شنبه, ۱۱ اسفند, ۱۴۰۳ / 1 March, 2025
مجله ویستا
ساختار سازمانی کتابخانه‌های دانشگاهی
توافق اكثر صاحبنظران و اندیشمندان مدیریت بر این است كه سازمان‌ها برای موفقیت در امور و برآورده ساختن اهداف خود، نیازمند ساختار سازمانی قوی و متناسب با اهداف سازمان می‌باشند. در این مقاله به كتابخانهٔ دانشگاهی به عنوان یك سازمان می‌نگریم و ساختار سازمانی آن را مورد بازكاوی قرار می‌دهیم.كتابخانه‌های دانشگاهی كه جزئی از ساختار كلی دانشگاه هستند باید دارای ساختاری باشند كه بتوانند اهداف دانشگاه را برآورده سازند و این امر در دنیای كنونی كه ما در عصر اطلاعات و دانش قرار داریم و دانشگاه‌ها از سردمداران تولید و اشاعهٔ دانش می‌باشند، بیش از پیش نمایان است.عصری كه در آن زندگی می‌كنیم عصر دانش نام دارد و به گفتهٔ «پیتر دراكر» (۱) صنایع دانشی اقتصاد را تحت سیطره خود قرار داده‌اند و افراد با دانش، جامعه را زیر نفوذ خود قرار می‌دهند. در عصر دانش، قدرت برتر را در داشتن اطلاعات و دانش می‌دانند و هر كس خواهان به دست آوردن این قدرت می‌باشد. اطلاعات یكی از عوامل اصلی و زیربنایی توسعهٔ اجتماعی ـ اقتصادی در هر كشور است و نقش و اهمیت آن در روند رشد كشورها بر كسی پوشیده نیست. در چنین عصری دانشگاه‌ها سردمدار پیشرفت و توسعهٔ تحقیقات و تولید دانش هستند و كتابخانه‌های دانشگاهی در این مورد نقش بسزایی را ایفا می‌كنند. كتابخانه‌های دانشگاهی همواره به عنوان ارائه‌كنندگان اطلاعات مطرح بوده‌اند.با وجود این كه دربارهٔ كتابخانه‌ها، خصوصاً كتابخانه‌های دانشگاهی مطالب زیادی گفته و از جهات متفاوت به آنها پرداخته شده، اما طراحی ساختار كتابخانه‌های دانشگاهی از زمینه‌هایی است كه هنوز آنچنان كه شاید، كاویده و شناسانیده نشده است.ضرورت پرداختن به ساختار كتابخانه‌های دانشگاهی با توجه به نقش مهمی كه دانشگاه‌های امروزی در جامعه ایفا می‌كنند، بیش‌تر نمایان است. در عصری كه سردمداران تولید دانش، دانشگاه‌ها هستند، توجه به كتابخانه‌های دانشگاهی به عنوان قلب دانشگاه ضرورت می‌یابد؛ چرا كه دانشگاه‌ها برای رسیدن به هدف خود احتیاج به كتابخانه‌ای فنی و كارآمد دارند.یكی از مؤلفه‌های یك كتابخانه كارآمد، داشتن ساختار متناسب با اهداف مؤسسه مادر (دانشگاه) می‌باشد. در كاركرد و اثربخشی سازمان‌های امروزی، طراحی ساختار آنها نقشی برجسته دارد. لذا در این مقاله به بررسی ساختار سازمانی كتابخانه‌های دانشگاهی می‌پردازیم و آن را مورد بازكاوی قرار می‌دهیم. بدین منظور ابتدا به تشریح كتابخانهٔ دانشگاهی پرداخته، سازماندهی را به عنوان یكی از وظایف مدیریت شرح داده و ساختار سازمانی، ابعاد و تعیین‌كننده‌های آن و همچنین انواع آن را ذكر كرده‌ایم. در ادامه، ساختار كتابخانه‌های دانشگاهی بیان شده و در چارچوب آن به كتابخانهٔ دانشگاهی به عنوان یك سازمانی بوروكراتیك نگریسته شده. انواع ساختار كتابخانه‌های دانشگاهی ذكر شده و الگوهای بخش‌بندی (گروهبندی) سنتی كتابخانه‌های دانشگاهی توضیح داده شده و ساختار ماتریسی به عنوان یك ساختار منعطف كه در شرایط متغیر و متحول امروزی می‌تواند ساختاری كارآمد برای كتابخانه‌های دانشگاهی باشد، معرفی شده است. در نهایت ساختار خدماتی تعریف، و بیان شده كه ساختار خدماتی به معنای نوع خاصی از ساختار سازمانی نیست، بلكه ساختاری است كه به كلی خدمتگرا می‌باشد و بر حسب موقعیت می‌تواند ساختارهای گوناگونی را به خود بگیرد.
كتابخانه‌های دانشگاهی
یكی از اركان اساسی جوامع مدرن دانشگاه‌ها هستند. دانشگاه‌ها در جهت رفع مشكلات فرهنگی، اجتماعی، فنی، اقتصادی، سیاسی و اداری تلاش می‌كنند. دانشگاه‌ها از طریق پژوهش، همایش‌های عمومی و ... به حل این مشكلات مبادرت می‌ورزند. از این رو نقشی اساسی در جامعهٔ مدرن دارند. واضح است كه كتابخانهٔ دانشگاه می‌تواند در این زمینه تسهیلات ویژه‌ای را فراهم آورد و موجبات ترقی عملكردهای دانشگاه شود. بدین ترتیب هدف اصلی یك كتابخانهٔ دانشگاهی مدرن، مشاركت و فعالیت در امر آموزش است و در اجرای اهداف آموزش عالی نقش اساسی دارد. از آنجا كه كتابخانه در سیستم دانشگاه، وسیله‌ای است كه باید دانشگاه را در رسیدن به هدف كمك كند، پس وجود آن به منظور برآوردن نیازهای دانشگاه است و مدیران و كاركنان كتابخانه باید این واقعیت را درك كنند و بپذیرند(كمار، ۱۹۹۱، ص ۴۵).كتابخانهٔ دانشگاهی عبارت است از كتابخانه یا سیستمی از كتابخانه‌ها كه بوسیلهٔ یك دانشگاه، تأسیس، نگهداری و حمایت می‌شود تا نیازهای اطلاعاتی دانشجویان، دانشكده و استادان را برآورده سازد و برنامه‌های خدماتی، پژوهشی و آموزشی آنها را پشتیبانی كند (یانگ، ۱۹۸۳، ص ۲۳۶). فلسفهٔ وجودی این نوع كتابخانه در دانشگاه‌ها، دانشكده‌ها، مؤسسات آموزش عالی و دانشسراها كمك به استادان و دانشجویان در پیشبرد كار تحقیق و تدریس است.در دانشگاه‌های امروزی نقش كتابخانه به اندازه‌ای مهم و برجسته است كه نمی‌توان دانشگاه بدون كتابخانه را تصور نمود. كتابخانه در ساختار دانشگاهی عاملی بسیار مهم به شمار می‌آید. امروزه دانشگاه‌ها با امكانات و تسهیلات بسیار زیاد، دانشجویان متعدد و متنوع به سازمان‌های بزرگ و پیچیده‌ای تبدیل شده‌اند و درصدد هستند تا از این منابع مادی و معنوی در جهت خدمت به جوامع، حداكثر استفاده را بكنند و یكی از وسایلی كه دانشگاه را در رسیدن به این هدف یاری می‌كند، كتابخانهٔ دانشگاه است (گفاند، ۱۹۷۱، ص ۲۵).زمانی كتابخانهٔ دانشگاهی تنها مخزنی برای نگهداری مجموعهٔ كتب تلقی می‌شد و در فرآیند آموزش نقش حاشیه‌ای داشت. با وجود این، تغییرات مهمی در دیدگاه مسئولین، پژوهشگران، اساتید و دانشجویان به وجود آمده و اكنون به كتابخانهٔ دانشگاه به عنوان نیرویی فعال در تدریس و پژوهش نگریسته می‌شود. در حال حاضر كتابخانه یك بخش ناگسستنی از دانشگاه و عامل مهمی در ساختار آن به شمار می‌رود و كتابداران اعضای اصلی جامعه به شمار می‌روند (كمار، ۱۹۹۱، ص ۴۵).مأموریت كتابخانهٔ دانشگاهی باید منعكس‌كنندهٔ مأموریت موسسهٔ مادر باشد و مجموعه‌ها و خدمات آن باید بر طبق مأموریت موسسهٔ مادر، ایجاد و توسعه یابند. معمولاً ماموریت كتابخانه به معنای توصیف رسمی چارچوبی است كه كتابخانه باید به آن سمت حركت كند و گروه‌های استفاده‌كنندهٔ آن و نوع خدماتی كه ارائه می‌دهد باید مشخص باشند (هنری، ۱۹۹۶، ص ۱۲).كتابخانهٔ دانشگاهی با ارائهٔ دانش و اطلاعات و از طریق به كار بردن فناوری ارتباطات موثر باید از آموزش و تحقیق در كل دانشگاه حمایت كند. كتابخانه بوسیله ارتباط با دانشگاه، ملل، مذاهب و شبكه‌های بین‌المللی اطلاعات، دسترسی به اطلاعات را تسهیل می‌كند (ویلیامز، ۱۹۹۰، ص ۲۱۴).كتابخانه دانشگاهی برای انجام رسالت و رسیدن به ماموریت‌ها و هدف‌های تعیین شده باید از ساختار مناسب و از انعطاف‌پذیری لازم برای برآوردن نیازها برخوردار باشد. برای بررسی ساختار سازمانی، آشنایی با مفاهیم اولیهٔ سازماندهی و ساختار سازمانی ضروری به نظر می‌رسد؛ لذا ابتدا برای برانگیختن و آماده كردن ذهن، سازماندهی را شرح می‌دهیم و ساختار سازمانی را تعریف می‌كنیم.
