مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی

در این مقاله از مهندسی مجدد به عنوان روشی جهت رفع مشكلات ذینفعان كلیدی فرایندهای اطلاع رسانی سازمان مالی شركت ایران خودرو استفاده شده است. محقق ضمن آشنایی با برنامه‌ریزی راهبردی سازمان مالی، ذینفعان كلیدی آن سازمان و مشكلات آنها در ارتباط با نحوهٔ اطلاع رسانی را مورد شناسایی قرار داده و هم‌چنین فرایندهای اصلی اطلاع رسانی و نقاط‌گیر و گلوگاه آنها را تعیین كرده و در پایان با ارائهٔ راهكارهای جدید انجام فرایند، به كنترل و ارزیابی نتایج پرداخته است.
● تعریف مسئلهٔ تحقیق
امروز شركتها برای پاسخگویی مؤثر به تغییرات قابل پیش‌بینی و غیرقابل پیش‌بینی، باید فرایندهای اصلی و مهم خود را جهت حداكثر ساختن انعطاف‌پذیری مهندسی مجدد كنند. در واقع مهندسی مجدد فرایندهای كسب و كار، مسئله‌ای است كه قطعاً باید جزء راهبرد فعلی هر سازمانی قرار گیرد كه در دنیای كنونی كسب و كار مایل است به حیاط خود ادامه دهد.
شركت ایران خودرو كه بزرگترین شركت خودروساز خاورمیانه است و در حال حاضر بیشترین سهم بازار داخلی خودرو را داراست نیز از این امر مستثنی نیست. سازمان مالی یكی از مراكز راهبردی شركت ایران خودرو و یك زنجیرهٔ مهم از واحدهای آن شركت محسوب می‌شود. این سازمان با ذینفعان كه عاملان اصلی حیات شركت هستند، در ارتباط و نسبت به درخواستها و نیازهای اطلاعاتی آنان پاسخگوست. در حال حاضر با توجه به مشكلاتی كه از طرف ذینفعان اطلاع رسانی سازمان مالی مطرح شده است، فرایندهای اطلاع رسانی موجود نقایص ساختاری دارند و گردش اطلاعات در آنها سرعت و كیفیت لازم را ندارد. برای حل این مشكل، مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی سازمان مالی ضروری به‌نظر می‌رسد. از این رو در این مورد با مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی، سازمان مالی می‌تواند گامهای قابل توجهی در جهت كسب رضایتمندی ذینفعان بردارد و تا حد زیادی شركت ایران خودرو را در مقابله با تهدیدها و استفادهٔ بیشتر از فرصتها یاری دهد.
● اهداف تحقیق
هدف اصلی این تحقیق رفع مشكلات ذینفعان كلیدی اطلاع رسانی سازمان مالی شركت ایران خودرو با استفاده از مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی آن سازمان است، كه از طریق تحقق اهداف تفصیلی زیر انجام می‌پذیرد.
▪ شناسایی ذینفعان كلیدی سازمان مالی
▪ شناسایی مشكلات ذینفعان كلیدی سازمان مالی
▪ شناسایی فرایندهای اصلی اطلاع رسانی
▪ تعیین نقاط‌گیر و گلوگاه فرایندها
▪ ارائهٔ راهكارهای جدید انجام فرایند
▪ كنترل و ارزیابی نتایج
● روش‌شناسی تحقیق
تحقیق حاضر از نوع مطالعهٔ موردی است و هدف از انجام آن تولید دانش جدید نیست و خروجیهای آن با استفاده از دستاوردهای دانش موجود در مهندسی مجدد فرایندهای كسب و كار در سازمان مالی شركت ایران‌خودرو به كار می‌رود.
جهت جمع‌آوری اطلاعات از دو روش كتابخانه‌ای و میدانی استفاده شده است. بخش مباحث نظری از طریق مطالعات كتابخانه‌ای و با بهره‌گیری از پایگاههای اطلاعاتی اینترنتی و بخش عملی به صورت نظرخواهی از مدیران و كارشناسان و صاحب نظران انجام پذیرفته است. بنابراین با توجه به هدف تحقیق از ابزار اسناد و مدارك و مصاحبه با صاحب نظران استفاده شده است.
قلمرو موضوعی تحقیق مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی است. محدودهٔ زمانی آن سالهای ۸۱ و ۸۲ در نظر گرفته شده است و محدودهٔ مكانی آن صرفاً سازمان مالی شركت ایران خودرو است.
