد نظر با شهرهای مشابه، درک عوامل داخلی و خارجی و نیز حرکت در مسیری که شهرداری را به مقصد برساند اهمیت زیادی دارد. بطور کلی می توان گفت مدیریت استراتژیک در شهرداری ها شهر را از موقعیت کنونی و موجود به سوی وضعیت مطلوب رهنمون می شود. بنابراین شهرداری ها نیز همانند همه سازمان ها نیازمند به کارگیری مدیریت استراتژیک و مدل های تدوین استراتژی هستند و شهرداری هایی موفق خواهند بود که در یک فرایند دراز مدت بتوانند شهر خودرا به موقعیت های بالاتربرسانند.

● انجمن ها و اتحادیه های صنفی

آیا مدیریت استراتژیک در انجمن های صنفی و اتحادیه های مربوط کاربرد دارد؟ مدیریت استراتژیک به عنوان یک رویکرد نوین در عرصه مدیریت ، امروزه ، در همه سازمان ها- اعم از انتفاعی، غیر انتفاعی و دولتی- کاربرد دارد. و تاکید داشتیم که رقابت، که محوری ترین اصل سازمان های رقابتی است تنها ویژگی استراتژی نیست. بلکه ترسیم دورنما در محیط مربوطه و نگاه دراز مدت ، به علاوه مقایسه سازمان با سازمان های مشابه نیز جزو ویژگی های این رویکرد مدیریتی است. به همین دلیل گفتیم دولت ها، احزاب و سازمان های خیریه نیز نیازمند بکارگیری مدل های استراتژی هستند. سازمان های صنفی نیز از این قاعده مستثنی نیستند. منظور ما از سازمان های صنفی انجمن ها و اتحادیه هایی است که صاحبان حرفه و صنف به منظور دفاع جمعی از منافع حرفه و صنف خودآن را تشکیل داده و گرچه فعالیت انتفاعی – نظیر تولید و ارایه خدمت درقبال مزد- ندارند، اما از منافع جمعی اعضای خود دفاع می کنند. انجام رایزنی با مشتریان، نهادهای دولتی، فعالیت های پژوهشی و آموزشی از جمله محورهای چنین سازمان هایی است.طبیعی است که تدوین استراتژی به این سازمان ها کمک می کند که ضمن تحکیم قانونمندی در محیط رقابتی صنف و حرفه خود، نحوه ارتباط با سازمان های موجود در محیط صنعت مربوطه را تنظیم و با تبیین ماموریت ها و چشم انداز آینده در یک رویکرد دراز مدت موقعیت حرفه و صنف خود را ارتقا بخشیده و در دنیای پرتلاطم و پیچیده کنونی امکان حفظ و توسعه زمینه فعالیت اعضای خود را فراهم سازند. ظهور سریع و مستمر حرفه های جدید متناسب با تحولات دنیای جدی اینگونه سازمان ها را ملزم می سازد که برای بقای خود بایک دید بلند مدت و رقابتی به ماندگاری و رشد واحدهای صنفی عضو انجمن و اتحادیه بپردازند. نمونه های زیادی را دراین رابطه می توان برشمرد. چه حرفه ها و صنوفی که به دلیل بی توجهی به تغییرات محیطی مورد تهدید قرار گرفته و چه حرفه ها و صنوفی که جدیدا متولد می شوند. بقالی ها و سوپرمارکتی های قدیمی خودرا جدا در یک رقابت سنگین با فروشگاه های زنجیره ای می بینند. چه باید کرد؟ قطعا در چنین وضعیتی برای اعضای این صنف – خواه مغازه های کوچک و خواه فروشگاه های بزرگ- صرفا در قالب یک طرح دراز مدت امکان رقابت وجود خواهد داشت. مسئله ای که منفردا از عهده این ها – مخصوصا واحدهای صنفی کوچک- برنمی آید. درتمام موارد مشابه صاحبان صنوف و حرف با تشکیل انجمن های صنفی می کوشند از منافع جمعی صنف و حرفه خود حراست کنند. بدیهی است استفاده از مدل های تدوین استراتژی – به ویژه مدل های فراگیر دیوید و هانگر و با استفاده از مدلهای پورتر و"جی.ای"- می تواند سازمان های صنفی را یاری رساند.