سازماندهی
صاحبنظران مدیریت و كسانی كه مدیریت را تعریف كرده‌اند در تعاریف خود به یك سلسله وظایف مدیریت اشاره كرده‌اند كه هر مدیری در انجام وظیفه خود، باید آنها را انجام دهد. نویسندگان و عالمان این رشته بنا بر نگرش و تخصص‌های خود، هر كدام به نحوی با این وظایف برخورد نموده‌اند. بعضی از آنها بر وظایف خاصی تكیه كرده‌اند و برخی وظایف كلی را برای مدیریت در نظر گرفته‌اند. از دیدگاه «گیولیك» و «اورویك» (۲) وظایف مدیر عبارت‌اند از برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امكانات، جهت‌دهی، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی. اما آنچه كه بیش‌تر صاحبنظران مدیریت بر روی آن توافق دارند این است كه وظایف مدیر شامل چهار وظیفه ـ برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری، سازماندهی، جهت‌دهی (رهبری)، و كنترل ـ می‌باشد و مدیر با انجام این وظایف برای رسیدن به اهداف سازمانی تلاش می‌كند.برای موفقیت سازمان، نیاز به سازماندهی ضرورت می‌یابد. یك مدیر باید سیستم سازمانی را برای اجرای برنامه‌ها طراحی و ایجاد كند. سازماندهی، فرایند تفویض و هماهنگی وظایف و منابع برای رسیدن به اهداف می‌باشد (لوسیه، ۱۹۹۷، ص ۱۰). سازماندهی را شناسایی و طبقه‌بندی فعالیت‌های مورد نیاز، گروهبندی فعالیت‌های ضروری در اهداف قابل حصول، اختصاص گروهی از فعالیت‌ها به یك مدیر و تفویض اختیار به او برای سرپرستی آنها و فراهم كردن هماهنگی افقی و عمودی در ساختار سازمانی تعریف می‌كنند (كونتس، ۱۹۹۰، ص ۲۰۸).سازماندهی فرایند اطمینان یافتن از وجود منابع ضروری فیزیكی و انسانی برای انجام برنامه‌ها و رسیدن به اهداف سازمانی، و نیز شامل مشخص كردن فعالیت‌ها، تقسیم كار به شغل‌ها و وظایف مشخص، و شناسایی روابط اختیاری میان گروه‌ها و اشخاص می‌باشد. جنبهٔ دیگر سازماندهی، گروهبندی فعالیت‌ها در داخل بخش‌ها است (دابرین، ۱۹۹۰، ص ۱۵).عصر ما عصر سازمان‌های بزرگ و پیچیده است و مدیر امروز باید از چگونگی سازماندهی و نحوهٔ ایجاد این سازمان‌ها و اصلاح و تغییر آنها آگاه باشد. برای نیل به هدف‌ها، سازماندهی گامی ضروری است و به كمك سازماندهی است كه هدف كلی و مأموریت اصلی سازمان در قالب هدف‌های جزئی‌تر و وظایف واحدها شكسته می‌شود و تحقق آن میسر می‌گردد. در سازماندهی، وظایف و اختیارات و مسئولیت‌های واحدها و سِمَت‌ها مشخص، و نحوهٔ هماهنگی و ارتباط بین آنها معین می‌شود. سازماندهی فعالیت مستمر و مداومی است كه مدیر همواره با آن روبرو است و منحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمی‌شود.ساختار سازمانی
ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاكم بر مشاغل، سیستم‌ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروه‌هایی است كه برای نیل به هدف تلاش می‌كنند (بارنی و گریفین، ۱۹۹۲، ص ۳۱۵). ساختار سازمانی عبارت از مجموعه راه‌هایی است كه كار را به وظایف مشخص تقسیم می‌كنند و هماهنگی میان آنها را فراهم می‌آورند. (مینتسبرگ، ۱۹۷۹، ص ۲). ساختار، توزیع قدرت در سازمان را نشان می‌دهد و صرفاً یك سازوكار هماهنگی نیست، بلكه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات دلالت دارد (فردریكسن، ۱۹۸۶، ۲۸۲) و روابط گزارش‌دهی، كانال‌های ارتباط رسمی، تعیین مسئولیت و تفویض اختیار تصمیم‌گیری را روشن می‌سازد (هاج و آنتونی، ۱۹۹۱، ص ۳۰۳). بوسیله ساختار سازمانی، عملیات و فعالیت‌های داخل سازمان آرایش می‌یابد و خطوط مسئولیت و اختیار مشخص می‌شود.ساختار به مدیران نشان می‌دهد كه مسئول سرپرستی چه كسانی هستند و به كاركنان، مدیرانی را می‌شناساند كه از آنها آموزش و دستور می‌گیرند. كمك به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است كه ساختار برای سازمان فراهم می‌كند (آرنولد و فلدمن، ۱۹۸۶، ص ۲۴۱). ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل در تصمیم‌گیری، واكنش مناسب به محیط و حل تعارضات بین واحدها را داشته باشد. ارتباط بین اركان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیت‌های آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظر گزارش‌دهی و گزارش‌گیری، از وظایف ساختار سازمانی است (دفت، ۱۹۹۱، ص ۲۱۰).اگرچه مفهوم ساختار سازمانی یك حقیقت است و بر هر كسی در سازمان اثر می‌گذارد و همه به نوعی با آن سروكار دارند، ولی كم و بیش مفهومی انتزاعی است (كاست و روزنویگ، ۱۹۸۵، ص ۲۳۴).بین ساختار سازمانی و نمودار سازمانی تمایز قایل می‌شوند. ساختار سازمانی كه مفهوم كلی‌تری است، با نمودار سازمانی نشان داده می‌شود (همانجا، ص ۱۱۵). در نمودار سازمانی، روابط اختیار، كانال‌های ارتباط رسمی، گروه‌های كاری رسمی و خطوط رسمی پاسخگویی نمایان است (هاج و آنتونی، ۱۹۹۱، ص ۲۹۰). بنابراین می‌توان گفت كه ساختار، آیینه تمام نمای قواعد، مقررات، رویه‌ها، استانداردها، جایگاه تصمیم‌گیری، نحوهٔ ارتباطات، تفكیك بخش‌ها و مشاغل و تلفیق آنها، و سلسله مراتب اختیارات است. مفهوم نسبتاً ساده و ملموس ساختار، به شكل نمودار سازمانی نمایان می‌شود كه یك نماد قابل رؤیت از كل فعالیت‌ها، شیوه‌های ارتباطی و فرآیندهای سازمانی است. پس می‌توان این گونه استدلال كرد كه نمودار سازمانی، تلخیص و تجریدی از واقعیت ساختار سازمانی است.
ابعاد ساختار سازمانی
در تعیین ابعاد ساختاری، عوامل زیادی را برشمرده‌اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است. شاید اگر محققین در نظر بگیرند كه چرا عواملی كه برمی‌شمارند، جزو ابعاد ساختاری است، از تنوع و تعدد این ابعاد كاسته شود (بلك‌برن، ۱۹۸۲، ص ۵۹). از جملهٔ این عوامل می‌توان به اجزای اداری، استقلال، تمركز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفكیك، رسمیت، تلفیق، حرفه‌ای گرایی، حیطهٔ نظارت، تخصص‌گرایی، استانداردسازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره كرد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۵۴) كه اكثر نظریه‌پردازان سازمانی از میان آنها در سه بعد تمركز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق‌نظر دارند (فرای و اسلوكام، ۱۹۸۴، ص ۲۲۵). ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی‌های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هر كدام از این سه بُعد در شكل‌گیری كلی ساختار سازمانی مؤثر است. لازم به ذكر است كه این عوامل بطور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بُعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان بر روی این عوامل، از نحوه تعاریف عملیاتی آنان سرچشمه می‌گیرد.
الف) پیچیدگی
پیچیدگی درجه‌ای از تخصصی كردن افراد بر حسب تخصص شغلی در داخل سازمان است (فرای و اسلوكام، ۱۹۸۴، ص ۲۲۶) و ممكن است با تعداد مكان‌هایی كه كار در آنجا انجام می‌شود، تعداد مشاغلی كه انجام می‌شود و تعداد سلسله مراتبی كه وظایف مختلف را انجام می‌دهند، تعریف و اندازه‌گیری شود.
سازمانی كه به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفكیك عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفكیك افقی) و مكان‌های جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است.
الف.۱) تفكیك افقی (۳) : بر تفكیك بین واحدها براساس افراد، كاری كه انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی كه دارند، دلالت می‌كند. وقتی سازمان به دانش و مهارت‌های تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می‌یابد، ارتباطات بین افراد مشكل می‌گردد و هماهنگی مشكل‌تر می‌شود. تخصصی كردن مشاغل این معضل را شدت می‌بخشد. دو نوع شناخته شده از تفكیك افقی، تخصص‌گرایی و تقسیم سازمان به بخش‌های مختلف است كه افزایش هر كدام موجب افزایش پیچیدگی می‌شود (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۵۸ـ۵۶)
الف.۲) تفكیك عمودی (۴) : بر عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفكیك، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می‌دهد. سلسله مراتب زیاد، فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و همچنین تحریف ارتباطات را افزایش می‌دهد و هماهنگی بین تصمیمات كاركنان مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشكل می‌سازد. تفكیك افقی و عمودی وابسته به هم هستند، افزایش تخصص‌گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می‌دهد و افزایش نیاز به هماهنگی، موجب تفكیك عمودی می‌شود (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۵۸ـ۵۶).
الف.۳) تفكیك جغرافیایی (۵) : با استقرار بخش‌های مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می‌یابد. تفكیك جغرافیایی به پراكندگی ادارات، كارخانه‌ها و كاركنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد. تفكیك جغرافیایی، تفكیك افقی و عمودی را گسترش می‌دهد. یك سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفكیك می‌كند، ممكن است این واحد بازاریابی در چند ناحیهٔ جغرافیایی فعالیت كند كه موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود.
ب) رسمیت
رسمیت (۶) اندازه‌ای از مكتوب بودن مقررات، قوانین، رویه‌ها، توصیه‌های آموزشی و ارتباطات در سازمان است، به جای این كه شفاهی باشند (مارش و ماناری، ۱۹۸۱، ص ۵۰). رسمیت یكی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است، تا جایی كه عده‌ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان، مقررات تعامل، ابزار كنترل و رویه‌های انجام كار می‌دانند (ویلموت، ۱۹۸۱، ص ۴۲۷).رسمیت به درجهٔ استاندارد بودن كارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار كمی در چگونگی انجام كار دارد. رسمیت ممكن است به صورت صریح و روشن بیان شود یا اینكه ضمنی باشد؛ یعنی هم می‌تواند بصورت مكتوب باشد و هم این كه شامل ادراك كاركنان از مقررات نیز باشد، ولی نوع مكتوب آن مورد تأكید سازمان است. مشاغل ساده و تكراری و یكنواخت، بالقوه پذیرای درجهٔ بالایی از رسمیت هستند؛ در مقابل مشاغلی كه به مهارت‌های چندگانه نیاز دارند رسمیت كمی دارند. وكلای دادگستری، مهندسین، كاركنان اجتماعی، و كتابداران از آن جمله‌اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. كاركنان سطوح بالا كه با كارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروكار دارند دارای رسمیت كمی هستند؛ در مقابل، كاركنان در سطح پایین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۶۷ـ۶۴).
ج) تمركز
تمركز (۷) به درجهٔ خشكی در تصمیم‌گیری و ارزیابی فعالیت‌ها بصورت متمركز (فردریكسن، ۱۹۸۶، ص ۲۸۲) و به درجهٔ متمركز بودن تمصمیات در یك نقطه از سازمان اشاره دارد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۷۳). تمركز به توزیع اختیار در سازمان برمی‌گردد و تعیین می‌كند كه چه كسی حق تصمیم‌گیری دارد (فرای و اسلوكام، ۱۹۸۴، ص ۲۲۵). اختیار یك حق ذاتی در سِمَت‌های مدیریتی است كه بر مبنای آن دستورهایی صادر می‌كنند و انتظار دارند كه از دستور صادره اطاعت شود (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۷۳).تمركز با تفویض اختیار رابطه معكوس دارد. اگر تفویض اختیار بیش‌تری صورت گیرد، حالت مقابل تمركز، یعنی عدم تمركز رخ می‌دهد. در این صورت، نقطهٔ تصمیم‌گیری در سطوح پایین سازمان است.تعیین‌كننده‌های ساختار
نگرش اقتصایی كه یك تفكر غالب در تئوری سازمان است، بر این نكته تأكید دارد كه اعتبار، اثربخشی، كارآیی و بهره‌وری ساختار سازمانی به عوامل اقتضایی ـ راهبرد، فناوری، محیط و طرح سازمانی بستگی دارد. باید توجه داشت كه آنچه امروز یك عامل مهم اقتضایی برای سازمان تلقی می‌شود، در آینده ممكن است با عامل دیگری جایگزین شود و یك ساختار سازمانی اثربخش و كارا باید بتواند بین سازگاری داخلی (رسمیت، تمركز، پیچیدگی) و سازگاری خارجی (اندازه، فناوری، راهبرد، محیط) سازمان تعادل برقرار كند.توجه به عوامل اقتضایی در محیط متلاطم امروزی امری حیاتی است و در مواردی بقای سازمان را رقم می‌زند. از این رو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا زمینهٔ تحقق اهداف و راهبردهای سازمان را فراهم كند (بلیغ و دیگران، ۱۹۹۶، ص ۱۶۵۰).
الف) راهبرد
راهبرد (۸) را می‌توان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوهٔ كار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف كرد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۸۶). راهبرد به معنای اعمالی است كه سازمان برای پاسخ یا پیش‌بینی تغییرات محیط خارجی طراحی می‌كند (هارویتس و نویل، ۱۹۹۶، ص ۴۸۳). نخستین بار در مفروضات اقتصاد كلاسیك بود كه پذیرش اهداف و راهبرد به عنوان عوامل تعیین‌كنندهٔ ساختار سازمانی مطرح گردید. به اعتقاد «پیتر دراكر»، ساختار وسیله‌ای است برای حصول اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت سازمان؛ از این رو هر نوع بحث و بررسی دربارهٔ ساختار باید با اهداف و راهبرد آغاز گردد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۸۶) .از مهمترین تحقیقاتی كه در رابطه با تأثیر راهبرد بر ساختار صورت گرفته می‌توان به تحقیقات «چندلر» (۹) در اوایل دههٔ ۱۹۶۰ و تحقیقات «مایلز و اسنو» (۱۰) اشاره كرد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۸۸).
