مدیریت گذار از تولیدکنندگی به خدمات‏دهندگی

ادبیات نوین مدیریت بر این عقیده است كه امروزه تولیدكنندگان و سازندگان باید مقوله پراهمیت خدمات را در دل فرایند تولید محصول خود و همچنین قیمت تمام شده جای دهند. دلایل منطقی این ادغام بر سه پایه استوار است: نخست آن كه از منظر مباحث اقتصادی خدمات ارائه شده به جایگاه استقرار محصولات با چرخه عمر مفید طولانی قطعاً درآمدهای قابل توجهی را به همراه خواهد داشت و حاشیه درآمدزایی خدمات پس از فروش بیش از درآمد خود محصول است، همچنین خدمات منبع درآمد پایدارتری نسبت به تولید است زیرا به سرمایه‏گذاری وسیع و خرید تجهیزات پیچیده‏ نیازی ندارد. دوم این كه تمایل مشتریان به خرید محصولاتی كه از خدمات پس از فروش بیشتری برخوردارند، به مراتب بیش از محصولات فاقد خدمات است. اعمال فشار برای كوچك‏سازی به منظور ایجاد شركت‏هایی با انعطاف‏پذیری بیشتر، ارائه تعریف‏های دقیق‏تر از توانائی‏های اصلی و اهمیت پیچیدگی‏های روزافزون فنی كه باعث تخصصی شدن بیشتر فرایندها می‏شود، همگی بیانگر گوشه‏ای از نیروی هدایت كننده لزوم افزایش خدمات هستند. در نهایت نیز مبحث رقابت مطرح است. با توجه به این كه خدمات كمتر به چشم می‏آید و بیشتر به نیروی كار وابسته است، كپی‏برداری از آن بسیار دشوارتر است بنابراین منبعی دائمی، با صرفه و ارزان برای كسب درآمد خواهد بود.
با وجود سود بالقوه‏ای كه در خدمات وجود دارد و به رغم پیش‏بینی‏ها، فهرست سازمان‏های تولیدكننده با استراتژی قوی خدمات، چشمگیر و قابل توجه نیست.
به غیر از برخی استثناها (شركت‏های جنرال الكتریك، ABB، Otis، كاترپیلار و غیره) رویكرد تولیدكنندگان از تفكر تولیدی محض به ارائه خدمات، با كندی و احتیاط نسبی همراه بوده است. چرا این گونه است؟
▪ سه مانع برای موفقیت در انجام این كار وجود دارد:
ـ نخست، شركت‏ها ممكن است پتانسیل اقتصادی موجود در خدمات خود را باور نداشته باشند. همان طور كه یكی از مصاحبه‏شوندگان در این تحقیق می‏گوید: «برای مهندسی كه تجهیزات و دستگاه‏های چندمیلیون دلاری طراحی كرده، بستن قراردادی به ارزش ۱۰ هزار دلار برای تمیزكردن آن هیجان‏آور نخواهد بود».
ـ دوم این كه گرچه ممكن است شركتی پتانسیل بازار خدمات را درك كند اما می‏تواند به این نتیجه برسد كه دامنه توانایی‏های آنها بالاتر از ارائه خدمات است. برای مثال، شركت تجهیزات دیجیتالی سال‏ها از ارائه خدمات اجتناب می‏ورزید زیرا توانایی اصلی خود را در طراحی رایانه می‏دانست.
ـ در نهایت، ممكن است شركتی پتانسیل اقتصادی بازار خدمات را تشخیص دهد اما در ارائه استراتژی موفق خدمات شكست بخورد. برای مثال، تلاش شركت فورد موتور برای ورود به بازار خدمات پس از فروش، توسط شبكه مستقل فروشندگان آن متوقف شد.
انتقال از تولیدكننده محصول به عرضه‏كننده خدمات چالش‏های مهم مدیریتی به وجود خواهد آورد. خدمات نیازمند ساختار و اصول و فرایندهای سازمانی خاصی است كه برای تولیدكنندگان محصولات تازگی دارد. نه تنها توانایی‏ها، روش‏های كنترلی و انگیزش‏های جدید موردنیاز است بلكه باید توجه خاصی الگوهای تجاری نیز از انجام معامله صرف به ارتباط محوری و تنگاتنگ با مشتری تغییر یابد. گسترش این توانمندی‏های جدید منابع مالی و مدیریتی را از تولید و گسترش محصولات جدید (منابع سنتی سودهای رقابتی سازمان) به مسیر دیگری رهنمون می‏كند. با در نظر گرفتن ملاحظات بالا، در كتب مدیریتی تشریح چگونگی این ادغام یا بیان تفصیلی چالش‏های ذاتی انتقال به صورت پراكنده دیده می‏شود. حتی در مرحله تدوین راهبردها، مشخص نیست پیشنهاد ارائه خدمات باید با چه گستره‏ای باشد یا چه عواملی باید در تصمیم‏گیری برای تركیب خدمات ـ محصول درنظر گرفته شود. این سكوت، انگیزه حركت ما شد. مقاله پیش رو یافته‏های مطالعه میدانی ۱۱ تولیدكننده تجهیزات سرمایه‏ای را دستمایه خود قرار داده است؛ كسانی كه به عنوان آغازگران عرضه راهبردهای روشن ارائه خدمات شناخته شده‏اند.
