مدیریت استراتژیک تامین کنندگان

امروزه گرایش اكثر شركتهای بزرگ به سمت روشی مشابه روش مدیریت تامین است.
شراكت استراتژیك میان خریدار و تامین كننده، زمانی ضروری به نظر می رسد كه سازمان تامین كننده، ورودیهای استراتژیك برای سازمان خریدار فراهم می كند.
شركتهایی درآینده از مزیت نسبی رقابتی برخوردار خواهند بود كه بتوانند در زمینه مدیریت استراتژیك تامین كنندگانشان موفـق تر از سایر رقبا عمل كنند.
امروزه تعداد قطعات محصولات مدرن صنعتی به قدری زیاد شده كه مسئله تامین و مدیریت تامین كنندگان آنها به معضل بزرگی برای شركتهای تولیدكننده تبدیل شده است.
از آنجا كه هر قطعه باید ابتدا طراحی و تولید شود، هماهنگ كردن و مدیریت این مهم، كاری بس طاقت فرساست.
مدل مشاركتی رویكرد نوینی است كه در آن دوطرف بااعتماد به یكدیگر در زمینه مشاركت سرمایه گذاری می كنند.
در طول یك دهه گذشته، كارخانجات خودروسازی بااین نگرش كه می توانند از طریق ایجاد شبكه های تامین كننده ناب، همكاریهای مشترك و مدیریت زنجیره تامین به مزیت رقابتی دست یابند، تاكید فزاینده ای بر روی این رویكردها اعمال كرده اند. در حقیقت، شركتهای برجسته صنعتی بیش از نیمی از منافع مالیشان را برروی خرید مواد اولیه و قطعات مورد نیاز سرمایه گذاری كرده و این سهم سرمایه گذاری با گرایشهای اخیر به سمت كوچك سازی شركتهای خودروسازی و توجه بیشتر به منبع یابی بیرونی در حال افزایش است.
این مقاله در صدد است تا پس از معرفی مدل‌های مطرح در زمینه مدیریت تامین كنندگان و تحلیل و مقایسه آنها، به معرفی شراكتهای استراتژیك و رده بندی استراتژیك تامین كنندگان بپردازد.
امروزه تعداد قطعات محصولات مدرن صنعتی (به عنوان نمونه، خودرو) به قدری زیاد شده است كه مسئله تامین این قطعات و مدیریت تامین كنندگان آنها به مشكل بزرگی برای شركتهای تولیدكننده تبدیل شده است و به علاوه از آنجا كه هركدام از این قطعات باید در ابتدا به دقت طراحی و سپس ساخته شده و در اختیار مونتاژگر نهایی قرار گیرند، هماهنــگ كردن و مدیریت این مهم، كاری بس طاقت فرساست.
برای حل این مشكل، هنری فورد در سال ۱۹۵۰ پیشنهاد كرد كه شاید بهتر باشد كه بسیاری از قطعاتی كه در داخل خود شركت ساخته و تولید می شوند، از طریــــــق تامیــن كنندگان خارجی فراهم شوند. بدین صورت كه با ارائه یك نقشه دقیق به قطعه سازان، باكمترین مبلغ پیشنهادی توسط آنها قرارداد امضا شده و این قرارداد نیز بیش از یك سال نباشد. بعد از آن هم، در هنگام وقوع معضلات اقتصادی، او بهترین راهكار را در انفصال از تامین كنندگان از طریق فسخ قرارداد می دید.
در اواسط دهه ۱۹۸۰، كه تولید انبوه دیگر مقرون به صرفه نبود، شركتهایی مثل جنرال موتورز و كرایسلر، تامین كنندگان داخلی خود را كاهش دادند. دلیل این امر آن بود كه موفقیت ژاپنی ها را در سیستم های تامین شان، دستمزد پایین شركتهای تامین كننده بیرونی می دانستند. آنها به تجربه دریافتند كه شیوه ای كه ژاپنی ها اتخاذ كرده اند (كه امروزه به تامین ناب LEAN SUPPLY ، معروف شده است) گوی سبقت را از آنها ربوده است. ژاپنی ها در این روش، از همان ابتدا تامین كننده تمام قطعاتشان را انتخاب می كنند و در این حالت اساس انتخاب تامین كننده دیگر تنها معیار قیمت نیست. بلكه معیار انتخاب، سابقه همكاری و گذشته ای است كه از عملكرد تامین كنندگان موجود است.