بنیادهای گروهبندی
شركت‌های صنعتی و بازرگانی معمولاً دارای شش شیوهٔ گروهبندی هستند: بر مبنای تعداد، وظیفه، ناحیهٔ جغرافیایی، محصول، ارباب رجوع و فرایند. كتابخانه‌ها دارای شیوه‌های دیگر گروهبندی نیز هستند: بر مبنای موضوع و شكل مواد. هم كتابخانه‌ها و هم سازمان‌های دیگر، این شیوه‌ها را با تركیبات مختلف در ایجاد ساختار پیوندی به كار می‌گیرند.
گروهبندی بر مبنای تعداد
كتابخانه‌ها تنها در بعضی موقعیت‌های خاص، مثلاً در حركت از یك موقعیت به موقعیت دیگر از این شیوه استفاده می‌كنند. جایگاه افراد نیز باید مطابق با این شیوهٔ حركت طراحی شود. این گروهبندی معمولاً ساختار سازمانی موقتی برای كتابخانه است (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۰۵).
گروهبندی بر مبنای وظیفه
یكی از قدیمی‌ترین روشهای گروهبندی، گروهبندی بر مبنای وظیفه است كه در آن، سازمان بر مبنای قسمت‌ها یا بخش‌ها، تفكیك و تلفیق می‌شود. هر ناحیه یا قسمت وظیفه‌ای، كارهای خود را در چارچوب آن وظیفه انجام می‌دهد؛ مثل سازمانی كه كارهای تولیدی، بازاریابی، فروش و خرید را به صورت وظیفه‌ای از هم تفكیك كرده است.در كتابخانه‌های دانشگاهی می‌توان این نوع سازماندهی را به كار برد و معمولاً بطور گسترده‌ای از این شیوه استفاده می‌شود. با استفاده از این رویكرد، كتابخانه به بخش‌های فراهم‌آوری، رده‌بندی، فهرستنویسی، امانت، مرجع و نگهداری (۲۷) تفكیك می‌شود. علاوه بر این بخش‌ها كه صفی هستند، بخش‌های ستادی مثل بخش اداری، مالی، پرسنلی و همچنین بخش‌های فرعی مانند بخش مقاله و پایان‌نامه و اتاق‌های مطالعه وجود دارند كه در سازماندهی بر مبنای وظیفه، هر كدام از این بخش‌ها كار خود را به طور مستقل انجام می‌دهند. آنچه كه در این نوع سازماندهی مشكل ایجاد می‌كند هماهنگی این بخش‌ها است؛ چرا كه این نوع سازماندهی باعث ایجاد تفكر بخشی می‌شود و بخش‌ها را از اهداف اصلی سازمانی باز می‌دارد و هدف بخش، مهم‌تر از هدف كلی سازمان می‌شود. برای این كه بتوان این بخش‌ها را راحت‌تر با هم تلفیق و هماهنگ نمود، می‌توان یك سطح بر ساختار سازمانی افزود (كومار، ۱۹۹۴، ص ۶۴).
گروهبندی بر مبنای ناحیهٔ جغرافیایی
كتابخانه‌های دانشگاهی كه دارای شاخه‌های مختلفی مانند كتابخانهٔ علوم، هنر یا كتابخانهٔ آموزشی هستند از این گروهبندی استفاده می‌كنند. مزیت عمدهٔ استفاده از این نوع سازماندهی برای كتابخانه‌ها این است كه بخش‌ها می‌توانند ارتباط بسته‌ای با استفاده‌كنندگان برقرار كنند و نیازهای آنها را بهتر تشخیص دهند و خدمات بهتری ارائه كنند. این نوع گروهبندی همچنین فرصت پرورش مدیران را، بخاطر این كه هر واحد بطور مستقل و مجزا كار می‌كند و دارای استقلال كافی است، فراهم می‌كند.بزرگ‌ترین عیب گروهبندی بر مبنای ناحیهٔ جغرافیایی، افزایش مشكلات هماهنگی و ارتباطات در داخل سازمان می‌باشد. یكی از سؤال‌های بدون جواب در مورد ساختار سازمانی كتابخانه، شدت تمركز جغرافیایی است كه كتابخانه باید داشته باشد. اساساً اداره‌كنندگان كتابخانه خواهان تمركز شدید بخاطر كنترل شدید و مزیت بودجه‌ای همراه آن می‌باشند، از طرف دیگر استفاده‌كنندگان، بخاطر سهولت و راحتی خودشان ترجیح می‌دهند كه مجموعه، نامتمركز باشد (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۰۴).
گروهبندی بر مبنای ارباب رجوع
از اواخر قرن ۱۸ میلادی كه بخش مخصوص بچه‌ها یكی از بخش‌های كتابخانه‌های عمومی شد، استفاده از این نوع گروهبندی در كتابخانه‌ها رایج شد (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۰۵). در این رویكرد، سازماندهی بر مبنای اشخاصی است كه خدمات می‌گیرند؛ مثل كودكان، نوجوانان، افراد نابینایان، معلولین روانی و ... .این امر مستلزم این است كه برای هر یك از این گروه‌ها، بخشی تشكیل شود. در دانشگاه ممكن است بخشی برای محققین، بخشی برای منابع كمیاب و بخشی برای دانشجویان تحصیلات تكمیلی تشكیل شود.
گروهبندی بر مبنای موضوع
یكی از انواع سازماندهی‌هایی كه می‌تواند مبنای طراحی ساختار و سازماندهی در كتابخانه باشد، روش موضوعی است كه معمولاً در كتابخانه‌های دانشگاهی مورد استفاده قرار می‌گیرد. هر یك از بخش‌های موضوعی مثل كتابخانه‌های اختصاصی به استفاده‌كنندگان خدمات می‌دهند. در این گروهبندی، رشته‌های علمی به چند حوزه مثل هنر، پزشكی، علوم پایه، مهندسی و علوم انسانی تقسیم می‌شوند. البته ممكن است بر حسب وسعت كتابخانهٔ دانشگاهی، این حوزه بیش‌تر یا كم‌تر باشد (كمار، ۱۹۹۴، ص ۶۸).مزیت خاص این شیوه این است كه همهٔ موادی كه درباره یك موضوع‌اند در كنار همدیگر جمع می‌شوند كه باعث سهولت استفاده می‌شود و كتابداری هم كه با این مواد كار می‌كند، آموزش خاصی در مورد موضوع می‌بیند. عیب این گروهبندی، افزایش هزینه‌های تكثیر و استخدام پرسنل متخصص می‌باشد. هر بخش باید دارای كاركنان مخصوص به خود باشد، حتی اگر استفاده‌كنندگان كم باشند. یك كتابدار مرجع ممكن است وقتی كه مراجعه‌كنندگان كم هستند برای انجام كلیه امور بخش مرجع در بخش مركزی كافی باشد، اما اگر كتابخانه دارای چهار بخش مرجع، كه بر حسب موضوع فراهم آمده‌اند باشد، حتی اگر مراجعه‌كننده كم باشد، چهار كتابدار مرجع مورد نیازند.نكته‌ای كه وجود دارد این است كه اگرچه بخش‌بندی موضوعی، كار استفاده‌كنندگان را در دستیابی به منابع آسان می‌سازد، اما برای كسانی كه مطالعات بین رشته‌ای دارند، كار خیلی مشكل‌تر می‌شود، برای این كه برای یافتن موضوع باید به بخش‌های متفاوت مراجعه كنند (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۰۶).
گروهبندی بر مبنای مواد
سازماندهی یك كتابخانه ممكن است بر مبنای مواد یا شكل منابع باشد و برای مواد مختلف بخش‌هایی تشكیل شوند. مثلاً بخش كتاب‌ها، بخش مجله‌ها، بخش نقشه‌ها، بخش نشریات ادواری، بخش فیلم و ... . هر بخش مسئول جذب یا فراهم‌آوری یا حتی كارهای فهرستنویسی و رده‌بندی و ارائهٔ خدمات مربوط به خود است. این نوع سازماندهی در دانشگاه‌های بزرگ كارآمدتر است (كمار، ۱۹۹۴، ص ۶۶). گروهبندی بر مبنای مواد برای مشتریانی مفید است كه یك نوع مواد را جستجو می‌كنند، نظیر مواد سمعی و بصری. اما مسلم است كه هیچ یك از این الگوها نمی‌توانند در همه شرایط مناسب باشند و باید بر حسب اهداف كتابخانه، طرح ساختار، عوامل مالی و عوامل تعیین‌كنندهٔ دیگر، یكی از آنها برگزیده شود. همچنین ذكر این نكته ضروری است كه هیچ ساختار سازمانی همیشگی نیست و باید برای تطابق با موقعیت‌های جدید تغییر كند.
تغییر الگوها در سازمان كتابخانه: ساختار ماتریسی
اگرچه سازمان سلسله مراتبی با روابط رسمی، سیاست‌ها و رویه‌هایش، ساختار سازمانی مسلط در كتابخانه‌های دانشگاهی امروزی است، مشكلات و بحران‌های این الگوی سازمانی بوروكراتیك در دهه‌های گذشته نمایان شده است. «گریس آرجریس» (۲۸) نظریه‌پرداز سازمان و مدیریت، پنجاه سال قبل بیان كرده است كه اكثر سازمان‌هایی كه به روابط سلسله مراتبی متكی هستند، منجر به بی‌تفاوتی و بی‌علاقگی، از خودبیگانگی و پایین آمدن سطح امیال و آرزوهای كاركنانشان می‌شوند. «ادوارد» (۲۹) در سال ۱۹۷۵ به دوگانگی وظایف كتابدارها كه از یك طرف به عنوان مدیران كتابخانه و از طرف دیگر به عنوان كتابدار انجام وظیفه می‌كنند، اشاره كرد. از طرف دیگر تغییرات زیادی در الگوهای كتابخانه بوسیلهٔ «جان ایستر» (۳۰) پیش‌بینی شده است. او بیان كرد كه تغییرات باعث خواهد شد تا اداره‌كنندگان كتابخانه‌ها با سه نیروی به هم وابسته در تعامل باشند:
۱) مسئولیت حرفه‌ای و نقش كتابداران در داخل كتابخانه و دانشگاه تغییر می‌یابد.
۲) فناوری رایانه‌ای در كتابخانه‌ها امكان تغییر بنیادی در نحوهٔ سازماندهی و انجام كار به وسیله كاركنان را بوجود می‌آورد.۳) فشار بر روی كنترل هزینهٔ كتابخانه منجر به این می‌شود كه مدیران كتابخانه شیوه‌های كارآتری برای سازماندهی كار و كاركنان جستجو كنند (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۲ـ۱۹۱)به دلایل فوق، ساختار كتابخانه‌ها وارد دوره‌ای از تغییر شده‌اند. در راستای این تغییر، یكی از ساختارهایی كه مطرح شده و در بعضی كتابخانه‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد ساختار ماتریسی است. در ساختار ماتریسی، سازمان، بخش‌بندی بر مبنای وظیفه را با مدیریت پروژه تركیب می‌كند. بخش‌بندی وظیفه‌ای، موجودیت سلسله مراتب عمودی سنتی را حفظ می‌كند؛ اما مدیریت پروژه دربرگیرندهٔ بخش‌بندی افقی است، از این رو ماتریسی نامیده می‌شود. در طول اجرای پروژه اعضای گروه باید هم به مدیر پروژه و هم به سرپرست دائمی‌شان گزارش دهند (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۳۷).ساختار ماتریسی ضرورتاً ساختار معمولی و مشترك برای كتابخانه‌های دانشگاهی نیست، چرا كه از آن به عنوان ساختار پیچیده‌ای كه كنترل را مشكل می‌سازد یاد است. با این حال ساختار ماتریسی می‌تواند به عنوان جایگزینی برای ساختارهای سلسله مراتبی سنتی بر مبنای وظیفه، در كتابخانه‌های دانشگاهی مطرح شود (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۱۸۸).یكی از كتابخانه‌هایی كه ساختار ماتریسی را تجربه كرده، دانشگاه ایالتی سانفرانسیسكو است. این كتابخانه در جستجوی این بود كه اثربخشی‌اش را بخصوص در بخش‌های مرجع و مجموعه افزایش دهد. بعد از توجه به محیط، كتابخانه تصمیم به اتخاذ ساختار ماتریسی گرفت. هماهنگ‌كننده‌های برنامه‌های چهار بخش آموزش استفاده‌كننده، خدمات رایانه‌ای پیوسته (۳۱) ، مرجع، و توسعهٔ مجموعه انتخاب شدند. كتابدارهایی كه در بخش‌های خدماتی كار می‌كردند مسئول گزارش كار به مشاوران مدیر برای خدمات عمومی از یك طرف، و به هماهنگ‌كنندهٔ برنامه‌ها از طرف دیگر شدند. ساختار سازمانی این دانشگاه در نمودار ۱ آمده است (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۳۷).نمونهٔ دیگر ساختار ماتریسی، ساختار كتابخانهٔ ایالتی كالیفرنیا (۳۲) ، است كه یك روند انتقالی را از ساختار بخشی مبتنی بر وظیفه، به سوی ساختار گروهی بین وظیفه‌ای ـ كه نوعی ساختار ماتریسی است ـ طی كرده است.