● مطالعه میدانی ـ روش
در آغاز این تحقیقات، تفكرات خود را از پیگیری تبدیل تولیدكنندگان محصولات به طور خالص به ارائه‏كنندگان خدمات به طور خالص و همچنین نگرش شركت‏های تولید از حركت در این محور به منظور گنجاندن خدمات مرتبط با محصول، به صورت یك پیوستار سازمان دادیم. در نهایت، سازمانی را مجسم كردیم كه در آن محصول تولید شده تنها بخش كوچكی از سود ایجاد شده آنهاست (برای مثال، شركت خدمات جهانی IBM). در نظر داشتن كمبود هماهنگی و همپوشانی توانایی‏های تولید و خدمات و نتایج تحقیقات قبل نشان داد كه گرایش‏های تولیدی باعث كاهش كیفیت خدمات می‏شود (Oliva & Stream, ۲۰۰۱; Oliva, ۲۰۰۱). انتظار داشتیم فرایند انتقال در این پیوستار شكاف ایجاد كند و در نهایت باعث ایجاد سازمانی جدید با جهت‏گیری خدمات منحصر به فرد شود. براین اساس، كار میدانی خود را به گونه‏ای طراحی كردیم كه تكامل در این مسیر را كشف كنیم لذا بر صنعت تولید ماشین‏آلات تمركز كردیم زیرا صنعتی جاافتاده، با رشد بازار نسبتاً كنترل شده و در عوض با نوآوری‏های تكنولوژیكی است. در نتیجه، انتظار این صنعت افزایش سودآوری از طریق خدمات است و نه افزایش فروش. آن دسته از صنایع كه محصول آنها عمر مفید كوتاهی دارند (رایانه، نیم‏رساناها) هنوز بر روی محصول و نوآوری‏های فرایند تولید به منظور ادامه رشد و افزایش سود حساب می‏كنند. به عبارت دیگر، این تلقی وجود دارد كه صنایع معروف در ارائه خدمات (مانند آسانسور، تجهیزات پزشكی، موتورهای هواپیما) سود انحصاری دارند و مقوله خدمات در آنها به طور معمول در متن مقرراتی دقیق تعبیه شده است. این نوع صنایع از فرایند تولید بسیار دورند.
برای كشف چگونگی فرایند انتقال شركت‏ها از تولید به ارائه خدمات، روش تحقیق خاصی را اختیار كردیم كه بررسی مصاحبه‏ها و ارزیابی بایگانی‏ها با جزئیات كامل در خصوص تجربیات هر سازمان، در یكی كردن قیمت محصول و هزینه‏‏های ارائه خدمات را شامل می‏شد. سپس تئوری چگونگی توسعه فرایند را در مشاهدات انجام شده ارائه كردیم. با هدف گسترش این مدل نظری، نمونه‏هایی از الگوهای دگرگونی به كار گرفته شده در شركت‏های مختلف، براساس رتبه آنها در پیوستار محصول ـ خدمات انتخاب شد و از طریق موسسه تحقیقاتی مدیریت عملیات در دانشگاه آخن با آنها تماس گرفته شد. نمونه‏گیری‏ها تا آنجا ادامه یافت كه اشباع نظری در فرایند دگرگونی حاصل شد و الگویی قابل تكرار در مصاحبه‏ها به دست آمد.
نمونه‏های انتخابی ۱۱ تولیدكننده تجهیزات سرمایه‏ای آلمانی با میانگین درآمد ۳۶۵۰ میلیون مارك و میانگین اشتغال ۱۰۴۵۰ را شامل می‏شوند (سال ۲۰۰۰). در هر سازمان با رئیس بخش خدمات و یا مدیر اجرایی گفت و گو كردیم، همه مصاحبه‏ها در اوت سال ۲۰۰۰ صورت گرفت.
با توجه به ماهیت تحقیق، تنها به طرح سوال‏های استاندارد از مصاحبه‏شوندگان بسنده نشد. بعدها با چند شركت‏كننده تماس گرفته شد تا موضوعات مطرح شده را مفصل‏تر بیان كرده و یا توضیحات را شفاف كنند. مصاحبه‏ها با اطلاعات عمومی در دسترس درباره عملكرد شركت‏ها، عملیات‏های مربوطه و پیشنهادهای قیمت خدمات تكمیل شد.
