وب یک وسیله است، نه یک استراتژی

كسب و كار اینترنتی
خیلی از شركت ها وسوسه شده‌اند كه كسب و كارهای اینترنتی خود را از بقیه عملیاتشان جدا كنند، با این امید كه از شیفتگی سرمایه‌گذاران برای شركت های وبی پولی در بیاورند یا افراد نخبه‌یی را كه برای اداره فعالیت‌های وبی لازم است، آسانتر جذب كنند. در كوتاه‌مدت چنین استراتژی ممكن است سود‌آور باشد، اما در درازمدت احتمالا باعث كاهش وفاداری مشتری می‌شود. به علاوه وقتی یك مشتری با یك شركت معامله می‌كند، برای او تفاوتی بین داد و‌ستد بر روی وب و معامله در یك فروشگاه فیزیكی یا یك شعبه وجود ندارد. زیرا هر دو عناصری از تجربه كلی او با شركت است. پیشگامانی مانند ونگارد، دل و گرینجر می‌فهمد كه وفاداری بر مبنای گستره كامل عمل متقابلشان با مشتریان تعیین می‌شود و آنها هوشیارانه عملیاتشان را تلفیق می‌كنند تا یك تجربه كیفی و یكپارچه ایجاد كنند. از این دیدگاه بنا به قول جك برنن از شركت ونگارد، «وب یك وسیله است، نه یك استراتژی» قابلیت های منحصر بفرد وب در جهت بهتر كردن ارتباطات با مشتریان، بالا بردن یادگیری سازمان از نیازهای مشتریان و افزایش پاسخدهی ، كم‌كردن هزینه‌های معامله و افزایش راحتی مشتریان، مورد استفاده قرار می گیرد. همه این امور برای ایجاد روابط قوی و پایدار با مشتری حیاتی هستند. اما این قابلیت‌ها را نمی‌توان به صورت منفرد به انجام رساند. آنها وصل به گستره كامل قابلیت‌های شركت هستند. مثلا وقتی كارمندی از یكی از شركت های مشتری دل، احتیاج به سفارش یك كامپیوتر از دل دارد، احتمال زیادی وجود دارد كه یكی از ۲۰۰۰ مامور مستقیم فروش دل قبلا چهره به چهره با كارمندان خرید شركت مذكور كار كرده و در مورد جدول قیمت‌ها و تركیب‌های سخت افزار و نرم افزار به توافق رسیده باشند. بنابراین كارمند مربوطه آزاد است سفارش را از طریق تلفن بر روی وب، از طریق پست (هر كدام كه از همه راحت‌تر است) صورت داده و سپس می‌تواند از همین مجاری (با هر تركیبی كه بخواهد) استفاده كند تا روند انجام سفارش را كنترل كرده یا سوالاتش را مطرح سازد. وقتی نیز كه دستگاه مورد نظر رسید، مجبور نیست كه به میز كمك فناوری اطلاعات فرستاده شود تا بر چسب‌های انباری زده شده یا نرم افزار آن تنظیم شود، چرا كه دل قبلا آن را انجام داده است. اگر اشكال فنی وجود داشته باشد، كارمند مذكور یا یك تكنسین شركت می‌توانند به اطلاعات توصیفی یا تشخیصی از طریق وب یا به وسیله تماس تلفنی با یكی از تكنسین‌های دل، دسترسی یابد. این تلفیق استثنایی خدمات مشتری، آن چیزی است كه دل را از رقبا متمایز كرده و و زندگی را برای مشتری بسیار ساده‌تر می‌كند. گرینجر شركت دیگری است كه بطور یكپارچه مجرای وب خود را با كسب و كار سنتی‌اش تلفیق می‌كند. این شركت بیش از ۷۵ میلیون دلار برای ایجاد عملیات موفق وبی خود صرف كرده است و در حال حاضر، میزان فروش آن از همه جایگاه های دیگر در جهان (به استثنای چند جایگاه انگشت‌شمار در زمینه تجارت شركت- به شركت) بیشتر است. مشتریان به وضوح قدر‌دان دسترسی ۲۴ ساعته به این جایگاه هستند و نزدیك به یك چهارم از سفارشات وبی گرینجر در ساعاتی دریافت می‌شوند كه شعبه‌های شركت بسته‌اند. اما گرینجر مجرای وب خود را به عنوان راهی برای كاهش هزینه‌ها با نادیده انگاشتن ماموران فروش خود نمی نگرد. بلكه كمیسیون فروش بدون توجه به آنكه كدام مجرا استفاده شده باشد، پرداخت می كند. با این روش ماموران فروش همیشه مشتریان را به راحت ترین مجرا هدایت می كنند. هدف گرینجر به دست آوردن سهم هر روز بیشتری از معاملات هر مشتری است و چون هرگز تجربه كلی مشتری را فراموش نمی كند موفق است. مشتریانش خرید وبی خود را با نرخی بیش از دو برابر نرخ كل صنعت افزایش می دهند. هوم دپوت ،home Depot)) كه بیشتر مردم به آن صرفا به دیده یك مصالح‌فروش می‌نگرند هم در یك تلفیق وب با كسب و كار سنتی‌اش یك كار نمونه انجام داده است. چون پیمانكاران كوچك یكی از پرسودترین بخش‌های بازار این شركت است، جایگاه وب آن بر خدمت‌دهی بهتر به این مشتریان تمركز دارد. پیمانكاران می‌توانند از این طریق ببینند كه آیا سفارشاتشان برای دریافت از فروشگاه آماده است یا نه؟ لذا هم برای خودشان ( و هم برای كاركنان فروشگاه) در وقت و «دردسر» صرفه‌جویی می كنند. با وجود اینكه این قابلیت وبی نو، مستقیما درآمد بیشتری ایجاد نمی كند، ارزش عرضه شده به گروه بسیار سودآوری از مشتریان را افزایش می دهد و بنابراین، احتمال اینكه آنها به خرید از هوم دپوت ادامه بدهند را افزایش می دهد. تلفیق، وفاداری را تقویت می‌كند.هیچ چیز بجز حقیقت