سیستم سازمانی جدید كتابخانهٔ ایالتی كالیفرنیا در نمودار ۲ نشان داهد شده كه یك پیكربندی از ابعاد افقی و عمودی سازمان ماتریسی می‌باشد. بعد افقی آن، شامل گروه‌های علمی كتابخانه است كه هر سال بوسیله رئیس كتابخانه انتخاب می‌شوند و بعد عمودی، وظایف اصلی كتابخانه می‌باشد كه كتابدارها با انجام آنها به صورت تخصصی و حرفه‌ای، به كتابخانه در رسیدن به اهدافش كمك می‌كنند. رئیس كتابخانه برای هر كدام از وظیفه‌ها، یك هماهنگ‌كننده منصوب می‌كند. آنچه كه در ساختار ماتریسی نمایان است حذف مدیران میانی می‌باشد كه ساختارهای «خود مدیریتی» مانند شبكه‌ها، سیستم‌های بین رشته‌ای، و گروه‌های كوچك جایگزین آنها شده‌اند (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۱۹۵).كار سازمان‌های ماتریسی بطور خود كار نیست، بلكه ابزار اصلی برای ساختن ماتریس، تعامل می‌باشد و افراد باید بطور پیوسته، با یكدیگر در تعامل باشند. تعامل، مبادلهٔ جریان‌های اطلاعاتی می‌باشد.برای موفقیت در سازمان ماتریسی علاوه بر تعاملات میان افراد كتابخانه دانشكده، سطوح تعاملی دیگری نیز برای برآورده ساختن مأموریت كتابخانه ضروری است و آن، تعامل بین گروه‌های مختلف دانشكده و كاركنان كتابخانه می‌باشد. همچنین تعامل بین كتابخانهٔ دانشكده و مشتریان كتابخانه حیاتی است (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۷ـ۱۹۶).اگر خصوصیات ساختار سازمانی در یك كتابخانهٔ دانشگاهی این باشد كه حداقل دارای دو محور باشد و استقلال و آزادی برای كتابداران فراهم كند و قابلیت انعطاف و مبادلات بین بخشی وجود داشته باشد، آن ساختار سازمانی، ماتریسی است (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۲۰۳).
به سوی ساختار خدماتی
بعضی افراد اعتقاد دارند كه ساختار سازمانی چیز بااهمیتی نیست، اما اعتقاد وسیع‌تر این است كه هر چند ساختار مهم است،اما یك ساختار ایده‌آل واحد برای همهٔ سازمان‌ها وجود ندارد. كتابخانه‌ها جزو گروه مشخصی از سازمان‌ها هستند كه با هم متفاوت‌اند و دارای اهداف متفاوت و گروه‌های استفاده‌كنندهٔ متفاوتی هستند. بنابراین ساختار كتابخانه یك ابزار سازمانی است كه باید شكل بگیرد و به عنوان چهارچوبی منعطف برای رسیدن به اهداف خاص هر كتابخانه عمل نماید.ساختار وظیفه‌ای در گذشته مناسب بوده و در شرایط امروزی هم ممكن است تحت شرایط خاصی ساختار سازمانی مناسبی برای كار كتابخانه باشد، در هر صورت فناوری و خودكار شدن كارها، منطق سنتی ساختار وظیفه‌ای را بسیار ضعیف كرده است. همچنان كه وظایف داخلی خودكار می‌شوند، بخش‌های داخلی می‌توانند خدمات مستقیم را ارائه نمایند. در چنین موقعیتی ایجاد ساختار جدید خدماتی، برای كتابخانه ضروری است. ساختار خدماتی به معنای نوع خاصی از ساختار سازمانی نیست، بلكه ساختاری است كه بكلی خدمتگرا می‌باشد. بر حسب موقعیت و شرایط كتابخانه، چنین ساختاری ممكن است ساختار بر مبنای موضوع، ساختار بر مبنای گروه‌های استفاده‌كننده، ساختار بر مبنای مجموعه یا حتی ساختار وظیفه‌ای باشد؛ اما باید دارای یكی از شرایط زیر باشد:یا همهٔ بخش‌ها دارای وظایف داخلی و خارجی باشند یا این كه مرز بین بخش‌های فرایندی داخلی و بخش‌های خدماتی خارجی برداشته شود تا همهٔ كاركنان بتوانند خدمت مستقیم ارائه دهند. در هر صورت ساختار خدماتی اجازهٔ ایجاد یك نیروی كار موقت یا دائمی را می‌دهد كه برای حل مشكل داخلی یا ایجاد و عرضهٔ خدمات خاص به جامعهٔ استفاده‌كنندگان یا گروه خاصی از استفاده‌كنندگان در مرزهای بین بخشی، كار می‌كنند. مثلاً اگر یك كتابدار یا گروهی از كتابداران بطور موقتی با یك گروه محقق یا پروژه خاصی در دانشگاه همكاری كنند و بعنوان بخش اطلاعاتی در چهارچوب پروژه عمل نمایند، خیلی مفید خواهد بود. نهایتاً مطلب مهمی كه در مورد ساختارهای خدماتی وجود دارد این است كه این ساختار مكرراً همهٔ كاركنان را درگیر وظیفهٔ خدمت مستقیم به استفاده‌كنندگان می‌كند (شونبرگ، ۱۹۸۹، ص ۲ـ۶۱).
نتیجه‌گیری
عصر ما، عصر سازمان‌های بزرگ و پیچیده است و محیطی كه با آن مواجه هستیم از تغییر و تحولات فراوانی برخوردار است. به همین دلیل دورانی كه مدیران، ساختاری برای سازمان طراحی می‌كردند و این ساختار، مدت‌ها پاسخگوی نیازها بود سپری شده و مدیران امروز باید دائماً درصدد اصلاح و بهبود سازمان و طراحی مجدد آن باشند. كتابخانه‌های دانشگاهی نیز مانند سایر مؤسسات، گرایش به ساختار سازمانی جدیدی دارند و تدریجاً از سلسله مراتب سنتی به سوی ساختار ارگانیكی حركت می‌كنند تا بتوانند نیازهای محیط متغیر خود را برآورده سازند. آنها به شیوه‌های متعدد این فرآیند را طی می‌كنند و ساختارهای متعددی را به خود می‌گیرند. صرف‌نظر از نوع ساختار انتخاب شده، این ساختار باید انعطاف‌پذیری و تغییر را تسهیل كند. عصر ساختارهای سازمانی غیرقابل انعطاف و سنتی تمام شده و سازمان باید آماده باشد كه خود را برای برآورده ساختن نیازها و شرایط متغیر، تغییر دهد.در نهایت ذكر این نكته ضروری است كه ارائهٔ یك ساختار خاص به یك سازمان، معقول به نظر نمی‌رسد؛ چرا كه در دنیای واقع، سازمان‌ها با مسایلی مواجه می‌شوند كه در عمل، پیكربندی به یك شیوهٔ خاص را ناممكن می‌سازد. تلاش ما باید این باشد كه تا می‌توانیم خود را به ساختارهای كارآمد در محیط‌های مختلف نزدیك‌تر كنیم.پی‌نوشت‌ها
۱. Peter Drucker
۲. Luther Gulik & L.Urwick
۳. Horizontal differentiation
۴. Vertical differentiation
۵. Spatial differentiation
۶. Formalization
۷. Centeralization
۸. Strategy
۹. Alfred Chandler
۱۰. Miles & Snow
۱۱. Peter Blau
۱۲. C.Argyris
۱۳. May hew
۱۴. Aldrich
۱۵. Hall
۱۶. Joan Woodward
۱۷. Charles Perrow
۱۸. James Tompson
۱۹. Burns & Stalker
۲۰. Emery & Trist
۲۱. Lawrence & Lorch
۲۲. Power-Control
۲۳. Mechanisitc Structure
۲۴. Organic Structure
۲۵. Burns and stalker
۲۶. Hybrid
۲۷. Maintenance
۲۸. Line
۲۹. Chris Argyris
۳۰. Ralph M.Edward
۳۱. Johne R.Easter
۳۲. On line
منابع
۱. Arnold, Hugh J. and Daniel C. Feldman. (۱۹۸۶). Organization Behavior. New York: McGrow-Hill.۲. Baligh, Helmy H. and others. (۱۹۹۲). "Organizational consultant: Creating a vseable theory for
organization Design". Management Science. Vol. ۴۲. No.۱۲.
۳. Barney, Jay B. And Rickly W. Griffin. (۱۹۹۲). The Management of organization: Houghton Mifflin
company.
۴. Britton, Helen H. (۱۹۸۸). "Interactions: a library faculty Matrix organization and public policy and
Administration program". Refrence librarian, Vo. ۲۰.
۵. Chandon, J.S. (۱۹۸۷). Management theory & practice: New Delhi: vikas publishing House. PVT. LTD.
۶. Daft, Richard L. (۱۹۹۱). Organization theory and Design: west publishing company, Third Edition.
۷. Dubrin, Andrew (۱۹۹۰). Essential of Management: Second Edition. New York: McGraw- Hill Publishing
company.
۸. Fredrickson, James w. (۱۹۹۶). "The Strategic Decision process and organizational structure." Academy of Management Review. vol. ۱۱, No.۲.
۹. Fry, louis w. And John w. Slocum. (۱۹۸۴). "Technology, structure and work group effectiveness" Academy of management journal. Vol. ۲۷, No.۲.
۱۰. Gelfand, M.A. (۱۹۷۱). University libraries for developing countries: unesco.
۱۱. Henry, Carol. (۱۹۹۶). Measuring Quality: IFLA publication ۷۶.
۱۲. Hodge, B.J. and William p. Anthony. (۱۹۹۱). Organization Theory. Forth edition: Allyn and Bacon Inc.
۱۳. Horwitz, Frank M. And Mark A.Nevills. (۱۹۹۶). "Organization Design for service excellence". Human Resource Manegement, vol. ۳۵, No.۴.
۱۴. Jordan, Peter. (۱۹۹۸). The Academic library and its users: Gawer.
۱۵. Kast, Fremont E. and James E. Rosenzwieig. (۱۹۸۵). Organization and Management, Forth Edition.
New York: McGraw-Hill.
۱۶. Koontz, Harold, and Heniz weihrich. (۱۹۹۰). Essantial of management. Fifth Edition: McGraw-Hill
Publishing company.
۱۷. Kumar, Krishan. (۱۹۹۱). Library organization: vik As publishing House PVTLTD.
۱۸. Kumar, Krishan. (۱۹۹۴). Library administration and Management: vik As publishing House PVTLTD.
۱۹. Lussier, Robert N., (۱۹۹۷). Managemen: Concepts, Aplication, Skil Derelopment. Ohio: SOU
TH-WESTERN College publishing.