● ارائه خدمات به جایگاه‏های استقرار محصول
برای تعریف عناصر خدمات ارائه شده توسط شركت‏های تولید كننده، عبارات بسیاری در ادبیات نوین مدیریت به كار می‏رود: خدمات صنعتی، استراتژی خدمات در تولید، خدمات مرتبط با محصول، خدمات ـ محصول، یا خدمات پس از فروش.
مضمون مشترك این عبارات، تاثیر ارائه خدمات در فروش و یا ایجاد سود مشخص است و اهمیت خدمات را در ایجاد انگیزه برای رشد و موفقیت شركت‏های تولیدی در رقابت نشان می‏دهد. این انگیزش كه از غفلت‏های گذشته شركت‏های تولیدی در ارائه خدمات ناشی می‏شود، می‏تواند به عنوان شعار «خدمات بهتر برای فروش بیشتر» متجلی شود. در اینجا گرچه اهمیت تركیب محصول ـ خدمات در عملكرد فروش را تایید می‏كنیم اما مطالعه میدانی ما بر خدمات ارائه شده توسط شركت‏های تولیدی به گونه‏ای دیگر تمركز كرد.
این موضوع در ادبیات اخیر نیز طنینی دیگرگونه دارد: مدیریت خدمات مربوط به جایگاه استقرار محصول. (Managing the services relating to a product installed base)
محصولات تولیدی بادوام همچون تجهیزات سرمایه‏ای و كالاهای بادوام مصرفی پس از خرید با عمر مفید معین به كار گرفته می‏شوند. هر چه از عمر مفید این محصولات می‏گذرد، نیاز آنها به خدمات بیشتر می‏شود.
▪ خدمات موردنیاز عبارتند از: آموزش طریقه استفاده، نصب، چگونگی عملكرد، بالابردن و به روز نگه‏داشتن مدل و غیره. مشتریان هنگام تملك هرمحصول، علاوه بر قیمت خرید هزینه‏هایی چون لوازم یدكی، مواد مصرفی، تعمیر و نگهداری و غیره را نیز متحمل می‏شوند.
▪ جایگاه استقرار محصول عبارت است از : تعداد كل محصولاتی كه در حال استفاده‏اند به عبارت دیگر، خدمات IB انواع سرویس‏های مرتبط با محصول یا فرایندها را شامل می‏شود كه به وسیله آخرین مصرف‏كننده در دوره عمر مفید كالاها مورد نیاز است تا با بازدهی و كارایی بیشتری عمل كنند.
ضمن این كه انكار نمی‏كنیم كسب سود تولیدكنندگان كالاهای مصرفی ممكن است از استراتژی روشن خدمات نشأت گرفته باشد؛ معتقدیم خدمات IB به حدی گسترده و متنوع هستند كه باید با ملاحظات ویژه همراه شوند. قابل توجه است كه محصولات بادوام و سرمایه‏ای ۶۰ درصد تولیدات صنعتی ایالات متحده را در سال ۲۰۰۱ تشكیل داده‏اند. تمركز بر ویژگی‏های منحصر به فرد خدمات IB، چارچوبی جدید از فرصت‏های بازار خدمات را ایجاد می‏كند..● چالش‏های تولیدكنندگان
هنگام تعریف خدمات مرتبط با محصولات IB ممكن است كاستی‏هایی در برخی از تعاریف ارائه شده در ادبیات خدمات مرتبط با محصول وجود داشته باشد:
خدمات به سرویس‏های مرتبط با خود محصول محدود نمی‏شوند. خدمات IB دربرگیرنده همه خدمات موردنیاز آخرین مصرف‏كننده برای به دست آوردن عملكرد مطلوب هستند. برای مثال محصول در دیگر فرایندهای عملیاتی مشتری در بهترین شرایط عمل كند.
ارائه كننده خدمات، به تولیدكنندگان محصول محدود نمی‏شوند. در این بازار تولیدكنندگان قطعات زیرمجموعه، هماهنگ كنندگان سیستم، واحدهای تعمیرات و نگهداری مستقر در كارخانه‏های مصرف‏كننده محصول، طرف‏های سوم شامل دیگر تولیدكنندگان و نمایندگی‏های مستقل خدمات نیز در حال رقابت هستند.
مصرف‏كنندگان نهایی به كارخانجات صنعتی محدود نمی‏شوند. این تمایز هنگام تمركز بر نقش خدمات مرتبط با مشتریان مهم است.
چارچوب سرویس‏های IB بازاری رقابتی با اندازه و دامنه بزرگتر را طلب می‏كند. با وجود این با یكپارچه كردن مجموعه سودها از مرحله طراحی محصول تا ارائه خدمات، تولیدكنندگان هر محصول دارای مزایای منحصر به فردی برای ارائه سرویس به IB هستند كه در ذیل می‏آید.