● یافته‌های تحقیق
▪ مرحلهٔ اول – شناسایی ذینفعان كلیدی سازمان مالی
جهت شناسایی ذینفعان كلیدی سازمان مالی اقدامات زیر انجام شده است.
الف) تعیین ذینفعان كلی فرایندهای اطلاع رسانی مالی
ذینفعان كلی فرایندهای اطلاع‌رسانی مالی، از روی برنامه‌ریزی راهبردی سازمان مالی كه در آن ذینفعان سازمان مالی به‌طور كامل معرفی و به دو گروه ذینفعان داخلی و ذینفعان خارجی تقسیم شده‌اند، شناسایی شدند.
ب) تعیین شاخصهای مؤثر در اولویت بندی ذینفعان
جهت شناسایی ذینفعان كلیدی، نیاز به تعریف شاخصهایی با بیشترین درجهٔ تأثیر در رتبه‌بندی ذینفعان بود. بدین منظور طی نشست و مصاحبه‌ای با مدیران و صاحبنظران سازمان مالی چهار شاخص كلیدی به‌صورت زیر حاصل شدند.
۱) میزان تأثیر ذینفع بر عملكرد سازمان مالی
۲) اهمیت سطح پشتیبانی تصمیم‌گیری ذینفع
۳) تعداد افراد گروه ذینفع
۴) دورهٔ تناوب دریافت گزارشهای لازم از سازمان مالی
با توجه به یكسان نبودن میزان اهمیت هر یك از شاخصهای فوق در تصمیم‌گیریها، ضرایب اهمیت هر یك از آنها جهت اعمال در محاسبات بعدی محاسبه شد.
ج) اولویت بندی ذینفعان سازمان مالی
پس از مشخص شدن شاخصهای كلیدی و ضرایب اهمیت آنان، برای رتبه‌بندی از روشهای تصمیم‌گیری چند معیاره استفاده شد. با توجه به اینكه معیارهای تصمیم‌گیری مورد استفاده در این تحقیق هم ‌جهت ‌اند در محاسبات از روش SAW استفاده شد و ذینفعان به ترتیب اولویت طبقه‌بندی شدند.
با توجه به تعداد زیاد گروههای ذینفع و حجم زیاد گزارشات مورد استفادهٔ آنان، فقط رسیدگی به مشكلات چهار گروه از ذینفعان با بیشترین درجهٔ اولویت امكان‌پذیر شد، كه این چهار گروه به ترتیب اولویت به شرح زیرند.
۱) مدیریت ارشد شركت ایران خودرو
۲) مدیریت میانی شركت ایران خودرو
۳) كاركنان شركت ایران خودرو
۴) سهامداران شركت ایران خودرو
▪ مرحلهٔ دوم – شناسایی مشكلات ذینفعان كلیدی
جهت شناسایی مشكلات ذینفعان كلیدی اقدامات زیر انجام شده است.
الف) شناسایی گزارشات كلی مورد نیاز هر گروه ذینفع
ب) اولویت‌بندی گزارشهای مورد نیاز ذینفعان كلیدی
جهت اولویت‌بندی گزارشات مورد نیاز ذینفعان، شاخصهایی به شرح زیر انتخاب شد.
۱) میزان راهبردی بودن تصمیمات ناشی از این گزارش
۲) تناوب دریافت گزارش
۳) تعداد نفرات استفاده كننده از گزارش
سپس با توجه به یكسان نبودن میزان اهمیت هر یك از شاخصهای فوق، ضرایب اهمیت هر یك از آنها جهت اعمال در محاسب بعدی، محاسبه شد.
ج) اولویت‌بندی گزارشات مورد نیاز ذینفعان كلیدی
پس از مشخص شدن گزارشات مورد استفادهٔ ذینفعان كلیدی و اولویت‌بندی آنها، گزارشاتی كه دارای بیشترین درجهٔ اولویت در هر گروه بودند، به‌عنوان گزارشات كلیدی انتخاب و به‌صورت زیر معرفی شدند.
ـ گزارشات مربوط به بودجهٔ كل شركت
ـ گزارشات مربوط به كنترل بودجهٔ تأمین كالاهای سرمایه‌ای (كنترل قبل از وقوع)
ـ گزارشات پیش‌بینی EPS
ـ گزارشات مربوط به معوقهٔ حقوق و مزایا
ـ گزارشات مربوط به وام كاركنان شامل:
ـ وام اضطراری
ـ وام مدیریت
ـ وام مسكن
سپس طی مصاحبه‌ای با هر یك از گروههای ذینفع مشكلات مربوط به گزارشات كلیدی به‌صورت زیر شناسایی شد.