۲۰. Martin, Lowell A., (۱۹۹۶). Organizational structure of library: The Scarecrow Press. Inc.
۲۱. Mintzberg, Henry. (۱۹۷۹). The structuring of organization. Englewood cliff, NJ: prentice-Hall.
۲۲. Mintzberg, Henry, James Brian Quinn, and Sumantra Ghoshal. (۱۹۹۹). The strategy process:
printice-Hall.
۲۳. Robbins, stephen p. (۱۹۸۷). organization Theory New York: printice-Hall.
۲۴. Schonberg, Michael von cotta. (۱۹۸۶). "Automation and Academic library structure" libri. International library Review. Vol.۳۹, No.۱.
۲۵. Singh, Jitendra v. (۱۹۸۶). "Thechnology, size and organization structure. Academy of management
journal . Vol. ۲۶, No.۴.
۲۶. Strueart Robert D. and Barbara B. Moran. (۱۹۹۸). Library and Information center management:
LIBRARIES UNLIMITED, INC.
۲۷. Williams, Edwin E. (۱۹۸۹). "The Harvard university library: A century of change in Administration
Structure" Library Quarterly. Vol.۵۳, No.۳.
۲۸. Willmott, Hugh. (۱۹۸۱). "The structuring of organizational structure", Administration scince Quarterly. Vol.۲۶, No.۳.
۲۹. Young, Heart sill. (۱۹۸۳). The ALA Glossary of library and information science: chicogo, Amrican
library Association.
نوشته: اصغر اسدی
كارشناسی ارشد مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبایی
كتابخانه‌های دانشگاهی
یكی از اركان اساسی جوامع مدرن دانشگاه‌ها هستند. دانشگاه‌ها در جهت رفع مشكلات فرهنگی، اجتماعی، فنی، اقتصادی، سیاسی و اداری تلاش می‌كنند. دانشگاه‌ها از طریق پژوهش، همایش‌های عمومی و ... به حل این مشكلات مبادرت می‌ورزند. از این رو نقشی اساسی در جامعهٔ مدرن دارند. واضح است كه كتابخانهٔ دانشگاه می‌تواند در این زمینه تسهیلات ویژه‌ای را فراهم آورد و موجبات ترقی عملكردهای دانشگاه شود. بدین ترتیب هدف اصلی یك كتابخانهٔ دانشگاهی مدرن، مشاركت و فعالیت در امر آموزش است و در اجرای اهداف آموزش عالی نقش اساسی دارد. از آنجا كه كتابخانه در سیستم دانشگاه، وسیله‌ای است كه باید دانشگاه را در رسیدن به هدف كمك كند، پس وجود آن به منظور برآوردن نیازهای دانشگاه است و مدیران و كاركنان كتابخانه باید این واقعیت را درك كنند و بپذیرند(كمار، ۱۹۹۱، ص ۴۵).كتابخانهٔ دانشگاهی عبارت است از كتابخانه یا سیستمی از كتابخانه‌ها كه بوسیلهٔ یك دانشگاه، تأسیس، نگهداری و حمایت می‌شود تا نیازهای اطلاعاتی دانشجویان، دانشكده و استادان را برآورده سازد و برنامه‌های خدماتی، پژوهشی و آموزشی آنها را پشتیبانی كند (یانگ، ۱۹۸۳، ص ۲۳۶). فلسفهٔ وجودی این نوع كتابخانه در دانشگاه‌ها، دانشكده‌ها، مؤسسات آموزش عالی و دانشسراها كمك به استادان و دانشجویان در پیشبرد كار تحقیق و تدریس است.در دانشگاه‌های امروزی نقش كتابخانه به اندازه‌ای مهم و برجسته است كه نمی‌توان دانشگاه بدون كتابخانه را تصور نمود. كتابخانه در ساختار دانشگاهی عاملی بسیار مهم به شمار می‌آید. امروزه دانشگاه‌ها با امكانات و تسهیلات بسیار زیاد، دانشجویان متعدد و متنوع به سازمان‌های بزرگ و پیچیده‌ای تبدیل شده‌اند و درصدد هستند تا از این منابع مادی و معنوی در جهت خدمت به جوامع، حداكثر استفاده را بكنند و یكی از وسایلی كه دانشگاه را در رسیدن به این هدف یاری می‌كند، كتابخانهٔ دانشگاه است (گفاند، ۱۹۷۱، ص ۲۵).زمانی كتابخانهٔ دانشگاهی تنها مخزنی برای نگهداری مجموعهٔ كتب تلقی می‌شد و در فرآیند آموزش نقش حاشیه‌ای داشت. با وجود این، تغییرات مهمی در دیدگاه مسئولین، پژوهشگران، اساتید و دانشجویان به وجود آمده و اكنون به كتابخانهٔ دانشگاه به عنوان نیرویی فعال در تدریس و پژوهش نگریسته می‌شود. در حال حاضر كتابخانه یك بخش ناگسستنی از دانشگاه و عامل مهمی در ساختار آن به شمار می‌رود و كتابداران اعضای اصلی جامعه به شمار می‌روند (كمار، ۱۹۹۱، ص ۴۵).مأموریت كتابخانهٔ دانشگاهی باید منعكس‌كنندهٔ مأموریت موسسهٔ مادر باشد و مجموعه‌ها و خدمات آن باید بر طبق مأموریت موسسهٔ مادر، ایجاد و توسعه یابند. معمولاً ماموریت كتابخانه به معنای توصیف رسمی چارچوبی است كه كتابخانه باید به آن سمت حركت كند و گروه‌های استفاده‌كنندهٔ آن و نوع خدماتی كه ارائه می‌دهد باید مشخص باشند (هنری، ۱۹۹۶، ص ۱۲).كتابخانهٔ دانشگاهی با ارائهٔ دانش و اطلاعات و از طریق به كار بردن فناوری ارتباطات موثر باید از آموزش و تحقیق در كل دانشگاه حمایت كند. كتابخانه بوسیله ارتباط با دانشگاه، ملل، مذاهب و شبكه‌های بین‌المللی اطلاعات، دسترسی به اطلاعات را تسهیل می‌كند (ویلیامز، ۱۹۹۰، ص ۲۱۴).كتابخانه دانشگاهی برای انجام رسالت و رسیدن به ماموریت‌ها و هدف‌های تعیین شده باید از ساختار مناسب و از انعطاف‌پذیری لازم برای برآوردن نیازها برخوردار باشد. برای بررسی ساختار سازمانی، آشنایی با مفاهیم اولیهٔ سازماندهی و ساختار سازمانی ضروری به نظر می‌رسد؛ لذا ابتدا برای برانگیختن و آماده كردن ذهن، سازماندهی را شرح می‌دهیم و ساختار سازمانی را تعریف می‌كنیم.
سازماندهی
صاحبنظران مدیریت و كسانی كه مدیریت را تعریف كرده‌اند در تعاریف خود به یك سلسله وظایف مدیریت اشاره كرده‌اند كه هر مدیری در انجام وظیفه خود، باید آنها را انجام دهد. نویسندگان و عالمان این رشته بنا بر نگرش و تخصص‌های خود، هر كدام به نحوی با این وظایف برخورد نموده‌اند. بعضی از آنها بر وظایف خاصی تكیه كرده‌اند و برخی وظایف كلی را برای مدیریت در نظر گرفته‌اند. از دیدگاه «گیولیك» و «اورویك» (۲) وظایف مدیر عبارت‌اند از برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امكانات، جهت‌دهی، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی. اما آنچه كه بیش‌تر صاحبنظران مدیریت بر روی آن توافق دارند این است كه وظایف مدیر شامل چهار وظیفه ـ برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری، سازماندهی، جهت‌دهی (رهبری)، و كنترل ـ می‌باشد و مدیر با انجام این وظایف برای رسیدن به اهداف سازمانی تلاش می‌كند.برای موفقیت سازمان، نیاز به سازماندهی ضرورت می‌یابد. یك مدیر باید سیستم سازمانی را برای اجرای برنامه‌ها طراحی و ایجاد كند. سازماندهی، فرایند تفویض و هماهنگی وظایف و منابع برای رسیدن به اهداف می‌باشد (لوسیه، ۱۹۹۷، ص ۱۰). سازماندهی را شناسایی و طبقه‌بندی فعالیت‌های مورد نیاز، گروهبندی فعالیت‌های ضروری در اهداف قابل حصول، اختصاص گروهی از فعالیت‌ها به یك مدیر و تفویض اختیار به او برای سرپرستی آنها و فراهم كردن هماهنگی افقی و عمودی در ساختار سازمانی تعریف می‌كنند (كونتس، ۱۹۹۰، ص ۲۰۸).سازماندهی فرایند اطمینان یافتن از وجود منابع ضروری فیزیكی و انسانی برای انجام برنامه‌ها و رسیدن به اهداف سازمانی، و نیز شامل مشخص كردن فعالیت‌ها، تقسیم كار به شغل‌ها و وظایف مشخص، و شناسایی روابط اختیاری میان گروه‌ها و اشخاص می‌باشد. جنبهٔ دیگر سازماندهی، گروهبندی فعالیت‌ها در داخل بخش‌ها است (دابرین، ۱۹۹۰، ص ۱۵).عصر ما عصر سازمان‌های بزرگ و پیچیده است و مدیر امروز باید از چگونگی سازماندهی و نحوهٔ ایجاد این سازمان‌ها و اصلاح و تغییر آنها آگاه باشد. برای نیل به هدف‌ها، سازماندهی گامی ضروری است و به كمك سازماندهی است كه هدف كلی و مأموریت اصلی سازمان در قالب هدف‌های جزئی‌تر و وظایف واحدها شكسته می‌شود و تحقق آن میسر می‌گردد. در سازماندهی، وظایف و اختیارات و مسئولیت‌های واحدها و سِمَت‌ها مشخص، و نحوهٔ هماهنگی و ارتباط بین آنها معین می‌شود. سازماندهی فعالیت مستمر و مداومی است كه مدیر همواره با آن روبرو است و منحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمی‌شود.ساختار سازمانی
ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاكم بر مشاغل، سیستم‌ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروه‌هایی است كه برای نیل به هدف تلاش می‌كنند (بارنی و گریفین، ۱۹۹۲، ص ۳۱۵). ساختار سازمانی عبارت از مجموعه راه‌هایی است كه كار را به وظایف مشخص تقسیم می‌كنند و هماهنگی میان آنها را فراهم می‌آورند. (مینتسبرگ، ۱۹۷۹، ص ۲). ساختار، توزیع قدرت در سازمان را نشان می‌دهد و صرفاً یك سازوكار هماهنگی نیست، بلكه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات دلالت دارد (فردریكسن، ۱۹۸۶، ۲۸۲) و روابط گزارش‌دهی، كانال‌های ارتباط رسمی، تعیین مسئولیت و تفویض اختیار تصمیم‌گیری را روشن می‌سازد (هاج و آنتونی، ۱۹۹۱، ص ۳۰۳). بوسیله ساختار سازمانی، عملیات و فعالیت‌های داخل سازمان آرایش می‌یابد و خطوط مسئولیت و اختیار مشخص می‌شود.ساختار به مدیران نشان می‌دهد كه مسئول سرپرستی چه كسانی هستند و به كاركنان، مدیرانی را می‌شناساند كه از آنها آموزش و دستور می‌گیرند. كمك به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است كه ساختار برای سازمان فراهم می‌كند (آرنولد و فلدمن، ۱۹۸۶، ص ۲۴۱). ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل در تصمیم‌گیری، واكنش مناسب به محیط و حل تعارضات بین واحدها را داشته باشد. ارتباط بین اركان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیت‌های آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظر گزارش‌دهی و گزارش‌گیری، از وظایف ساختار سازمانی است (دفت، ۱۹۹۱، ص ۲۱۰).اگرچه مفهوم ساختار سازمانی یك حقیقت است و بر هر كسی در سازمان اثر می‌گذارد و همه به نوعی با آن سروكار دارند، ولی كم و بیش مفهومی انتزاعی است (كاست و روزنویگ، ۱۹۸۵، ص ۲۳۴).بین ساختار سازمانی و نمودار سازمانی تمایز قایل می‌شوند. ساختار سازمانی كه مفهوم كلی‌تری است، با نمودار سازمانی نشان داده می‌شود (همانجا، ص ۱۱۵). در نمودار سازمانی، روابط اختیار، كانال‌های ارتباط رسمی، گروه‌های كاری رسمی و خطوط رسمی پاسخگویی نمایان است (هاج و آنتونی، ۱۹۹۱، ص ۲۹۰). بنابراین می‌توان گفت كه ساختار، آیینه تمام نمای قواعد، مقررات، رویه‌ها، استانداردها، جایگاه تصمیم‌گیری، نحوهٔ ارتباطات، تفكیك بخش‌ها و مشاغل و تلفیق آنها، و سلسله مراتب اختیارات است. مفهوم نسبتاً ساده و ملموس ساختار، به شكل نمودار سازمانی نمایان می‌شود كه یك نماد قابل رؤیت از كل فعالیت‌ها، شیوه‌های ارتباطی و فرآیندهای سازمانی است. پس می‌توان این گونه استدلال كرد كه نمودار سازمانی، تلخیص و تجریدی از واقعیت ساختار سازمانی است.