▪ هزینه‏های آموزش پایین‏تر برای مشتریان:
از آنجا كه تولیدكنندگان در فروش هر محصول جدید مشاركت دارند، از اطلاعات مربوط به تجهیزات جدید با قابلیت اتصال به IB آگاهی كامل می‏یابند.
▪ هزینه‏ كمتر كسب دانش:
بیشتر خدمات ارائه شده به IB نیازمند دانش ویژه درباره محصول و تكنولوژی‏های به كار گرفته شده در آن است. مزیت بالاتر تولیدكنندگان هر محصول این است كه دانش مربوط به نیازمندی‏های خدمات محصول را در دوره عمر مفید آن دارند.
▪ سرمایه‏گذاری كمتر:
تولیدكنندگان هر محصول، آخرین و روزآمدترین تكنولوژی تولید به منظور ساخت لوازم یدكی یا ارتقای تجهیزات موجود را دارا هستند و به سرمایه‏گذاری جدید نیاز ندارند.
در نهایت، در خصوص چالش‏هایی كه تولیدكنندگان هنگام تلاش برای ورود به بازار خدمات IB با آن مواجه‏اند، می‏توان به وجود دو بازار كاملاً متمایز و به هم پیوسته اشاره كرد. در یك طرف، افزایش كیفیت و دامنه سرویس‏ها باعث بالارفتن عمر مفید هر محصول می‏شود، در نتیجه فروش محصول جایگزین را كاهش می‏دهد. به عبارت دیگر، افزایش كیفیت و دوام محصولات ممكن است درآمدهای آتی خدمات را كاهش دهد. علاوه بر چالش‏های بالا به مشكلات معمول در ایجاد شبكه خدمات برای پشتیبانی از گستره جغرافیایی سرویس‏های IB نیز باید توجه داشت.
● حركت از تولیدكنندگی محصول به خدمات دهندگی
این بخش، یافته‏های ما را در خصوص چگونگی گنجاندن خدمات در پیشنهاد قیمت سازمان‏ها نمایان می‏كند. تجزیه و تحلیل ما در خصوص اقدامات انجام شده توسط كارخانه‏ها به منظور پذیرش و برگزیدن خدمات IB، به پیدایش مشتركات و الگویی قابل تكرار انجامید. الگوی به دست آمده منحصر به نوع خاصی از خدمات نبود بلكه به ماهیت قراردادهای خدمات و ترتیب گزینش آنها مربوط بود.
افزون بر این، تحلیل ما مشخص كرد كه حركت تحولی برای تبدیل یك تولیدكننده محصول به ارائه كننده خدمات در چند مرحله انجام می‏شود. برای شفاف كردن چگونگی این حركت، نمودار فرایند آن را ترسیم كردیم (نمودار ۲). در هر مرحله كارخانه بر روی یك مجموعه از موضوعات متمركز شد و آنها را با گسترش قابلیت‏های جدید مدنظر قرار داد.
●تقویت بخش خدمات مرتبط با محصول
ارائه خدمات بیشتر كارخانه‏های تولیدی برای فروش و پشتیبانی محصولات خود، براساس همان روشی است كه تا به حال در بازار خدمات مرتبط با محصول وجود داشته است. این خدمات به طور سنتی در بخش‏های مختلف سازمان رشد كرده و به عنوان فعالیت‏های غیرسودده و پراكنده برای فروش محصولات محسوب می‏شوند. اولین مرحله انجام شده در كارخانه‏های موفق در توسعه نوع خدمات، تقویت بخش مربوط به ارائه خدمات و متمركز كردن آنها در یك بخش سازمانی واحد بود. تقویت این فرایند معمولاً ناشی از فروش بیشتر محصولات و هدف آنها بهبود عملكرد خدمات است. برای سازمان‏ها، درك این كه خدمات، مولفه‏ای مهم در شاخص‏های جلب رضایت مشتری است، مطلوب است و این انسجام اولین مرحله برای بهبود ارائه خدمات به مشتریان به شمار می‏آید.
تقویت بخش خدمات به طور معمول با نوآوری‏های جدید برای بهبود بازدهی، كیفیت و زمان ارائه سرویس‏ها و ایجاد سرویس‏های اضافی برای تكمیل خدمات موجود همراه خواهد بود. تقویت خدمات همچنین توسعه سیستم نظارتی برای ارزیابی كارایی و بازدهی را به دنبال دارد. این سیستم نظارتی به مدیران امكان می‏دهد برای اولین بار اندازه بازار خدمات را درك كنند و روی كمك خدمات به عملیات‏های داخل كارخانه حساب كنند.