خلاصه اینكه، امروزه گرایش اكثر شركتهای بزرگ در جای جای دنیا به سمت روشی مشابه روش مدیریت تامینی است كه ژاپنی ها اتخاذ كرده اند. به بیان دیگر، به نظر می‌رسد كه آنها این روش را به عنوان كارآمدترین روش مدیریت تامین كنندگان برگزیده اند.
● مدلهای دوگانه مدیریت تامین كنندگان
▪ باتوجه به تجربیات عملی و نیز مطالعات آكادمیك در مورد چگونگی بهینه سازی مدیریت تامین كنندگان، تاكنون دو مدل كاملاً متفاوت ظهور كرده است:
الف) مدل زورمدارانه(ARM’S LENGTHMODEL) : نگرشی سنتی است كه از نظریه كاهش وابستگی به تامین كنندگان كه منجر به بیشینه شدن توان چانه زنی (BARGAINING POWER) می شود، حمایت مـی‌كند. كاربرد اصلی این مدل در استراتژی خرید شركتهای خریدار برای حفظ تامین كنندگان توام با پرهیز از هرگونه تعهدی در قبال آنها متجلی می شود. مایكل پورتر در توصیف مدل مذكور كه در ایالات متحده به عنوان موثرترین و كارآمدترین رویكرد مدیریت تامیـن كنندگان پذیرفته شده است، چنین مـــی گوید: «هدف در فعالیت خرید، یافتن مكانیسم هایی به منظور متعادل سازی یا فایق آمدن برتوان منابع تامین است. خرید یك قلم كالا می تواند به نوبت به تامین كنندگان مختلفی واگذار شود تا از این طریق، توان چانه زنی شركت بهبود یابد.» (JEFFRY H. DYER ۸ ET ۱۹۹۸)
ب) مدل مشاركتی(PARTNERSHIP MODEL) : رویكرد نوینی است كه در آن طرفین براعتماد به یكدیگر تكیه كرده و در واقع با غنی كردن سطح اطلاعاتی كه به اشتراك می گذارند، سرمایه گذاری قابل توجهی در زمینه مشاركت به عمل می آورند. این امر به نوبه خود، كاهش هزینه ها، بهبود كیفیت و تسریع در توسعه محصول را در پی خواهد داشت. لازم به توضیح است كه موفقیت شركتهای ژاپنی بیشتر مرهون برقراری و حفظ روابط با تامین كنندگان در قالب چنین راهبردی است.
‌● مقایسه مدل های زورمدارانه و مشاركتی
▪ مطالعات گذشته نشان می دهند كه روابط زورمدارانه در مدیریت تامین كنندگان در چند زمینه كلیدی با روابط مشاركتی ضدیت دارند. این زمینه ها عبارتند از:
▪ طول مدت قرارداد؛
▪ تداوم رابطه (امكان تجدید قرارداد)؛
▪ سطح به اشتراك گذاری اطلاعات؛
▪ سرمایه گذاریهای ویژه در خصوص رابطه فـی مابین؛
▪ سطح اعتماد فی مابین.
● تحلیل برخی پیامدهای دومدل
اتخاذ هریك از دومدل مشاركتی یا زورمدارانه، پیامدهای متفاوتی را هم برای شركتهای خریدار و هم برای شركتهای تامیـــن كننده در پی خواهد داشت.
در مدل زورمدارانه، سطح به اشتـراك‌گذاری تامین كنندگان بین خریداران از مدل مشاركتی بیشتر است. این بدان خاطر است كه در این مدل به علت عدم وجود انحصار در استفاده از یك تامین كننده خاص توسط یك خریدار خاص، هر خریداری مــــی تواند از هر تامین كننده ای دعوت به همكاری كند از جمله پیامدهــــای این امر، می توان به موارد زیر اشاره كرد:
▪ به علت دریافت سفارش از چندین خریدار، تامین كنندگان به راحتی به اقتصاد تعداد بهینه (تیراژ مطلوب سفارشات) دست خواهند یافت؛
▪ به واسطه كاركردن با چندین خریدار، بسیاری از تامین كنندگان مستعد به وسعت، اندازه و مقیاس خریداران ارتقا می یابند؛
▪ از طرف دیگر، در جریان كار با چندین خریدار، وسعت یادگیری تامین كنندگان از خریداران افزایش خواهد یافت؛
▪ در مقابل، باتلاش برای حفظ منابع تامین مختلف و سطح بالای توان چانه زنی مورد نیاز، خریـــــداران به وسعت، اندازه و مقیاس تامین كنندگان تنزل می یابند.