ابعاد ساختار سازمانی
در تعیین ابعاد ساختاری، عوامل زیادی را برشمرده‌اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است. شاید اگر محققین در نظر بگیرند كه چرا عواملی كه برمی‌شمارند، جزو ابعاد ساختاری است، از تنوع و تعدد این ابعاد كاسته شود (بلك‌برن، ۱۹۸۲، ص ۵۹). از جملهٔ این عوامل می‌توان به اجزای اداری، استقلال، تمركز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفكیك، رسمیت، تلفیق، حرفه‌ای گرایی، حیطهٔ نظارت، تخصص‌گرایی، استانداردسازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره كرد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۵۴) كه اكثر نظریه‌پردازان سازمانی از میان آنها در سه بعد تمركز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق‌نظر دارند (فرای و اسلوكام، ۱۹۸۴، ص ۲۲۵). ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی‌های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هر كدام از این سه بُعد در شكل‌گیری كلی ساختار سازمانی مؤثر است. لازم به ذكر است كه این عوامل بطور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بُعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان بر روی این عوامل، از نحوه تعاریف عملیاتی آنان سرچشمه می‌گیرد.
الف) پیچیدگی
پیچیدگی درجه‌ای از تخصصی كردن افراد بر حسب تخصص شغلی در داخل سازمان است (فرای و اسلوكام، ۱۹۸۴، ص ۲۲۶) و ممكن است با تعداد مكان‌هایی كه كار در آنجا انجام می‌شود، تعداد مشاغلی كه انجام می‌شود و تعداد سلسله مراتبی كه وظایف مختلف را انجام می‌دهند، تعریف و اندازه‌گیری شود.
سازمانی كه به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفكیك عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفكیك افقی) و مكان‌های جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است.
الف.۱) تفكیك افقی (۳) : بر تفكیك بین واحدها براساس افراد، كاری كه انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی كه دارند، دلالت می‌كند. وقتی سازمان به دانش و مهارت‌های تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می‌یابد، ارتباطات بین افراد مشكل می‌گردد و هماهنگی مشكل‌تر می‌شود. تخصصی كردن مشاغل این معضل را شدت می‌بخشد. دو نوع شناخته شده از تفكیك افقی، تخصص‌گرایی و تقسیم سازمان به بخش‌های مختلف است كه افزایش هر كدام موجب افزایش پیچیدگی می‌شود (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۵۸ـ۵۶)
الف.۲) تفكیك عمودی (۴) : بر عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفكیك، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می‌دهد. سلسله مراتب زیاد، فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و همچنین تحریف ارتباطات را افزایش می‌دهد و هماهنگی بین تصمیمات كاركنان مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشكل می‌سازد. تفكیك افقی و عمودی وابسته به هم هستند، افزایش تخصص‌گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می‌دهد و افزایش نیاز به هماهنگی، موجب تفكیك عمودی می‌شود (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۵۸ـ۵۶).
الف.۳) تفكیك جغرافیایی (۵) : با استقرار بخش‌های مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می‌یابد. تفكیك جغرافیایی به پراكندگی ادارات، كارخانه‌ها و كاركنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد. تفكیك جغرافیایی، تفكیك افقی و عمودی را گسترش می‌دهد. یك سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفكیك می‌كند، ممكن است این واحد بازاریابی در چند ناحیهٔ جغرافیایی فعالیت كند كه موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود.
ب) رسمیت
رسمیت (۶) اندازه‌ای از مكتوب بودن مقررات، قوانین، رویه‌ها، توصیه‌های آموزشی و ارتباطات در سازمان است، به جای این كه شفاهی باشند (مارش و ماناری، ۱۹۸۱، ص ۵۰). رسمیت یكی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است، تا جایی كه عده‌ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان، مقررات تعامل، ابزار كنترل و رویه‌های انجام كار می‌دانند (ویلموت، ۱۹۸۱، ص ۴۲۷).رسمیت به درجهٔ استاندارد بودن كارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار كمی در چگونگی انجام كار دارد. رسمیت ممكن است به صورت صریح و روشن بیان شود یا اینكه ضمنی باشد؛ یعنی هم می‌تواند بصورت مكتوب باشد و هم این كه شامل ادراك كاركنان از مقررات نیز باشد، ولی نوع مكتوب آن مورد تأكید سازمان است. مشاغل ساده و تكراری و یكنواخت، بالقوه پذیرای درجهٔ بالایی از رسمیت هستند؛ در مقابل مشاغلی كه به مهارت‌های چندگانه نیاز دارند رسمیت كمی دارند. وكلای دادگستری، مهندسین، كاركنان اجتماعی، و كتابداران از آن جمله‌اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. كاركنان سطوح بالا كه با كارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروكار دارند دارای رسمیت كمی هستند؛ در مقابل، كاركنان در سطح پایین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۶۷ـ۶۴).
ج) تمركز
تمركز (۷) به درجهٔ خشكی در تصمیم‌گیری و ارزیابی فعالیت‌ها بصورت متمركز (فردریكسن، ۱۹۸۶، ص ۲۸۲) و به درجهٔ متمركز بودن تمصمیات در یك نقطه از سازمان اشاره دارد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۷۳). تمركز به توزیع اختیار در سازمان برمی‌گردد و تعیین می‌كند كه چه كسی حق تصمیم‌گیری دارد (فرای و اسلوكام، ۱۹۸۴، ص ۲۲۵). اختیار یك حق ذاتی در سِمَت‌های مدیریتی است كه بر مبنای آن دستورهایی صادر می‌كنند و انتظار دارند كه از دستور صادره اطاعت شود (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۷۳).تمركز با تفویض اختیار رابطه معكوس دارد. اگر تفویض اختیار بیش‌تری صورت گیرد، حالت مقابل تمركز، یعنی عدم تمركز رخ می‌دهد. در این صورت، نقطهٔ تصمیم‌گیری در سطوح پایین سازمان است.تعیین‌كننده‌های ساختار
نگرش اقتصایی كه یك تفكر غالب در تئوری سازمان است، بر این نكته تأكید دارد كه اعتبار، اثربخشی، كارآیی و بهره‌وری ساختار سازمانی به عوامل اقتضایی ـ راهبرد، فناوری، محیط و طرح سازمانی بستگی دارد. باید توجه داشت كه آنچه امروز یك عامل مهم اقتضایی برای سازمان تلقی می‌شود، در آینده ممكن است با عامل دیگری جایگزین شود و یك ساختار سازمانی اثربخش و كارا باید بتواند بین سازگاری داخلی (رسمیت، تمركز، پیچیدگی) و سازگاری خارجی (اندازه، فناوری، راهبرد، محیط) سازمان تعادل برقرار كند.توجه به عوامل اقتضایی در محیط متلاطم امروزی امری حیاتی است و در مواردی بقای سازمان را رقم می‌زند. از این رو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا زمینهٔ تحقق اهداف و راهبردهای سازمان را فراهم كند (بلیغ و دیگران، ۱۹۹۶، ص ۱۶۵۰).
الف) راهبرد
راهبرد (۸) را می‌توان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوهٔ كار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف كرد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۸۶). راهبرد به معنای اعمالی است كه سازمان برای پاسخ یا پیش‌بینی تغییرات محیط خارجی طراحی می‌كند (هارویتس و نویل، ۱۹۹۶، ص ۴۸۳). نخستین بار در مفروضات اقتصاد كلاسیك بود كه پذیرش اهداف و راهبرد به عنوان عوامل تعیین‌كنندهٔ ساختار سازمانی مطرح گردید. به اعتقاد «پیتر دراكر»، ساختار وسیله‌ای است برای حصول اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت سازمان؛ از این رو هر نوع بحث و بررسی دربارهٔ ساختار باید با اهداف و راهبرد آغاز گردد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۸۶) .از مهمترین تحقیقاتی كه در رابطه با تأثیر راهبرد بر ساختار صورت گرفته می‌توان به تحقیقات «چندلر» (۹) در اوایل دههٔ ۱۹۶۰ و تحقیقات «مایلز و اسنو» (۱۰) اشاره كرد (رابینز، ۱۹۸۷، ص ۸۸).
بنیادهای گروهبندی
شركت‌های صنعتی و بازرگانی معمولاً دارای شش شیوهٔ گروهبندی هستند: بر مبنای تعداد، وظیفه، ناحیهٔ جغرافیایی، محصول، ارباب رجوع و فرایند. كتابخانه‌ها دارای شیوه‌های دیگر گروهبندی نیز هستند: بر مبنای موضوع و شكل مواد. هم كتابخانه‌ها و هم سازمان‌های دیگر، این شیوه‌ها را با تركیبات مختلف در ایجاد ساختار پیوندی به كار می‌گیرند.
گروهبندی بر مبنای تعداد
كتابخانه‌ها تنها در بعضی موقعیت‌های خاص، مثلاً در حركت از یك موقعیت به موقعیت دیگر از این شیوه استفاده می‌كنند. جایگاه افراد نیز باید مطابق با این شیوهٔ حركت طراحی شود. این گروهبندی معمولاً ساختار سازمانی موقتی برای كتابخانه است (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۰۵).
گروهبندی بر مبنای وظیفه
یكی از قدیمی‌ترین روشهای گروهبندی، گروهبندی بر مبنای وظیفه است كه در آن، سازمان بر مبنای قسمت‌ها یا بخش‌ها، تفكیك و تلفیق می‌شود. هر ناحیه یا قسمت وظیفه‌ای، كارهای خود را در چارچوب آن وظیفه انجام می‌دهد؛ مثل سازمانی كه كارهای تولیدی، بازاریابی، فروش و خرید را به صورت وظیفه‌ای از هم تفكیك كرده است.در كتابخانه‌های دانشگاهی می‌توان این نوع سازماندهی را به كار برد و معمولاً بطور گسترده‌ای از این شیوه استفاده می‌شود. با استفاده از این رویكرد، كتابخانه به بخش‌های فراهم‌آوری، رده‌بندی، فهرستنویسی، امانت، مرجع و نگهداری (۲۷) تفكیك می‌شود. علاوه بر این بخش‌ها كه صفی هستند، بخش‌های ستادی مثل بخش اداری، مالی، پرسنلی و همچنین بخش‌های فرعی مانند بخش مقاله و پایان‌نامه و اتاق‌های مطالعه وجود دارند كه در سازماندهی بر مبنای وظیفه، هر كدام از این بخش‌ها كار خود را به طور مستقل انجام می‌دهند. آنچه كه در این نوع سازماندهی مشكل ایجاد می‌كند هماهنگی این بخش‌ها است؛ چرا كه این نوع سازماندهی باعث ایجاد تفكر بخشی می‌شود و بخش‌ها را از اهداف اصلی سازمانی باز می‌دارد و هدف بخش، مهم‌تر از هدف كلی سازمان می‌شود. برای این كه بتوان این بخش‌ها را راحت‌تر با هم تلفیق و هماهنگ نمود، می‌توان یك سطح بر ساختار سازمانی افزود (كومار، ۱۹۹۴، ص ۶۴).