ـ تأخیر در دریافت گزارش بودجه
ـ عدم دریافت گزارش بودجه به تفكیك ماه و واحدهای عملیاتی
ـ عدم دریافت گزارشات مربوط به پیش‌بینی EPS به‌صورت ماهیانه
ـ تأخیر در پاسخ به واحد درخواست كننده در فرایند خرید كالاهای سرمایه‌ای
ـ تأخیر در دریافت نتیجهٔ نهایی وامهای درخواستی
ـ تأخیر در اعمال تغییرات حقوقی (طولانی بودن زمان پرداخت معوقهٔ حقوق)
▪ مرحلهٔ سوم – شناسایی فرایندهای اصلی اطلاع رسانی
پس از مشخص شدن مشكلات مربوط به هر یك از گزارشات به منظور شناسایی فرایندهای اصلی، گروههای فرایندی با حضور مدیران، كارشناسان و متخصصان و محقق تشكیل و جلسات متعددی برگزار شد. در این جلسات به شناسایی فرایندهای اصلی مرتبط با گزارشات كلیدی پرداخته شد كه این فرایندهای اصلی به شرح زیرند.
ـ فرایند تهیه و تدوین بودجه
ـ فرایند كنترل بودجهٔ تأمین كالاهای سرمایه‌ای
ـ فرایند اعطای وام
ـ فرایند پرداخت معوقهٔ حقوق و مزایا
پس از شناسایی فرایندهای اصلی، نقشهٔ كلی فرایندهای مزبور ترسیم و شرح تفصیلی عملیات موجود در آنها طی جداولی مشخص شد و سپس به‌وسیلهٔ نمودار جریان عملیات، فعالیتهای فرایندها گام به گام تعریف شد و زمان انجام فعالیتها مورد تحلیل قرار گرفت.
▪ مرحلهٔ چهارم – تعیین نقاط گیر و گلوگاه فرایندها
پس از ترسیم نمودار جریان عملیات فرایندهای اصلی، نسبت به شناسایی نقاط گیر و گلوگاه فرایندها اقدام شد كه این نقاط به صورت زیر شناسایی شده است.
الف) نقاط گیر و گلوگاه فرایند تهیه و تدوین بودجهٔ كل شركت
ـ تأخیر زمانی در دریافت اطلاعات نیازها و مبناهای بودجه از واحدهای مختلف سازمان
ـ عدم همزمانی فعالیتهای دریافت اطلاعات سال واقعی با دریافت مبانی و روشهای مورد نیاز از مجموعهٔ معاونت مالی
ـ عدم یكپارچگی بستر IT موجود در سازمان مالی
ـ زمان‌بری زیاد انجام اصلاحات و تعدیلات برنامه و نیازهای واحدها
ـ بودجه‌ریزی هزینه‌های عملیاتی شركت بر مبنای سال و به صورت كلی و نه به تفكیك ماه و واحدهای آن
ـ ارائهٔ گزارش پیش‌بینی EPS به‌صورت سالیانه
ب) نقاط گیر و گلوگاه فرایند كنترل بودجهٔ تأمین كالاهای سرمایه‌ای
ـ عدم دسترسی واحد سفارشات به اطلاعات ماندهٔ بودجهٔ واحدهای مختلف
ج) نقاط گیر و گلوگاه فرایند اعطای وام
ـ طولانی بودن زمان انجام فرایند به واسطهٔ اخذ ضمانت از دو نفر ضامن و احراز هویت متقاضی و ضامنها در واحد مالی
ـ طولانی بودن زمان تهیهٔ صورت ریز بدهی از روی فهرست صندوق و به صورت دستی و ارسال به خدمات ماشینی
ـ تجمع كاركنان در ادارهٔ حقوق و مزایا و طولانی بودن زمان پرداخت وام توسط صندوق
د) نقاط گیر و گلوگاه فرایند پرداخت معوقهٔ حقوق و مزایا
ـ طولانی بودن زمان محاسبه و تكمیل فرم معوقه به صورت دستی
ـ طولانی بودن زمان و دوباره‌كاری تطبیق فهرست دریافتی از خدمات ماشینی با احكام كارگزینی (سه بار در ماه)
ـ دوباره كاری در تهیهٔ فهرست بیمه و مالیات و به طور دستی
▪ مرحلهٔ پنجم – ارائهٔ راهكارهای جدید انجام فرایند
پس از تعیین نقاط گیر و گلوگاه فرایندهای اصلی، مهندسی مجدد فرایندها و ارائهٔ راهكارهای جدید انجام فرایند ارائه شد. عمدتاً این راهكارها شامل موارد زیرند.