دومین مشكل اصلی گزارش شده در این مرحله، نیاز به ایجاد ساختار خدمات جهانی است كه قادر باشد به صورت محلی به نیازمندی‏های IB پاسخ دهد. این موضوع مشكلاتی جدید را ایجاد می‏كند: نخست آن كه برای ایجاد این ساختار به تصمیم‏گیری برای نوعی سرمایه‏گذاری نیاز است كه احتمالاً به فوریت درآمدی تولید نمی‏كند و برخی سودهای عملیاتی را كه سرمایه‏گذاران به آن توجه دارند، كوچك جلوه می‏دهد. دیگر این كه دو نوع توانمندی باید در مرحله عملیاتی گسترش یابد تا شبكه توزیع خدمات، كارایی داشته باشد كه عبارتند از: توانایی پخش دانش در شبكه (تایید و ارزیابی مراكز خدمات و غیره) و توانایی مدیریت بر شبكه سازمانی بزرگ كاركنان خدمات دهنده.
سوم، شبكه باید تصمیم روشنی در خصوص استانداردسازی پیشنهاد خدمات برای متوازن كردن انتقال‏پذیری خدمات به بازار به صورت عمومی در مقابل سفارشی كردن آن برای مشتریان خاص اتخاذ كند.
در مرحله اولیه، هر كارخانه به صورت سنتی ارائه سرویس‏هایی را به عهده می‏گیرد و آنها را در حساب‏های سود و زیان مالی قرار می‏دهد. وقتی درباره ادامه این سرویس‏ها در واحد خدمات تصمیم‏گیری شد، سازمان تمایل دارد توسعه بازار خدمات IB را در این زمینه شروع كند. این كار یا از طریق گنجاندن و گسترش این سرویس‏ها در دیگر مراكز خدمات محصول محور و یا با جذب
IBهای دیگر در شبكه به صورت ارائه كننده خدمات به تجهیزات و كالاهای دیگر كارخانه‏های تولیدكننده محصولات مشابه (طرف سوم) خواهد بود.
در داخل كارخانه، تمركز این فاز بر ایجاد سازمانی كارا برای خدمات و توسعه ابزارهای شناخت بخش ارائه خدمات به منظور اندازه‏گیری رضایت مشتری، رضایتمندی كاركنان و موفقیت تجاری است. كارخانه از این مرحله برای تنظیم دقیق و بیشتر سازمان و گسترش فعالیت تجاری استفاده می‏كند تا از این راه در درون سازمان اعتبار ایجاد كند. در خارج از كارخانه، سازمان سعی می‏كند در بازار به عنوان بازیگری فعال و با اعتبار كه به دنبال فرصت‏ها بوده و تعهدات انجام شده را به موقع ادا می‏كند، استقرار یابد. بیشتر شركت‏ها قبل از حركت به مرحله بعد، ابتدا به طور كامل در فعالیت‏های تجاری خدمات IB متمركز می‏شوند.
● گسترش فعالیت‏های خدمات IB
گسترش فعالیت‏های خدمات IB زمانی صورت می‏گیرد كه عملكرد اصلی سازمان سرویس دهنده كاملاً مستقر شده و جاافتاده باشد. این موضوع با اعمال دو دگرگونی مشخص انجام می‏شود: نخست تغییر نحوه تعامل با مشتریان از انجام معامله صرف به برقراری ارتباط مستمر. حركت در این بُعد (محور عمودی جدول I) روش قیمت‏گذاری خدمات را عوض می‏كند. به جای قیمت‏گذاری برای كارگر و قطعات یدكی مصرفی، قیمتی ثابت برای انجام كلیه خدمات در دوره زمانی توافق شده تعیین می‏شود. به این ترتیب سرویس دهنده، ریسك و خطر خرابی كامل تجهیزات را نیز در نظر دارد. این نوع قراردادها كه نوعی قرارداد تعمیر و نگهداری تجهیزات هستند، با مركزیت تضمین عملیاتی بودن دستگاه‏ها و رفع اشكال آنها در زمان مناسب قیمت‏گذاری می‏شوند. حركت به سمت عقد این گونه قراردادها به منظور استفاده بهتر از سرویس‏دهندگان است و باعث تثبیت هزینه‏های آنها به علت حضور مداوم در محل می‏شود. این حضور مداوم سبب می‏شود ظرفیت بالاتری برای مصرف‏كننده نهایی ایجاد شود و غیرقابل پیش‏بینی بودن عملكرد تجهیزات و تغییر ظرفیت به طور محسوسی كاهش یابد.