اما در مدل مشاركتی، تامین كنندگان سرمایه گذاریهای كلانی در خصوص رابطه فـی مابین به انجام رسانده و فعالیتهایشــان را به طور نزدیك و تنگاتنگی با خریداری كه مشتری اصلی آنها محسوب می شود، هماهنگ می‌كنند. به همین خاطر، خریداران نیز از اختصاص درآمد (ناشی از سفارش) به تامیـــن كنندگان خود لذت می برند. از جمله پیامدهای اتخاذ این مدل، می توان به موارد زیر اشاره كرد:
▪ به علت انحصاری بودن استفاده از تامین كنندگان، آنها به راحتی به اقتصاد تعداد بهینه دست نخواهند یافت؛
▪ به واسطه كار با یك خریدار (عموماً)، اغلب تامین كنندگان از لحاظ وسعت، اندازه و مقیاس كوچك باقی می مانند؛
▪ در جریان كار با یك خریدار، وسعت یادگیری تامین كنندگان از خریداران كاهش مـی یابد؛
▪ در این مدل تا زمانی كه موفقیت خریداران (به عنوان مثال، رسیدن به انعطاف پذیری در تولید) به تامین كنندگان وابسته باشد، آنها از محركهای بالقوه ای جهت مساعدت به تامین كنندگان بهره می جویند.
● چگونگی دستیابی همزمان به مزایای هر دو مدل
▪ در یك تقسیم بندی كلی، ورودیهای هر سازمان را می توان به دو دسته تقسیم كرد:
▪ ورودیهای ضروری اما غیراستراتژیك؛(NECESSARY BUT NON- STRATEGIC INPUTS)
▪ ورودیهای استراتژیك (STRATEGIC INPUTS)
در چارچوب تعریف، ورودیهای استراتژیك، به ورودیهای باارزش بالایی اطلاق می شوند كه شایستگیهای پایه ای شركت خریدار را رقم زده و در متنوع سازی محصولات آن شركت نقش بالقوه ای ایفا مـــی كنند. به عنوان مثال، در صنایع خودرویی، ورودیهای استراتژیك به مجموعه هایی نظیر مجموعه های انتقال قدرت و موتور، تهویه مطبوع، بدنه و جعبه ابزار و …... اطلاق می شود.
در مقابل، ورودیهای ضروری اما غیراستراتژیك، به ورودیهایی اطلاق می شوند كه مشخصه مهمی در خلق تمایز در محصولات خریدار به شمار نمی روند. از جمله ورودیهای ضروری اما غیر استراتژیك در صنایع خودرویی، می توان به قطعاتی نظیر كمربندهای ایمنی، تایرها، باتریها، قطعات استاندارد (پیچ و مهره ها) و... اشاره كرد. ورودیهای غیراستراتژیك در دو بعد كلیدی با ورودیهای استراتژیك تفاوت دارند:
▪ نیاز به سرمایه گذاری در خصوص رابطه؛
▪ ارزش افزوده اجزا،
در مورد ورودیهای ضروری اما غیراستراتژیك، سطح وابستگی محدودی بین خریدار و تامین كننده وجود داشته و به هماهنگی چندانی نیاز نیست. در نتیجه، نیاز كمی به سرمایه گذاری در خصوص رابطه احساس می شود و از طرفی، ارزش افزوده ای كه چنین ورودیهایی برای خریدار به ارمغان مـی آورند، به نسبت پایین تر از ورودیهای استراتژیك است. بنابراین، می توان گفت كه ورودیهای غیراستراتژیك، توانمندی كمتری برای تحت تاثیر قراردادن هزینه یا ارزش محصولات نهایی خریدار دارند.
باتوجه به تقسیم بندی فوق، مطالعات به عمل آمده در زمینه روابط میان خریداران و تامین كنندگان پیشنهاد می كنند كه برای دستیابی به مزایای هر دو مدل مشاركتی و زورمدارانه، ابتدا باید تامین كنندگان را از لحاظ استراتژیك بودن مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و آنگاه آنها را نیز به دو گروه تقسیم كرد:
● گروه اول - گروهی كه ورودیهای ضروری اما غیر استراتژیك را تامین می كنند؛
● گروه دوم - گروهی كه ورودیهای استراتژیك را تامین می كنند.
كوتاه سخن اینكه برای بهینه سازی استراتژیك خرید هر شركتی، این دو گروه از تامین كنندگان باید به گونه های متفاوتی تحت مدیریت واقع شوند.