ـ استفاده از بستر نرم‌افزاری
ـ حذف موازی كاریها
ـ حذف كنترلهای غیرارزش افزوده‌زا
ـ حذف دست به دست شدن كار
كه در مجموع زمان انجام فرایند را كاهش می‌دهند. راهكارهای جدیدی كه جهت انجام هر یك از فرایندهای اصلی ارائه شد به شرح زیرند.
الف) راهكارهای جدید انجام فرایند تهیه و تدوین بودجه
ـ طراحی سیستم مكانیزه شبكه‌ای و ایجاد ارتباط مكانیزه بین واحدها به منظور تسریع در دریافت اطلاعات و امكان پیگیری مداوم انجام كار
ـ تشكیل كمیتهٔ بودجهٔ پروژه‌ها با مشاركت مدیران پروژه، معاونتهای سیستمهای جاری تولید، معاونت مالی و مسئولان ادارهٔ كل بودجه به منظور انجام سریع تعدیلات برنامه و نیازهای واحدها و افزایش دقت در برآورد بودجهٔ پروژه‌ها
ـ تبدیل سیستم كامپیوتر بزرگ به PC و تبدیل سیستمهای مكانیزه از حالت جزیره‌ای به صورت شبكه‌ای به منظور یكپارچه‌سازی بستر نرم‌افزار و IT موجود در سازمان مالی
ـ همزمانی و موازی كاری فعالیتهای ورود اطلاعات هزینه‌های انباشتهٔ واحدها
ـ طراحی و ارائهٔ گزارش بودجه به تفكیك ماه و واحدهای عملیاتی
ـ طراحی سیستم ارائهٔ گزارشات مربوط به پیش‌بینی EPS به طور ماهیانه
ب) راهكارهای جدید انجام فرایند كنترل بودجهٔ تأمین كالاهای سرمایه‌ای
ـ طراحی بستر نرم‌افزاری و تعیین سطوح دسترسی با رمز عبورهای خاص برای اطلاع از وضعیت ماندهٔ اعتبار بودجه‌ها و عدم ارسال به سازمان خرید در مواردی كه سفارش، اعتبار بودجه‌ای لازم را ندارد.
ج) راهكارهای جدید انجام فرایند اعطای وام
ـ هماهنگی با واحدهای درخواست كنندهٔ وام و تغییر آیین‌نامه به منظور بررسی و تأیید درخواست وام و احراز هویت فرد وام گیرنده در واحد مربوط
ـ هماهنگی با واحدهای درخواست كنندهٔ وام و تغییر آیین‌نامه به منظور اخذ ضمانت از یك نفر به جای دو نفر و احراز هویت ضامن در واحد مربوط
ـ طراحی سیستم مكانیزه و هماهنگی با خدمات ماشینی جهت ارسال فایل صورت ریز بدهی افراد در فرمت درخواستی خدمات ماشینی
ـ هماهنگی با بانك و تغییر آیین‌نامه، جهت پرداخت مبلغ وام توسط بانك و نه به صورت دستی و توسط صندوق
د) راهكارهای جدید انجام فرایند پرداخت معوقهٔ حقوق و مزایا
ـ هماهنگی با كارگزینی و خدمات ماشینی به منظور حذف محاسبات و تكمیل فرم معوقه جهت جلوگیری از دوباره‌ كاری
ـ هماهنگی با كارگزینی و خدمات ماشینی جهت حذف كنترل دوبارهٔ فهرست دریافتی از خدمات ماشینی و احكام كارگزینی
ـ طراحی سیستم رابط توسط واحد سیستمها بین خدمات ماشینی و ادارهٔ حقوق و مزایا جهت جلوگیری از دوباره‌كاری تهیهٔ فهرست نهایی بیمه و مالیات معوقه‌ها كه به طور دستی انجام می‌پذیرد.● كنترل و ارزیابی نتایج
در تحلیل فرایندهای اصلی، بیشترین و عمده‌ترین مشكلات در كنترلهای غیرارزش‌افزا دیده می‌شود و در اكثر موارد به كارگیری زیرساختهای فناوری اطلاعات و ایجاد پشتوانه‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری مناسب به منظور ارتباط تسهیل یافتهٔ واحدها و افراد با كمترین اتلاف زمانی، راه حلی كارآمد به نظر می‌رسد. با بررسی تغییرات قابل اعمال در فرایندهای جاری و میزان بهبود حاصل از این تغییرات، درصد كلی كاهش زمان انجام هر فرایند به‌طور تقریبی محاسبه شد. درصد بهبود تقریبی زمانی هر فرایند و زمان اجرای فعلی و اصلاحی آن در جدول زیر نمایش داده شده است.