● NGO ها

ان.جی.ام. ها به سازمان ها و انجمن های غیردولتی گفته می شود که در حوزه عمومی فعالیت دارند.انجمن های حامی محیط زیست ، انجمن های حمایت از زندانیان و انجمن های مشابه از این دسته اند. آیا مدیریت استراتژیک و مدل های تدوین استراتژی –به ویژه مدل دیوید وهانگر- در این سازمان ها کاربرد دارد؟ جواب مثبت است.چراکه ان.جی.او. ها نیز همانند هرسازمان هدفمند محتاج ترسیم آینده وچشم اندازی هستند که در بهترین شرایط خود را درآن می بینند.این سازمان ها نیز نیازمند تعریف فلسفه وجودی خود هستند. ان.جی.او. ها نیز همانند هرسازمان دیگر باید عوامل محیطی خود و فرصت ها وتهدید های فراروی آن را بشناسند وبه آن اعتناکنند، عوامل داخلی همچون: منابع مالی، منابع انسانی همکار، بازار و جامعه ای که در آن فعالیت می کنند، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و سیستم های مدیریتی سازمان خود را بشناسند، بررسی کنند و نقاط قوت و ضعف آن را دریابند وبکوشند با استفاده از فرصت های محیطی برقوت ها بیفزایند و ضعف ها را برطرف کنند. این سازمان ها نیازمندآنند که اهداف کلان واستراتژیک تعیین کنند و راه های رسیدن به این اهداف را مشخص و در چارچوب سیاست ها و برنامه های عملیاتی بدان تحقق بخشند. و این میسر نیست مگر اینکه از مدل های استراتژیک بهره ببرند. بدون شک پاک شدن محیط های اجتماعی ، تلاش برا زمینه سازی فرصت های برابر اجتماعی و رفع تبعیض ها ، از جمله مهمترین اهداف ان.جی .ا. هاست. اگر استقرار چنین جامعه ای را مقصد این سازمان ها تلقی کنیم مسیری که باید طی شود تا سازمان به آن مقصد برسد در قاالب طرح استراتژیک سازمان شکل می گیرد.در هرحال اگر سازمان ها خودرا بی نیاز از تدوین استراتژی بدانند ، قطعا در دام روزمزگی و درون نگری اسیرشده و ممکن است بی توجهی به محیط آنان را در ورطه نابودی بیندازد. بنابراین با ظهور مدل هایی نظیر مدل دیوید وهانگر هیچ سازمانی را معاف از مدیریت استراتژیک ندانسته و رمز ماندگاری و توسعه وپیشرفت آنان در اعتنای به این مسئله است.اهمیت تفکراستراتژیک و برخورداری از طرح های درازمدت برای ان.جی.او.ها به ویژه در ممالکی که از حاکمیت دموکراتیک برخوردار نیست بیشتر است. چراکه این گروه ها می کوشند با رفتارهای نظام مند خود زمینه ساز تحقق دموکراسی در جامعه خود باشند و از دیگر سو تلاش می کنند با آموزش اعضای خود آنان را آماده استقرار نظام سیاسی مقید به رعایت حقوق اساسی مردم، آزادی، عدالت ورفتاردموکراتیک نمایند. و به دولت ها کمک کنند تا در جهت جامعه مردم سالار گام بردارد و حتی در مواردی به دولت ها فشار بیاورند که قواعد دموکراسی را رعایت کنند.پیش بردن چنین اهدافی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک و دراز مدت است.

غلامرضا دهقانپور