زمانی كه بحث به كارگیری كامل ظرفیت مطرح می‏شود، مصرف‏كننده نهایی به خوبی درمی‏یابد كه باید ساماندهی همه فعالیت‏ها را برای تحقق این موضوع انجام دهد؛ در نتیجه مقاومتی در برابر عقد قرارداد با ارائه كنندگان سرویس‏های مختلف نشان نمی‏دهد و منبع‏یابی برای دریافت خدمات تعمیر و نگهداری از خارج از سازمان را نیز در نظر می‏گیرد. برای قابل لمس بودن قیمت پیشنهادی برای مصرف‏كننده نهایی، قیمت‏گذاری خدمات باید براساس قابل استفاده بودن و در دسترس قرار داشتن تجهیزات به هنگام تولید صورت گیرد زیرا دانستن میزان هزینه‏های جاری شركت سرویس‏دهنده برای كنترل تجهیزات و انجام تعمیرات و نگهداری برنامه‏ریزی شده و موارد اضطراری، هیچ جذابیتی برای مصرف‏كننده نهایی ندارد. پیشرفت‏های شایان توجه تكنولوژیكی به ظهور رسیده كه طی آن برخی از تولیدكنندگان، ادوات تولیدی خود را به امكان كنترل از راه دور مجهز كرده‏اند اما این نوآوری هم فی‏نفسه برای مصرف كننده نهایی ارزش افزوده ایجاد نمی‏كند. ارزش افزوده زمانی حاصل می‏شود كه این توانمندی به دسترسی آسان و همچنین قابلیت استفاده از تجهیزات با ظرفیت بالاتر و با هزینه خدمات معقول منجر شود. قیمت گذاری باید به گونه‏ای باشد كه مصرف‏كننده نهایی توانایی تجزیه و تحلیل قیمت پیشنهادی را با اعداد داشته باشد.
برای سرویس‏دهنده هم قیمت‏گذاری باید با درنظر گرفتن ریسك عملكردی تجهیزات و فعال نگه داشتن آنها برای حداكثر ظرفیت انجام پذیرد. برای مثال قیمت‏گذاری باید مبتنی بر هزینه خرابی دستگاه‏ها و هزینه سنتی تعمیرات و نگهداری در سازمان داخلی مصرف‏كننده نهایی صورت پذیرد. در این مكانیزم قیمت‏گذاری، میزان سوددهی به دقت سازمان در ارزیابی ریسك خرابی تجهیزات بستگی دارد؛ در نتیجه ضرورت ایجاد توانمندی‏ها و مهارت‏های جدید در سازمان خدمات دهنده به منظور جمع‏آوری اطلاعات برای تعیین بهتر ریسك‏های احتمالی حس می‏شود.
بیشتر سازمان‏ها اطلاعات قدیمی برای پیش‏بینی نرخ خرابی تجهیزات را در اختیار ندارند. اما مایلند مهارت‏های ارزیابی ریسك‏های مختلف را از طریق تجربه بالا ببرند. برای مثال عقد قراردادهای كم سود برای به دست آوردن و گسترش این مهارت‏ها را در دستوركار قرار می‏دهند. معمولاً ارائه كنندگان خدمات با بهره‏گیری بیشتر از ظرفیت و توانایی سرویس‏دهی با قیمت پایین‏تر در زمینه تعمیر و نگهداری مربوط به تجهیزات، امكان سوددهی را فراهم می‏كند. با این همه مزیت مهمی كه تولیدكننده‏ها نسبت به دیگر سازمان‏های تعمیرات و نگهداری دارند، تجربه فزاینده آنها در تعمیرات و نگهداری تجهیزات تولید و استفاده از نظرات كارشناسی در زمینه هماهنگ‏سازی توسعه محصول و سیستم‏ها برای گسترش و ارائه راهكارهای بهتر تعمیرات و نگهداری است. از منظر بیرونی، این مرحله به زمان و تلاش برای بازاریابی نیاز دارد؛ همان گونه كه كارخانه به ایجاد روابط حسنه و مستمر با مصرف‏كننده نهایی نیازمند است.در مرحله دوم، نگاه مشتری از مسأله قیمت در ازای محصول سالم، به قیمت بابت كاركرد و اثربخشی هر محصول خریداری شده در فرایندهای عملیاتی هدایت می‏شود. در مسیر حركت سرویس‏دهندگان در این جهت، محصول تنها بخشی از قیمت خدمات را تشكیل می‏دهد و دیگر در جایگاه هسته اصلی قیمت قرار ندارد. گرچه بیشتر تولیدكنندگان سرویس‏های فنی را به عنوان بخشی از كارهای قبل از فروش در نظر می‏گیرند اما تمركز قیمت خدمات بر فرایندهای مصرف‏كننده نهایی، با تغییر نگرش تجاری صرف به عنوان تولیدكننده ماشین‏آلات به «ارائه كننده راه‏حل» همراه می‏شود و توسعه خدمات برای پشتیبانی و بهبود مستمر در كاربرد محصول جدید را در پی خواهد داشت. گام بلند موردنیاز در این مرحله، ارائه خدماتی است كه باعث افزایش طول عمر محصول نصب شده می‏شوند كه در نهایت موفقیت در این راه، با سفارش‏گذاری برای نصب محصول جدید در تعارض است.