● روابط زورمدارانه بادوام
به منظور تامین ورودیهای ضروری اما غیراستراتژیك، شاید بهتر باشد كه شركتهای خریدار به مدلی كه اصطلاحاً به مدل روابط زورمدارانه بادوام (DURABLE ARMS’ LENGTH RELATIONSHIPS) مشهور است، روی آورند. به هرحال، این روزها در اكثر صنایع، نگرش سنتی روابط زورمدارانه - كه در آن خریداران مكرراً از منابع تامین مختلفی خرید می كنند - دیگر یك نگرش اقتصادی ملموس به حساب نمی آید. برای اثبات حقانیت این گفته، می توان به سه دلیل زیر استناد كرد:
▪ هزینه های عملیاتی و اجرایی كار با تعداد زیادی از تامین كنندگان، اساساً از منافع آن فراتر خواهد رفت؛
▪ تقسیم سفارشها بین چندین تامین كننده، از قدرت تامین كنندگان در راستای دستیابی به تیراژ اقتصادی تولید خواهد كاست؛
▪ شركتهای خریدار می توانند به جای استفاده از تامین كنندگان مختلف، با انتخاب دو یا سه تامین كننده مقتدر و كارآمد و ایجاد رقابت شدید میان آنها، به نتایج مطلوبتری دست یابند.● در شرایط واقعی، مدل زورمدارانه بادوام در جنبه های زیر با مدل سنتی زورمدارانه تفاوت دارد:
▪ در مدل زورمدارانه بادوام، انتخاب اولیه تامین كنندگان، نیازمند مقایسه و محك زنی برخی قابلیتهاست كه تعیین می كنند كدام تامین كننده در بلندمدت پتانسیل لازم برای ارائه كمترین قیمـــــت را دارد. آنگاه دو یا سه تامین كننده به عنوان تامین كنندگان بلندمدت انتخاب مـــی شوند. اما مدل سنتی زورمدارانه، گروه بزرگی از تامین كنندگان را بدون توجه به قابلیتها یا هزینه های كاركرد و مدیریت آنها برمی گزیند.
▪ در مدل زورمدارانه بادوام، برخلاف مدل سنتی زورمدارانـــــه، خریدار و تامین كننده، سرمایه گذاریهــــای خاصی در زمینه مكانیسم های هماهنگی بین كارخانه ای نظیر سیستم های دریافت سفارش، تبادل الكترونیكی داده ها و سیستم های لجستیكی به انجام می رسانند كه نتیجه این امر، تحویل سفارشها در مكان و زمان مورد نظر خریدار خواهد بود.
▪ سرانجام، تا وقتی كه قیمتهای پیشنهادی از طرف تامین كننده قابل رقابت باشد، زمینه ادامه همكاری فراهم بوده و عموماً مقایسه مكرر قیمــــت برای حفظ رقابت بین دو یا سه تامین كننده موردنظر ضروری به نظر می رسد.
● باتوجه به دلایل فوق، می توان نتیجه گرفت كه نگرش زورمدارانه بادوام نسبت به نگرش زورمدارانه سنتی از مزایای بارز زیر برخوردار است:
▪ هزینه تداركات را به حداقل می رساند؛
▪ به تامین كنندگان اجازه خواهد داد كه تیراژ تولیدی محصولاتشان را به خصوص در مورد محصولات استاندارد، به تیراژ اقتصادی برسانند؛
▪ رقابت شدید با سایر تامین كنندگان را حفظ كنند.
در پایان باید متذكر شویم كه عبارت روابط زورمدارانه بادوام، تا زمانی كه روابط زورمدارانه، قراردادهای كوتاه مدت را به قراردادهای بلندمدت ترجیح دهند، رویایی بیش نخواهد بود.
● شراكتهای استراتژیك
شراكت استراتژیك(STRATEGIC PARTNERSHIP) میان خریدار و تامین كننده، زمانی ضروری به نظر می رسد كه سازمان تامین كننده، ورودیهای استراتژیك برای سازمان خریدار فراهم می كند. عموماً چنین ورودیهایی جزء قطعات استاندارد صنعتی نبوده و با قرارگرفتن در كنار سایر اجزا در محصول نهایی است كه منافعشان به چشم می آید.