گروهبندی بر مبنای ناحیهٔ جغرافیایی
كتابخانه‌های دانشگاهی كه دارای شاخه‌های مختلفی مانند كتابخانهٔ علوم، هنر یا كتابخانهٔ آموزشی هستند از این گروهبندی استفاده می‌كنند. مزیت عمدهٔ استفاده از این نوع سازماندهی برای كتابخانه‌ها این است كه بخش‌ها می‌توانند ارتباط بسته‌ای با استفاده‌كنندگان برقرار كنند و نیازهای آنها را بهتر تشخیص دهند و خدمات بهتری ارائه كنند. این نوع گروهبندی همچنین فرصت پرورش مدیران را، بخاطر این كه هر واحد بطور مستقل و مجزا كار می‌كند و دارای استقلال كافی است، فراهم می‌كند.بزرگ‌ترین عیب گروهبندی بر مبنای ناحیهٔ جغرافیایی، افزایش مشكلات هماهنگی و ارتباطات در داخل سازمان می‌باشد. یكی از سؤال‌های بدون جواب در مورد ساختار سازمانی كتابخانه، شدت تمركز جغرافیایی است كه كتابخانه باید داشته باشد. اساساً اداره‌كنندگان كتابخانه خواهان تمركز شدید بخاطر كنترل شدید و مزیت بودجه‌ای همراه آن می‌باشند، از طرف دیگر استفاده‌كنندگان، بخاطر سهولت و راحتی خودشان ترجیح می‌دهند كه مجموعه، نامتمركز باشد (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۰۴).
گروهبندی بر مبنای ارباب رجوع
از اواخر قرن ۱۸ میلادی كه بخش مخصوص بچه‌ها یكی از بخش‌های كتابخانه‌های عمومی شد، استفاده از این نوع گروهبندی در كتابخانه‌ها رایج شد (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۰۵). در این رویكرد، سازماندهی بر مبنای اشخاصی است كه خدمات می‌گیرند؛ مثل كودكان، نوجوانان، افراد نابینایان، معلولین روانی و ... .این امر مستلزم این است كه برای هر یك از این گروه‌ها، بخشی تشكیل شود. در دانشگاه ممكن است بخشی برای محققین، بخشی برای منابع كمیاب و بخشی برای دانشجویان تحصیلات تكمیلی تشكیل شود.
گروهبندی بر مبنای موضوع
یكی از انواع سازماندهی‌هایی كه می‌تواند مبنای طراحی ساختار و سازماندهی در كتابخانه باشد، روش موضوعی است كه معمولاً در كتابخانه‌های دانشگاهی مورد استفاده قرار می‌گیرد. هر یك از بخش‌های موضوعی مثل كتابخانه‌های اختصاصی به استفاده‌كنندگان خدمات می‌دهند. در این گروهبندی، رشته‌های علمی به چند حوزه مثل هنر، پزشكی، علوم پایه، مهندسی و علوم انسانی تقسیم می‌شوند. البته ممكن است بر حسب وسعت كتابخانهٔ دانشگاهی، این حوزه بیش‌تر یا كم‌تر باشد (كمار، ۱۹۹۴، ص ۶۸).مزیت خاص این شیوه این است كه همهٔ موادی كه درباره یك موضوع‌اند در كنار همدیگر جمع می‌شوند كه باعث سهولت استفاده می‌شود و كتابداری هم كه با این مواد كار می‌كند، آموزش خاصی در مورد موضوع می‌بیند. عیب این گروهبندی، افزایش هزینه‌های تكثیر و استخدام پرسنل متخصص می‌باشد. هر بخش باید دارای كاركنان مخصوص به خود باشد، حتی اگر استفاده‌كنندگان كم باشند. یك كتابدار مرجع ممكن است وقتی كه مراجعه‌كنندگان كم هستند برای انجام كلیه امور بخش مرجع در بخش مركزی كافی باشد، اما اگر كتابخانه دارای چهار بخش مرجع، كه بر حسب موضوع فراهم آمده‌اند باشد، حتی اگر مراجعه‌كننده كم باشد، چهار كتابدار مرجع مورد نیازند.نكته‌ای كه وجود دارد این است كه اگرچه بخش‌بندی موضوعی، كار استفاده‌كنندگان را در دستیابی به منابع آسان می‌سازد، اما برای كسانی كه مطالعات بین رشته‌ای دارند، كار خیلی مشكل‌تر می‌شود، برای این كه برای یافتن موضوع باید به بخش‌های متفاوت مراجعه كنند (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۰۶).
گروهبندی بر مبنای مواد
سازماندهی یك كتابخانه ممكن است بر مبنای مواد یا شكل منابع باشد و برای مواد مختلف بخش‌هایی تشكیل شوند. مثلاً بخش كتاب‌ها، بخش مجله‌ها، بخش نقشه‌ها، بخش نشریات ادواری، بخش فیلم و ... . هر بخش مسئول جذب یا فراهم‌آوری یا حتی كارهای فهرستنویسی و رده‌بندی و ارائهٔ خدمات مربوط به خود است. این نوع سازماندهی در دانشگاه‌های بزرگ كارآمدتر است (كمار، ۱۹۹۴، ص ۶۶). گروهبندی بر مبنای مواد برای مشتریانی مفید است كه یك نوع مواد را جستجو می‌كنند، نظیر مواد سمعی و بصری. اما مسلم است كه هیچ یك از این الگوها نمی‌توانند در همه شرایط مناسب باشند و باید بر حسب اهداف كتابخانه، طرح ساختار، عوامل مالی و عوامل تعیین‌كنندهٔ دیگر، یكی از آنها برگزیده شود. همچنین ذكر این نكته ضروری است كه هیچ ساختار سازمانی همیشگی نیست و باید برای تطابق با موقعیت‌های جدید تغییر كند.
تغییر الگوها در سازمان كتابخانه: ساختار ماتریسی
اگرچه سازمان سلسله مراتبی با روابط رسمی، سیاست‌ها و رویه‌هایش، ساختار سازمانی مسلط در كتابخانه‌های دانشگاهی امروزی است، مشكلات و بحران‌های این الگوی سازمانی بوروكراتیك در دهه‌های گذشته نمایان شده است. «گریس آرجریس» (۲۸) نظریه‌پرداز سازمان و مدیریت، پنجاه سال قبل بیان كرده است كه اكثر سازمان‌هایی كه به روابط سلسله مراتبی متكی هستند، منجر به بی‌تفاوتی و بی‌علاقگی، از خودبیگانگی و پایین آمدن سطح امیال و آرزوهای كاركنانشان می‌شوند. «ادوارد» (۲۹) در سال ۱۹۷۵ به دوگانگی وظایف كتابدارها كه از یك طرف به عنوان مدیران كتابخانه و از طرف دیگر به عنوان كتابدار انجام وظیفه می‌كنند، اشاره كرد. از طرف دیگر تغییرات زیادی در الگوهای كتابخانه بوسیلهٔ «جان ایستر» (۳۰) پیش‌بینی شده است. او بیان كرد كه تغییرات باعث خواهد شد تا اداره‌كنندگان كتابخانه‌ها با سه نیروی به هم وابسته در تعامل باشند:
۱) مسئولیت حرفه‌ای و نقش كتابداران در داخل كتابخانه و دانشگاه تغییر می‌یابد.
۲) فناوری رایانه‌ای در كتابخانه‌ها امكان تغییر بنیادی در نحوهٔ سازماندهی و انجام كار به وسیله كاركنان را بوجود می‌آورد.۳) فشار بر روی كنترل هزینهٔ كتابخانه منجر به این می‌شود كه مدیران كتابخانه شیوه‌های كارآتری برای سازماندهی كار و كاركنان جستجو كنند (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۲ـ۱۹۱)به دلایل فوق، ساختار كتابخانه‌ها وارد دوره‌ای از تغییر شده‌اند. در راستای این تغییر، یكی از ساختارهایی كه مطرح شده و در بعضی كتابخانه‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد ساختار ماتریسی است. در ساختار ماتریسی، سازمان، بخش‌بندی بر مبنای وظیفه را با مدیریت پروژه تركیب می‌كند. بخش‌بندی وظیفه‌ای، موجودیت سلسله مراتب عمودی سنتی را حفظ می‌كند؛ اما مدیریت پروژه دربرگیرندهٔ بخش‌بندی افقی است، از این رو ماتریسی نامیده می‌شود. در طول اجرای پروژه اعضای گروه باید هم به مدیر پروژه و هم به سرپرست دائمی‌شان گزارش دهند (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۳۷).ساختار ماتریسی ضرورتاً ساختار معمولی و مشترك برای كتابخانه‌های دانشگاهی نیست، چرا كه از آن به عنوان ساختار پیچیده‌ای كه كنترل را مشكل می‌سازد یاد است. با این حال ساختار ماتریسی می‌تواند به عنوان جایگزینی برای ساختارهای سلسله مراتبی سنتی بر مبنای وظیفه، در كتابخانه‌های دانشگاهی مطرح شود (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۱۸۸).یكی از كتابخانه‌هایی كه ساختار ماتریسی را تجربه كرده، دانشگاه ایالتی سانفرانسیسكو است. این كتابخانه در جستجوی این بود كه اثربخشی‌اش را بخصوص در بخش‌های مرجع و مجموعه افزایش دهد. بعد از توجه به محیط، كتابخانه تصمیم به اتخاذ ساختار ماتریسی گرفت. هماهنگ‌كننده‌های برنامه‌های چهار بخش آموزش استفاده‌كننده، خدمات رایانه‌ای پیوسته (۳۱) ، مرجع، و توسعهٔ مجموعه انتخاب شدند. كتابدارهایی كه در بخش‌های خدماتی كار می‌كردند مسئول گزارش كار به مشاوران مدیر برای خدمات عمومی از یك طرف، و به هماهنگ‌كنندهٔ برنامه‌ها از طرف دیگر شدند. ساختار سازمانی این دانشگاه در نمودار ۱ آمده است (استوارت و موران، ۱۹۹۸، ص ۱۳۷).نمونهٔ دیگر ساختار ماتریسی، ساختار كتابخانهٔ ایالتی كالیفرنیا (۳۲) ، است كه یك روند انتقالی را از ساختار بخشی مبتنی بر وظیفه، به سوی ساختار گروهی بین وظیفه‌ای ـ كه نوعی ساختار ماتریسی است ـ طی كرده است.
سیستم سازمانی جدید كتابخانهٔ ایالتی كالیفرنیا در نمودار ۲ نشان داهد شده كه یك پیكربندی از ابعاد افقی و عمودی سازمان ماتریسی می‌باشد. بعد افقی آن، شامل گروه‌های علمی كتابخانه است كه هر سال بوسیله رئیس كتابخانه انتخاب می‌شوند و بعد عمودی، وظایف اصلی كتابخانه می‌باشد كه كتابدارها با انجام آنها به صورت تخصصی و حرفه‌ای، به كتابخانه در رسیدن به اهدافش كمك می‌كنند. رئیس كتابخانه برای هر كدام از وظیفه‌ها، یك هماهنگ‌كننده منصوب می‌كند. آنچه كه در ساختار ماتریسی نمایان است حذف مدیران میانی می‌باشد كه ساختارهای «خود مدیریتی» مانند شبكه‌ها، سیستم‌های بین رشته‌ای، و گروه‌های كوچك جایگزین آنها شده‌اند (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۱۹۵).كار سازمان‌های ماتریسی بطور خود كار نیست، بلكه ابزار اصلی برای ساختن ماتریس، تعامل می‌باشد و افراد باید بطور پیوسته، با یكدیگر در تعامل باشند. تعامل، مبادلهٔ جریان‌های اطلاعاتی می‌باشد.برای موفقیت در سازمان ماتریسی علاوه بر تعاملات میان افراد كتابخانه دانشكده، سطوح تعاملی دیگری نیز برای برآورده ساختن مأموریت كتابخانه ضروری است و آن، تعامل بین گروه‌های مختلف دانشكده و كاركنان كتابخانه می‌باشد. همچنین تعامل بین كتابخانهٔ دانشكده و مشتریان كتابخانه حیاتی است (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۷ـ۱۹۶).اگر خصوصیات ساختار سازمانی در یك كتابخانهٔ دانشگاهی این باشد كه حداقل دارای دو محور باشد و استقلال و آزادی برای كتابداران فراهم كند و قابلیت انعطاف و مبادلات بین بخشی وجود داشته باشد، آن ساختار سازمانی، ماتریسی است (بریتون، ۱۹۸۸، ص ۲۰۳).