ایجاد خدمات متمركز و متناسب با فرایندها، دو چالش اصلی خواهد داشت: نخست، شركت‏ها به فعالیت‏های زیربنایی به منظور ارائه خدمات حرفه‏ای توسط نیروی انسانی و ایجاد دانش مدیریتی در شبكه خدمات نیاز دارند . چالش دوم، چالش بازاریابی است.
سازمان خدمات به گسترش شبكه‏های جدید برای كار با مسیرهای جدید توزیع محصولات و برقراری ارتباطی مستمر با بخش‏های مختلف سازمان مصرف‏كننده نهایی نیاز دارد. ساختارهای مورد نیاز برای كسب موفقیت در این فضا ممكن است شبیه به شركت‏های حرفه‏ای خدمات باشند. پشت سرگذاشتن روش‏های جاری ارائه سرویس منحصر به محصول فروخته شده و انجام معامله صرف و رسیدن به قراردادهای مبتنی بر فرایندهای نهایی هر مشتری، نیازمند توسعه توانمندی‏های خاص است. به نظر می‏رسد دو مسیر پیشنهادی بالا (درباره قراردادهای ارتباط محور یا خدمات مبتنی بر فرایندها) نمایانگر توسعه عمودی با چند ساختار زیربنایی و توانمندی جمعی باشد. گرچه خدمات تعمیر و نگهداری فشار موثرتری بر تغییر ساختارهای زیربنایی خدمات اولیه وارد می‏كند اما كار میدانی ما هیچ ارجحیتی برای ورود به یكی از دو روش قبل از دیگری ارائه نكرده است. با وجود این، چالش‏های خاصی در هر گزینه به صورت همزمان نمایان می‏شود، ممكن است به كار گیری هر دو گزینه را به صورت متوالی به عنوان روش نهایی معرفی كند.
● پذیرش مسؤولیت عملیات‏ها و فرایندهای تولیدی مصرف‏كننده نهایی
پیشرفت در دو بُعد یاد شده باعث ایجاد «سازمان خدماتی محض» می‏شود؛ به طوری كه ریسك عملیات مصرف‏كننده نهایی را مدنظر قرار می‏دهد و مسؤولیت كامل فرایندها را به عهده می‏گیرد. حركت در زمینه خدمات عملیاتی كه همزمان شامل برعهده گرفتن مسؤولیت تعمیرات و نگهداری و عملیات سازمان است، حوزه‏ای ناشناخته و بزرگ برای تولیدكنندگان در بیشتر صنایع بوده و هیچ سازمانی در نمونه‏های ما به سمت این فضا حركت نكرده است. از بعد توانمندی، یك شركت این گام را تنها باید زمانی بردارد كه سازمان خدماتی آن در زمینه تعمیرات و نگهداری و خدمات حرفه‏ای در بازار كاملاً جا افتاده باشد كه با توجه به توضیحات قبل، ارائه كنندگان خدمات در مراحل اولیه قرار دارند و انتقال از این مرحله در بیشتر شركت‏های تولیدی به زودی آغاز نخواهد شد.
● الزامی بودن تحقیقات و اجرا
موضوعاتی مربوط به موانع شناسایی شده برای حركت تولیدكنندگان به سمت خدمات وجود دارد كه در این مقاله مطرح و درباره آنها بحث نشده است. به عنوان مثال ارزشیابی پتانسیل IB و دامنه و محدوده ورود یك شركت در بازار خدمات. به نظر می‏رسد مدل‏های پشتیبانی تصمیم‏گیری برای نشان دادن توان IB و كمك به تصمیم‏گیری درباره زمان مناسب در چرخه عمر مفید محصول برای ورود شركت‏ها به عرصه بازار IB روش تحقیقی صحیح و قابل اتكایی است. به این نتیجه رسیدیم كه ویژگی‏های محصول و بازار توان سوددهی IB را تعیین می‏كنند و بر این باوریم كه در نهایت ویژگی سازمانی شركت‏هاست كه دامنه و محدوده حركت در پیوستار خدمات ـ محصول را دیكته می‏كند.