با توجه به نتایج به‌دست آمده و با مصاحبهٔ مجدد با ذینفعان كلیدی، بر اثر اصلاح و مهندسی مجدد فرایندها و در صورت اجرای برنامهٔ تغییرات در اكثر موارد بین ۵۰ تا ۹۰ درصد بهبود در عملكرد و شاخصهای فرایندها حاصل خواهد شد. البته در روند مهندسی مجدد در این تحقیق اگر چه هدف و مبنای اولیه رفع مشكلات ذینفعان و عمدتاً به‌صورت شاخصهای زمانی بوده است، اما در عمل فرایندهای بازطراحی شده، صرفه‌جویی‌های ریالی بسیار زیادی را به دنبال خواهد داشت.
در نهایت گفتنی است كه در عمل عدم تطابق كامل دستاوردها و پیش‌بینیها، قابل پذیرش است، اما اگر مهندسی مجدد فرایندها را یك روند پیوسته بدانیم، در درازمدت این عدم تطابقها به سمت میرایی میل خواهند كرد.
● جمع‌بندی و نتیجه‌گیری
ایران خودرو طی سالهای گذشته روند بسیار سریعی را از سر گذرانده است. ارتقا، ظرفیتهای تولید، جذب افراد بسیار زیادی در شركت، حجم وسیع فعالیتها و ارتباط شركت با شركا و تأمین‌كنندگان بیرونی، سبب ارتقای
بسیار زیاد حجم و پیچیدگی فعالیتهای شركت در بخش پشتیبانی شده است.
سازمان مالی به‌عنوان اصلی‌ترین بخش پشتیبانی گروه به یكباره با تعداد انبوه مخاطبان با تراكنشهای مالی متعدد روبه‌رو شده است، ولی زیرساخت سازمان و از همه مهمتر تفكر حاكم هنوز تحول لازم پیدا نكرده است. پروژهٔ مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی سازمان مالی با ابعادی كه در این گزارش بیان شده است، موجب ایجاد تعدادی موتور تحول در سازمان مالی برای پشتیبانی و پیشبرد تحولات شگرف مورد نیاز می‌شود و طبیعی است كه در مسیر انجام همین پروژه نیز چالشها و موانع زیادی بروز كرده است.
▪ مهمترین این موارد به شرح زیرند.
۱) فقدان وقت افراد دارای نقشهای كلیدی اجرایی
۲) چسبیدن به پارادایم‌های گذشتهٔ افراد سازمان
۳) عدم امكان تشكیل تیمهای چند وظیفه‌ای به دلیل بزرگی سازمان و عدم ارتباط ساخت یافته‌ها
۴) ناهمگونی زیرساختها و سیستمهای سازمان مالی
۵) بزرگی سازمان كه وجود مراجع متعدد جهت اخذ تصمیمات باعث كُند شدن پیشبرد تغییرات می‌شوند.
● پیشنهادات آتی
كشور ما در حال حاضر بستر مناسبی برای اجرای پروژه‌های مهندسی مجدد است. در واقع تا زمانی كه سازمانهای ما از مدلهای قدیمی آدام اسمیت و فردریك تیلور پیروی می‌كنند و به سازمانهای نوینی تبدیل نشوند، مهندسی مجدد همچنان كاربرد خواهد داشت و به حیات خود ادامه خواهد داد. هم‌چنین در مورد BPR مقالات و اطلاعات زیادی در نشریات خارجی وجود دارد كه در نشریات و منابع داخلی نادر و با فقدان منابع روبه‌روست. از این رو مناسب است در این زمینه ترجمهٔ مقالات روز انجام گرفته و فرهنگ BPR توسعه یابد. به هر ترتیب برای كارهای آتی پیشنهادات زیر ارائه می‌شود.