به واسطه منافع بالقوه خرید سفارشی (به عنوان مثال، كیفیت بالاتر و تنوع محصول)، تامین ورودیهای استراتژیك، سطح بالایی از هماهنگی میـــــان خریدار و تامین كننده را می طلبند. بنابراین، شراكت استراتژیك، نیازمند دخالت طرفین شراكت در عملیات متقابل است. برای توضیح بیشتر، مهندسان طراحی در شركتهای تامین كننده اجزای استراتژیك، باید به هماهنگی مطلوبی با مهندسان طراحی در شركت خریدار برسند تا محصولی بی عیب و عاری از عدم انطباق در امر مونتاژ حاصل شود.
باتوجه به توضیحات فوق، واضح است كه شركت تامین كننده باید به منظور هماهنگ شدن با شركت خریدار و تامین اجزای سفارش شده، سرمایه گذاریهای عمده ای در خصوص رابطه فی مابین به عمل آورد. این سرمایه گذاری می تواند در مواردی نظیر تجهیزات و ماشین آلات خاص، پرسنل خاص و فرآیندهای پیوسته تولید انجام شود.
به واسطه دخالتهای عملیاتی (و در نتیجه روابط عملیاتی فی مابین) و نیز سرمایه گذاریهای ویژه در خصوص رابطه فی مابین، مرزهای سازمانی میان خریدار و تامین كننده یكی پس از دیگری از میان برداشته شده و سرنوشت طرفین به یكدیگر گره خواهد خورد. به علاوه، سازگاری انگیزه های طرفین بالاست، چرا كه هر گروه سرمایه گذاریهایش را مختص طرف مقابل به انجام رسانده و در واقع، این سرمایه گذاریها در زمینه های دیگر حاصلی نخواهد داشت. بنابراین، هریك از طرفین انگیزه بالایی برای كمك و منفعت رسانی به طرف دیگر دارد.
اما از طرفی دیگر، برای برقراری یك شراكت استراتژیك، شركتهای خریدار مـــــی بایست حائز قابلیتهای خاصی باشند. از جمله مهمترین این قابلیتها، می توان به موارد زیر اشاره كرد:
▪ محك زنی و مقایسه قابلیتهـــــــــای تامین كنندگان، به گونه ای كه مطمئن شوند بهترین تامین كنندگان ممكن را انتخـــاب كرده اند؛
▪ توسعه اعتماد، تااینكه سازمانهای تامین كننده نسبت به سرمایه گذاری در خصوص رابطه و تبادل اطلاعات رغبت نشان دهند؛
▪ تبادل دانش و تجربیات بین شركتی، تااینكه بــه طور موثری فعالیتهای بین سازمانی را هماهنگ كرده و یادگیریهای بین سازمانی را ارتقا دهند.
● حال می خواهیم بدانیم كه هر مدلی در چه شرایطی نوعی تصمیم بهینه برای شركتها تلقی می شود. معمولاً برقراری شراكت استراتژیك بیشتر در موارد زیر ضروری تلقی می شود:
▪ در صنایع محصولات تركیبی، جایی كه تقاضاهای پیچیده و متنوع، ارزش هماهنگیهای بین شركتی را افزایش می دهد؛
▪ در طول یك توسعه بلندمدت اقتصادی، زمانی كه كمبود منابع شایع باشد؛
▪ زمانی كه ایجاد ارزش در بلندمدت (به عنوان مثال، كیفیت و تكنولوژی) هدف قرار گیرد.
● از طرف دیگر، در موارد زیر روابط زورمدارانه بادوام از مقبولیت بیشتری برخوردار است:
▪ در صنایع تولید محصولات ساده و یا صنایع با سطوح بالایی از استاندارد اجزا (صنایع تولید محصولات استاندارد نظیر پیچ و مهره و...)؛
▪ هنگامی كه كاهش هزینه در كوتاه مدت، هدف اصلی صنعت باشد.
باتوجه به تمام مفاهیمی كه در مورد شراكتهای استراتژیك و روابط زورمدارانه بادوام بیان شد، شاید مقبول باشد كه از وجوه تمایز روابط زورمدارانه بادوام و روابط مشاركتی نیز حرفی به میان آید.
● رده بندی استراتژیك تامین كنندگان
همان طوری كه قبلاً ذكر شد، معمولاً شركتهای خریدار به منظور مدیریت تامین‌كنندگانشان، آنها را به دو گروه تقسیم می كنند. گروه اول، شامل تامین كنندگانی است كه قطعات ضروری اما غیراستراتژیك را تامین كرده و گروه دوم، شامل تامین كنندگانی است كه قطعات استراتژیك را تامین می كنند. در اصطلاح حرفه ای، به تامین كنندگان گروه اول، تامین كنندگان مستقل و به تامین كنندگان گروه دوم، تامین كنندگان وابسته می گویند.