در مرحله اجرا، به عنوان مانع سوم ظاهراً بیشترین چالش‏ها در تغییر اهداف و انگیزه‏های حوزه‏های سازمانی، تغییر مدیریت، و غیره است. چارچوب مشخص شده در اینجا، شناسایی نیازمندی‏ها به منظور گسترش توانایی‏ها در هر مرحله و ارائه راه‏حل‏های سازمانی دائمی و منسجم برای سرویس‏دهندگان است كه نخستین گام برای تعیین اهداف در دوره انتقال را مشخص می‏كند. در این شرایط، یافته‏های ما الزامات مستقیم مدیریتی را برای اجرا دارند.مراحل تشریح شده در بالا ممكن است به صورت متوالی در همه سازمان‏ها اتفاق نیفتد كه می‏تواند به این معنی باشد كه در این سازمان‏ها دگرگونی با ساختاری خوب و سیستماتیك و آگاهانه انجام نشده است. براساس اطلاعات ما نظم ویژه‏ای وجود دارد كه شركت‏ها می‏توانند برای مواجهه با چالش‏ها و توسعه توانمندی‏ها از آن استفاده كنند؛ به خصوص شركت‏هایی كه تصمیم گرفته‏اند خدمات پیشرفته‏ای را به فروش برسانند. برای مثال، نادیده گرفتن توسعه توانمندی‏ها و مهارت‏ها در مرحله خدمات مرتبط با محصول باعث شكست بخش خدمات تعمیرات و نگهداری یا خدمات حرفه‏ای می‏شود. چارچوب بالا روش گسترش توانمندی‏ها برای غلبه بر چالش‏های تبدیل شدن به یك ارائه كننده خدمات را مشخص می‏كند. با شناسایی مهارت‏های مورد نیاز در مرحله بعد، این چارچوب امكان تمركز بر توسعه و یادگیری طرحی خاص را برای مدیریت‏ها فراهم می‏كند.
زمانی كه برای شركتی امكان ارائه خدمات مرتبط با محصول در متن عملیات تولید فراهم می‏شود، درمی‏یابیم شركت‏هایی كه از این فرصت در بازار خدمات IB بهره گرفته‏اند، كاركنان و عملیات خدمات خود را از تولید و عملیات مرتبط با محصول جدا كرده‏اند. البته انتظار داشتیم جدایی عملیات در ارائه كنندگان حرفه‏ای خدمات اتفاق بیفتد اما فكر می‏كردیم در سازمان‏های خدماتی نوبنیاد از مزایای تولید در ارائه خدمات IB استفاده شود و تعجب‏آور است كه طی فرایند انتقال در شركت‏ها، بخش جداگانه خدمات با سرعت زیاد ایجاد شد. با وجود این، اطلاعات ما مشخص نمی‏كند كه موفقیت در سازمان‏های خدماتی مجزا به علت تمركز مدیریتی ویژه بر این سازمان‏هاست یا همان طور كه انتظار می‏رفت، در شركت‏های با فرهنگ محصول محور، جهت‏گیری مدیریتی و فرهنگی باعث عدم توسعه خدمات می‏شود.
در نهایت، مجزا شدن سریع عملیات‏های تولید و خدمات این پرسش را مطرح می‏كند كه چگونه سازمان‏ها می‏توانند از مزایای موجود در شركت‏های تولیدی به هنگام حركت به سوی عملیات خدماتی استفاده كننده به نظر می‏رسد مزایای تولیدكنندگان، تنها در خدمات اصلی و اولیه ظهور می‏كند و در فرایند انتقال در مراحل بالاتر باعث توقف می‏شود یا برای ارائه خدمات پیشرفته سرمایه‏گذاری بیشتری را طلب می‏كند. در نمونه‏های بررسی شده، شواهد كمتری در ارائه خدمات با مدل‏های یكپارچه‏سازی عمودی دیدیم؛ به جای آن، شركت‏های تولیدی برای حركت به سوی ارائه خدمات عملیاتی ممكن است ساختارهای افقی ارائه خدمات را برگزینند. در این ساختار، هماهنگ‏كننده خدمات، ارائه سرویس‏های عملیاتی را به وسیله یك شبكه سرویس‏دهنده شامل تولیدكننده، كارشناسان پشتیبانی و تعمیرات و شركت خدمات حرفه‏ای هماهنگ می‏كند.
نمونه‏های ما، ساده و به یك صنعت محدود بود و شاید به دلیل تمركز در این صنعت، به شركت‏هایی كه در مراحل اولیه انتقال و تبدیل شدن به ارائه‏كننده خدمات بودند، محدود شده باشد. تحقیقات بیشتر برای ارزیابی تجربه‏ها و چالش‏های شركت‏های پیشتاز در فرایند انتقال ضروری است. توسعه این اندیشه‏ها برای شركت‏هایی كه با چالش‏های خدمات ـ محصول مواجه‏اند، مفید خواهد بود. برای مثال تولیدكنندگان رایانه‏ها، وسایل الكترونیكی و خودروها در حال بررسی راه‏هایی هستند كه پیشنهاد قیمت خدمات خود را به گونه‏ای متمایز كنند تا در جهت جلب رضایت مشتریان خود گام بردارند و عملكرد مالی‏شان را بهبود بخشند.

ترجمه: مهرداد حكیمی آسیابر
ریاست برنامه‎ریزی استراتژیك پارس خودرو