▪ پیشنهادات جهت سازمان مالی
ـ مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی ادارهٔ كل تمركز حسابها
ـ مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی ادارهٔ كل حسابداری صنعتی
ـ مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی ادارهٔ كل حسابداری عمومی
ـ مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی ادارهٔ كل حسابداری فروش
ـ مهندسی مجدد فرایندهای اطلاع رسانی ادارهٔ كل خزانه‌داری
▪ پیشنهادات جهت محقق بعدی
ـ بررسی روش مناسبی برای مهندسی مجدد سازمانهای دولتی ایران
ـ بررسی راههای استفادهٔ مناسب از IT در مهندسی مجدد
ـ مهندسی مجدد مدیریت شركتها
ـ بررسی تغییرات فرهنگی لازم در زمینهٔ مهندسی مجدد

نویسنده:میترا حیدری
فهرست مراجع
الف) انگلیسی
۱- Agostini, A., [et al.], Reengineering a business process with an innovative workflow management system: a case study. Milpitas, CA: Association for Computing Machinery, ۱۹۹۳.
۲- Alavi, Maryam, Yoo Young Jin, Productivity gains of BPR achieving success where others have failed. [s.l.] Information System Management, Spring ۱۹۹۵.
۳- Al-Mashari, Majed, Zairi, Mohamed, BPR implementation process: an analysis of key success and failure factors. Business Process Management , Journal, Vol. ۵, No. ۱, ۱۹۹۹. pp. ۸۷-۱۱۲
۴- Davenport, Thomas, Process innovation: reengineering work through. information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Pr., ۱۹۹۳
۵- Davenport, Thomas, Short, James E., The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review. Vol. ۳۱, No. ۴, ۱۹۹۰, pp. ۱۱-۲۷.
۶- Doyle, Chris, Business process reengineering: the next challenge, BPICS Conference, ۱۹۹۲, pp. ۳۸۰-۳۸۹.
۷- Greenberg, Lowell J., (۱۹۹۶) Business process reengineering constantly adapting to changes. BPR Introductory article [Online]. Available: http://earthrenewal.org/bpr.htm [۲۰۰۳, May, ۲۲]
۸- Harrison, Brain D., Pratt, Maurice, A methodology for engineering business. March/April ۱۹۹۳, pp. ۶-۱۱, Planning Review
۹- Human Resource Directorate Logestics Research Divison. IDEF۴ object – oriented design method report. Texas: Knowledge Based System Inc., ۱۹۹۵
۱۰- Hwang, Ching – Lai, Yoon, Kwangsun, Multiple attribute decision marking: methods and application. New York: Springer – Verlag, ۱۹۸۱.
۱۱- Lockamy, Archie, A strategic alignment approach for effective business process reengineering linking strategy: processes and customers for competitive advantage. Int. J. Production Economics Vol. ۵۰, ۱۹۹۷, pp. ۱۴۱-۱۵۳.
۱۲- Loornis M.E.S., Integration definition for information modeling (IDEF۱x). Texas: Federal Information Processing Standards Publication ۱۸۴, ۱۹۹۳.
۱۳- Manganelli, Raymond L., Klein, Mark M., A Step by step guide to business transformation . [s.l.] : AMACOM, ۱۹۹۶.
۱۴- Mayer, R.J., IDEF۱ information modeling. Texas: Knowledge Based System Inc., ۱۹۹۳
۱۵- Mayer, R.J., Integration definition for function modeling (IDEF۰). Texas: Knowledge Based System Inc., ۱۹۹۳.
۱۶- Meredith, M., Reengineering (BPR) methodology and approach: reviewing reengineering methodology. BPR on line learning Centre. [on line]. Available: [www.Prosci.Com/bpr-method.htm] [۲۰۰۳, April, ۹].
۱۷- Muthu, Subramanian, Whitman, Larry, Cheragi, S. Hossein, Business process reengineering: a consolidated methodology. San Antonio, Texas: Int. Conference on Industrial Engineering Theory, Applications Practice, ۱۹۹۹.
۱۸- Orman, Levent V., A model management approach to business process reengineering. Journal of management Information System, Summer ۱۹۹۸, Vol. ۱۵, No. ۱, pp. ۱۸۷-۲۱۲.
۱۹- Parndby J., Business process systems engineering. Int. J. Technology. Management, U.K. ۱۹۹۴, PP. ۴۹۷-۵۰۸.