در آخر وفاداری را نمی توان با فناوری به دست آورد. وفاداری از طریق عرضه مستمر تجربه عالی به مشتری حاصل می‌شود. اینترنت ابزاری قوی برای تقویت روابط است اما اصول قوانین و پاداش‌های ایجاد وفاداری تغیر نكرده اند. شركت ها می‌توانند با تشویق خریدهای مركز بین گروههای محوری از مشتریان سودمند یك مارپیچ از مزیت‌های اقتصادی آغاز كنند. این اثر وفاداری آنها را قادر می سازد كه به كاركنان خود سخاوتمندانه‌تر پاداش دهند. برای سرمایه‌گذاران نقدینگی عالی فراهم كنند و مجددا تهاجمی‌‌تر سرمایه گذاری كنند، تا ارزش عرضه شده به مشتریان را افزایش دهند. چیزی كه در حال تغییر است، آهنگی است كه با آن این قواعد اقتصادی اجرا می‌شوند و سرعتی است كه با آن شركت‌ها باید محصولات و خدماتشان را بهبود ببخشند تا امیدوار به حفظ وفاداری مشتریان باشند. طاقت مشتریان برای تحمل ناهماهنگی و كیفیت متوسط به سرعت در حال تمام شدن است. در گذشته مكانی مناسب و در دسترس، نیروهای فروش با انرژی و فقدان عمومی اطلاعات، شركت‌ها را در برابر عواقب ناشی از عرضه محصولاتی كه كیفیت عالی نبود، محافظت می‌كرد. مشتریان الزاما وفادار بودند نه از روی اختیار. در سایه اینترنت، آن محافظ ها برچیده شده اند. مشتریان می‌توانند اجناس را هر لحظه و بلادرنگ مقایسه كنند. ایجاد حداكثر وفاداری مشتری دیگر فقط یكی از راههای بسیار برای افزایش سود نیست. امروزه وفاداری لازمه بقای شركت ها است.
چگونه گرینجر به درك مشتریان از پیچیدگی كمك می‌كند؟
وب، مجموعه‌یی تقریبا نامحدود از امكانات محصول و خدمت ایجاد می كند كه شركت‌ها را از تمام انواع محدودیت های سنتی، از جمله مكان، فضای قفسه و آگاهی فروشندگان از محصول رها می كند اما با آزادی بیشتر برای اقدام وسوسه افراط در اقدام نیز بروز می‌كند. شركت‌ها می‌توانند آنقدر اطلاعات و حق انتخاب عرضه كنند كه مشتریان گیج و درمانده شوند. گرینجر كه یك شركت نیرومند در تجارت شركت- به –شركت است، وقت بسیار زیادی را صرف اندیشه درباره نحوه كمك به مشتریان برای درك محصولات پیچیده (هم در شبكه فیزیكی شعبه هایش و هم روی جایگاه وب خود)كرده است. یكی از مزیت های محوری گرینجر، گستردگی مجموع محصولاتی است كه عرضه می‌كند. گرینجر می‌تواند هر محصولی كه یك شركت نیازدارد را در زمانی كه نیاز دارد، تحویل دهد. كاتالوگ كاغذی و سنتی گرینجر كه مجموعا ۴ هزار صفحه دارد ، شامل حدود ۹۰ هزار ابزار تعمیر و نگهداری است. اما خیلی از مشتریان این كاتالوگ را كمی ترسناك می یابند. آنها دوست دارند بتوانند از بین دو یا سه موتور مختلف با قدرت یكسان انتخاب خود را صورت دهند نه از یك فهرست ۲۰ تایی. بنابراین شركت مشتریان را تشویق می‌كند تا نیازهایشان را با كاركنان شعبه كه می توانند انتخاب را آسان كنند ‌در میان بگذارند و چون گرینجر می‌داند كه مشتریان ناگزیر از اعتماد به كاركنانش هستند با دقت كاركنانش را تعلیم می دهد كه مطابق منافع مشتریان عمل كنند نه فقط كمیسیون فروش خود یا سود شعبه را حداكثر كنند. وقتی گرینجر وارد وب شد، مجموعه محصولاتش كه به خودی خود، گیج‌كننده بود، بیش از دو برابر شد. مشتری كه به جایگاه گرینجر مراجعه كند،‌۲۵۰ هزار محصول مختلف خواهد یافت و این یعنی برابر با یك كاتالوگ ۱۰ هزار صفحه‌یی . بدون ارایه ماهرانه این اطلاعات توان فرسا است. اما گرینجر با تلاش بسیار جست‌وجوی محصول را آسان كرده و سرعت بخشیده است تا مشتریان بتوانند فقط به انتخاب هایی كه مورد علاقه‌شان است، رجوع كنند. شركت برای هزاران نفر از بهترین مشتریانش، قیمت های خاص را بر خط تلفیق كرده است كه خود باعث آسانتر شدن تجربه خرید می‌شود. گرینجر می‌داند كه وب امكانات نامحدودی برای محصولات و خدمات جدید ایجاد می‌كند اما همچنین می داند كه مشتریان فقط به فروشنده‌یی اطمینان می‌كنند كه فهم عمیقی از نیازهای خاص آنها را نشان دهد و به آنها در راهبری انتخاب‌ها و مقتضیات گوناگون كمك كند.

مرجع: روزنامه تفاهم

منبع : مركز توسعه كارآفرینی