اعضای انجمن تامین كنندگان وابسته ، شامل آن دسته از تامین كنندگانی است كه به واسطه سطح مصرف قطعه تامینی و سطح وابستگی متقابل موجود میان آنها و خریدار موردنظر، مجبورند به طور نزدیك و تنگاتنگی با شركت مذكور همكاری كنند. نكته ای كه در اینجا جالب توجه می نماید، این است كه هر تامین كننــده ای نمی تواند به عضویت این انجمن درآید. این امر در درجه اول از آنجا ناشی می شود كه اغلب ماهیت اطلاعات تبادلی میان خریدار و تامین كنندگان وابسته، اختصاصی و محرمانه بوده و خریدار نیاز دارد كه به طور نزدیكی با چنین تامین كنندگانی هماهنگ شود.
البته در بعضی از موارد، خریدار درصد كوچكی (معمولاً كمتر از ۱۰ درصد) از تامین كنندگان مستقل خود را نیز به عضویت این انجمن درآورده و حتی پرسنلی را نیز به این شركتها اعزام خواهد كرد. خلاصه اینكه، این انجمن شامل تامین كنندگان وابسته و درصد كوچكی از تامین كنندگان مستقل است كه جو رقابتی مثبتی برای تامین كنندگان وابسته ایجاد مـــــی كنند.
دایره بزرگ، انجمن دومی از تامین كنندگان را معرفی می كند كه عضویت در آن برای همه تامین كنندگان رده اول آزاد است. تامین‌‌‌كنندگان عضو این انجمن - كه اجازه عضویت در انجمن اول یا همان انجمن تامین كنندگان وابسته را ندارند - تمایل دارندكه دست به استانداردسازی بیشتری زده و كماكان قطعاتی نظیر تایرها، باتریها، كمربندها و... را كه اهمیت چندانی در تولیدات خریدار ندارند، تولید كنند. در نتیجه در این سطح، اندیشیدن به روابط نزدیك میان خریدار و تامین كننده و مشاركت در فعالیتهایی نظیر طراحی، توسعه و تولید از اهمیت چندانی برخوردار نیست.
در ادامه متذكر می شویم كه غالباً مساعدتهای ویژه خریدار به تامین كنندگان وابسته اش تعلق گرفته و باقی تامین كنندگان مجبورند كه هم راستا با فعالیتهای شركت خریدار و انجمن مربوطه به كارشان ادامه داده و یا به هر طریقی، شایستگیها و انگیزه مشاركتشان را برای مراجع ذی صلاح شركت خریدار به اثبات رسانند تا لااقل در آینده بتوانند با جلب توجه مسئولان شركت مذكور، در قالب انجمن تامین كنندگان وابسته قرار گیرند. نهایت اینكه، بادقت در چنین الگویـی، منافع رده بندی استراتژیك تامین كنندگان قابل رویت است.
● نتیجه گیری
هدف این مقاله، معرفی و مقایسه انواع مدلهایی است كه تاكنون در مورد مدیریت تامین كنندگان به كار گرفته شده است.
از آنچه تاكنون گفته شد، می توان نتیجه گرفت كه مونتاژگران كالاهای صنعتی مدرن و پیچیده (مانند خودرو)، باید در زمینه مدیریت تامین كنندگان قطعاتشان حساسیت بیشتری به خرج داده و درواقع برحسب استراتژیك یا عدم استراتژیك بودن قطعه مورد نظر در فرآیند شكل دهی محصول نهایی، به انتخاب تامین كنندگان همت گمارند. لازم به توضیح است كه هرچند تامین هر قطعه ای، مدیریت تامین كننده مورد نظر را می طلبد، اما در مورد قطعات استراتژیك، این موضوع از اهمیت ویژه ای برخوردار بوده و نیازمند آن است كه به مسائلی نظیر طول مدت قرارداد، تداوم رابطه، سطح به اشتراك گذاری اطلاعات، سرمایه گذاریهای ویژه در خصوص رابطه فی مابین و سطح اعتماد فی مابین توجه بیشتری معطوف گردد. بنابراین، شركتهایی در آینده از مزیت نسبی رقابتی برخوردار خواهند بود كه بتوانند در زمینه مدیریت استراتژیك تامین كنندگانشان موفق تر از سایر رقبا عمل كنند.

منبع : ماهنامه تدبیر