۲۰- Shabana, Ahmed, (۱۹۹۶) The effect of outside consultants project. College of Business Involvement Administration. Texas: A & M University, [On line]. Available:
[http://hsb. Baylor.Edu/ramsower/acis/papers/ashabana.htm] [۲۰۰۳, May, ۱۴]
۲۱- Simon, Kai, A., Mckinsey BPR approach. Viktoria Institute. [On line]. Available: [www.Informatik.gu.Se/~Kai/mck/pdf][۲۰۰۳, Aprile, ۱۲].
۲۲- Slack, Roger S., [et al.], Roads to reengineering: report on precept work package ۱b: Literature review. Edinburgh: The university of Edinburgh, ۱۹۹۹.
۲۳- Subashish, Guha, Kettinger, William, Teng, James. Business process reengineering. Information Systems Management. Summer ۱۹۹۳, pp. ۱۳-۲۱.
۲۴- Teng, J.T.C., Grover, V., Fiedler, K.D., Developing Strategic perspective on business process reengineering: from process reconfiguration to organizational change. Omega Int. J. Mgmt. Sci, Vol. ۲۴, No. ۳, pp. ۲۷۱-۲۹۴, ۱۹۹۶.
۲۵- Tieso, John V., Making breakthrough process change happen. Fairfax, Virginia: D. Appleton Co., ۱۹۹۹.
۲۶- Witte, P.S., [et al.], IDEF۳ process description capture method report. Texas: Knowledge Based System Inc., ۱۹۹۵.
۲۷- Yih-Chang Chen, Empirical modeling for participative BPR. Warwick: The University of Warwick, ۲۰۰۱.
ب) فارسی
۲۸- ابلنسكی، نیك، مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان‌ها، ترجمهٔ منصور شریفی كلویی، تهران: هوای تازه، ۱۳۸۱.
۲۹- ایران‌زاده، سلیمان، مدیریت كیفیت فراگیر و مهندسی مجدد استراتژی تلفیق و هماهنگی، تدبیر، شمارهٔ ۱۱، (اردیبهشت ۱۳۷۸)، ص ۵۷-۶۱.
۳۰- ایكاف، راسل، برنامه‌ریزی تعاملی – مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آیندهٔ سازمان، ترجمه سهراب خلیلی شورینی، تهران: نشر مركز، ۱۳۷۵.
۳۱- باوكر، آلبرت ه.، لیبرمن، جرالد ج.، آمار مهندسی، ترجمهٔ هاشم محلوجی. تهران: مركز نشر دانشگاهی، ۱۳۸۱.
۳۲- سنگه، پیتر، دیسیپلین پنجم، ترجمه و خلاصه: فریدون آذرهوش. تهران: سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۷۵.
۳۳- پورصائبی، فرضی و رضا ذوقی، زكریا. مهندسی مجدد، تدبیر، شماره ۱۰۹، (دیماه ۱۳۷۹)، ص ۶۶-۶۴ .
۳۴- فرنچ، واندال، مدیریت تحول در سازمان، ترجمه و نگارش مهدی الوانی، حسن دانایی فرد. تهران: نشر صفار، ۱۳۷۹.
۳۵- محمدنژاد، فرشید، تكنولوژی اطلاعات و مهندسی مجدد منابع انسانی، تدبیر، شماره ۹۴ (مرداد ۱۳۷۸)، ص ۴۲-۳۹.
۳۶- مهندسی مجدد مدیریت امور عمومی، مترجم: محمدرضا نوتاش، تدبیر، شمارهٔ ۱۲۳، (تیرماه ۱۳۸۱)، ص ۶۴-۶۱ .
۳۷- هاشمی پرست، مقتدی، آمار و احتمال در مهندسی و علوم. تهران: جهاد دانشگاهی دانشگاه صنعتی خواجه نصیرالدین طوسی، ۱۳۷۰. ج۱.
۳۸- همر، مایكل، فراسوی مهندسی دوباره، ترجمهٔ عبدالرضا رضایی‌نژاد. تهران: مؤسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۷۸.
۳۹- همر، مایكل، چمپی، جیمز، مهندسی دوباره شركت‌ها – منشور انقلاب سازمانی، ترجمهٔ عبدالرضا رضائی‌نژاد. تهران: مؤسسهٔ خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۷۷.

منبع : فصلنامه مدیرساز