به سوی ساختار خدماتی
بعضی افراد اعتقاد دارند كه ساختار سازمانی چیز بااهمیتی نیست، اما اعتقاد وسیع‌تر این است كه هر چند ساختار مهم است،اما یك ساختار ایده‌آل واحد برای همهٔ سازمان‌ها وجود ندارد. كتابخانه‌ها جزو گروه مشخصی از سازمان‌ها هستند كه با هم متفاوت‌اند و دارای اهداف متفاوت و گروه‌های استفاده‌كنندهٔ متفاوتی هستند. بنابراین ساختار كتابخانه یك ابزار سازمانی است كه باید شكل بگیرد و به عنوان چهارچوبی منعطف برای رسیدن به اهداف خاص هر كتابخانه عمل نماید.ساختار وظیفه‌ای در گذشته مناسب بوده و در شرایط امروزی هم ممكن است تحت شرایط خاصی ساختار سازمانی مناسبی برای كار كتابخانه باشد، در هر صورت فناوری و خودكار شدن كارها، منطق سنتی ساختار وظیفه‌ای را بسیار ضعیف كرده است. همچنان كه وظایف داخلی خودكار می‌شوند، بخش‌های داخلی می‌توانند خدمات مستقیم را ارائه نمایند. در چنین موقعیتی ایجاد ساختار جدید خدماتی، برای كتابخانه ضروری است. ساختار خدماتی به معنای نوع خاصی از ساختار سازمانی نیست، بلكه ساختاری است كه بكلی خدمتگرا می‌باشد. بر حسب موقعیت و شرایط كتابخانه، چنین ساختاری ممكن است ساختار بر مبنای موضوع، ساختار بر مبنای گروه‌های استفاده‌كننده، ساختار بر مبنای مجموعه یا حتی ساختار وظیفه‌ای باشد؛ اما باید دارای یكی از شرایط زیر باشد:یا همهٔ بخش‌ها دارای وظایف داخلی و خارجی باشند یا این كه مرز بین بخش‌های فرایندی داخلی و بخش‌های خدماتی خارجی برداشته شود تا همهٔ كاركنان بتوانند خدمت مستقیم ارائه دهند. در هر صورت ساختار خدماتی اجازهٔ ایجاد یك نیروی كار موقت یا دائمی را می‌دهد كه برای حل مشكل داخلی یا ایجاد و عرضهٔ خدمات خاص به جامعهٔ استفاده‌كنندگان یا گروه خاصی از استفاده‌كنندگان در مرزهای بین بخشی، كار می‌كنند. مثلاً اگر یك كتابدار یا گروهی از كتابداران بطور موقتی با یك گروه محقق یا پروژه خاصی در دانشگاه همكاری كنند و بعنوان بخش اطلاعاتی در چهارچوب پروژه عمل نمایند، خیلی مفید خواهد بود. نهایتاً مطلب مهمی كه در مورد ساختارهای خدماتی وجود دارد این است كه این ساختار مكرراً همهٔ كاركنان را درگیر وظیفهٔ خدمت مستقیم به استفاده‌كنندگان می‌كند (شونبرگ، ۱۹۸۹، ص ۲ـ۶۱).
نتیجه‌گیری
عصر ما، عصر سازمان‌های بزرگ و پیچیده است و محیطی كه با آن مواجه هستیم از تغییر و تحولات فراوانی برخوردار است. به همین دلیل دورانی كه مدیران، ساختاری برای سازمان طراحی می‌كردند و این ساختار، مدت‌ها پاسخگوی نیازها بود سپری شده و مدیران امروز باید دائماً درصدد اصلاح و بهبود سازمان و طراحی مجدد آن باشند. كتابخانه‌های دانشگاهی نیز مانند سایر مؤسسات، گرایش به ساختار سازمانی جدیدی دارند و تدریجاً از سلسله مراتب سنتی به سوی ساختار ارگانیكی حركت می‌كنند تا بتوانند نیازهای محیط متغیر خود را برآورده سازند. آنها به شیوه‌های متعدد این فرآیند را طی می‌كنند و ساختارهای متعددی را به خود می‌گیرند. صرف‌نظر از نوع ساختار انتخاب شده، این ساختار باید انعطاف‌پذیری و تغییر را تسهیل كند. عصر ساختارهای سازمانی غیرقابل انعطاف و سنتی تمام شده و سازمان باید آماده باشد كه خود را برای برآورده ساختن نیازها و شرایط متغیر، تغییر دهد.در نهایت ذكر این نكته ضروری است كه ارائهٔ یك ساختار خاص به یك سازمان، معقول به نظر نمی‌رسد؛ چرا كه در دنیای واقع، سازمان‌ها با مسایلی مواجه می‌شوند كه در عمل، پیكربندی به یك شیوهٔ خاص را ناممكن می‌سازد. تلاش ما باید این باشد كه تا می‌توانیم خود را به ساختارهای كارآمد در محیط‌های مختلف نزدیك‌تر كنیم.پی‌نوشت‌ها
۱. Peter Drucker
۲. Luther Gulik & L.Urwick
۳. Horizontal differentiation
۴. Vertical differentiation
۵. Spatial differentiation
۶. Formalization
۷. Centeralization
۸. Strategy
۹. Alfred Chandler
۱۰. Miles & Snow
۱۱. Peter Blau
۱۲. C.Argyris
۱۳. May hew
۱۴. Aldrich
۱۵. Hall
۱۶. Joan Woodward
۱۷. Charles Perrow
۱۸. James Tompson
۱۹. Burns & Stalker
۲۰. Emery & Trist
۲۱. Lawrence & Lorch
۲۲. Power-Control
۲۳. Mechanisitc Structure
۲۴. Organic Structure
۲۵. Burns and stalker
۲۶. Hybrid
۲۷. Maintenance
۲۸. Line
۲۹. Chris Argyris
۳۰. Ralph M.Edward
۳۱. Johne R.Easter
۳۲. On line
منابع
۱. Arnold, Hugh J. and Daniel C. Feldman. (۱۹۸۶). Organization Behavior. New York: McGrow-Hill.۲. Baligh, Helmy H. and others. (۱۹۹۲). "Organizational consultant: Creating a vseable theory for
organization Design". Management Science. Vol. ۴۲. No.۱۲.
۳. Barney, Jay B. And Rickly W. Griffin. (۱۹۹۲). The Management of organization: Houghton Mifflin
company.
۴. Britton, Helen H. (۱۹۸۸). "Interactions: a library faculty Matrix organization and public policy and
Administration program". Refrence librarian, Vo. ۲۰.
۵. Chandon, J.S. (۱۹۸۷). Management theory & practice: New Delhi: vikas publishing House. PVT. LTD.
۶. Daft, Richard L. (۱۹۹۱). Organization theory and Design: west publishing company, Third Edition.
۷. Dubrin, Andrew (۱۹۹۰). Essential of Management: Second Edition. New York: McGraw- Hill Publishing
company.
۸. Fredrickson, James w. (۱۹۹۶). "The Strategic Decision process and organizational structure." Academy of Management Review. vol. ۱۱, No.۲.
۹. Fry, louis w. And John w. Slocum. (۱۹۸۴). "Technology, structure and work group effectiveness" Academy of management journal. Vol. ۲۷, No.۲.
۱۰. Gelfand, M.A. (۱۹۷۱). University libraries for developing countries: unesco.
۱۱. Henry, Carol. (۱۹۹۶). Measuring Quality: IFLA publication ۷۶.
۱۲. Hodge, B.J. and William p. Anthony. (۱۹۹۱). Organization Theory. Forth edition: Allyn and Bacon Inc.
۱۳. Horwitz, Frank M. And Mark A.Nevills. (۱۹۹۶). "Organization Design for service excellence". Human Resource Manegement, vol. ۳۵, No.۴.
۱۴. Jordan, Peter. (۱۹۹۸). The Academic library and its users: Gawer.
۱۵. Kast, Fremont E. and James E. Rosenzwieig. (۱۹۸۵). Organization and Management, Forth Edition.
New York: McGraw-Hill.
۱۶. Koontz, Harold, and Heniz weihrich. (۱۹۹۰). Essantial of management. Fifth Edition: McGraw-Hill
Publishing company.
۱۷. Kumar, Krishan. (۱۹۹۱). Library organization: vik As publishing House PVTLTD.
۱۸. Kumar, Krishan. (۱۹۹۴). Library administration and Management: vik As publishing House PVTLTD.
۱۹. Lussier, Robert N., (۱۹۹۷). Managemen: Concepts, Aplication, Skil Derelopment. Ohio: SOU
TH-WESTERN College publishing.
۲۰. Martin, Lowell A., (۱۹۹۶). Organizational structure of library: The Scarecrow Press. Inc.
۲۱. Mintzberg, Henry. (۱۹۷۹). The structuring of organization. Englewood cliff, NJ: prentice-Hall.
۲۲. Mintzberg, Henry, James Brian Quinn, and Sumantra Ghoshal. (۱۹۹۹). The strategy process:
printice-Hall.
۲۳. Robbins, stephen p. (۱۹۸۷). organization Theory New York: printice-Hall.
۲۴. Schonberg, Michael von cotta. (۱۹۸۶). "Automation and Academic library structure" libri. International library Review. Vol.۳۹, No.۱.
۲۵. Singh, Jitendra v. (۱۹۸۶). "Thechnology, size and organization structure. Academy of management
journal . Vol. ۲۶, No.۴.
۲۶. Strueart Robert D. and Barbara B. Moran. (۱۹۹۸). Library and Information center management:
LIBRARIES UNLIMITED, INC.
۲۷. Williams, Edwin E. (۱۹۸۹). "The Harvard university library: A century of change in Administration
Structure" Library Quarterly. Vol.۵۳, No.۳.
۲۸. Willmott, Hugh. (۱۹۸۱). "The structuring of organizational structure", Administration scince Quarterly. Vol.۲۶, No.۳.
۲۹. Young, Heart sill. (۱۹۸۳). The ALA Glossary of library and information science: chicogo, Amrican
library Association.
نوشته: اصغر اسدی
كارشناسی ارشد مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبایی
منبع : فصلنامه علوم اطلاع رسانی
ایران مسعود پزشکیان دولت چهاردهم پزشکیان مجلس شورای اسلامی محمدرضا عارف دولت مجلس کابینه دولت چهاردهم اسماعیل هنیه کابینه پزشکیان محمدجواد ظریف
پیاده روی اربعین تهران عراق پلیس تصادف هواشناسی شهرداری تهران سرقت بازنشستگان قتل آموزش و پرورش دستگیری
ایران خودرو خودرو وام قیمت طلا قیمت دلار قیمت خودرو بانک مرکزی برق بازار خودرو بورس بازار سرمایه قیمت سکه
میراث فرهنگی میدان آزادی سینما رهبر انقلاب بیتا فرهی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی سینمای ایران تلویزیون کتاب تئاتر موسیقی
وزارت علوم تحقیقات و فناوری آزمون
رژیم صهیونیستی غزه روسیه حماس آمریکا فلسطین جنگ غزه اوکراین حزب الله لبنان دونالد ترامپ طوفان الاقصی ترکیه
پرسپولیس فوتبال ذوب آهن لیگ برتر استقلال لیگ برتر ایران المپیک المپیک 2024 پاریس رئال مادرید لیگ برتر فوتبال ایران مهدی تاج باشگاه پرسپولیس
هوش مصنوعی فناوری سامسونگ ایلان ماسک گوگل تلگرام گوشی ستار هاشمی مریخ روزنامه
فشار خون آلزایمر رژیم غذایی مغز دیابت چاقی افسردگی سلامت پوست