اجتناب از چهار خطر در مدیریت ارتباط با مشتری

هنگامی که شرکت مینستر.کام در ۱۹۹۸ اقدام به توسعه سیستم مدیریت رابطه با مشتری (CRM) خودکرد، اطمینان داشت که با اجرای سیستم یادشده، راهبرد پول‌‌‌‌‌‌‌‌‌ساز جدیدی را به کار بسته است. این شرکت که در ایالت ماسا‌‌‌‌‌‌‌‌‌چوست به فعالیت کاریابی اشتغال دارد، افزون بر یک‌‌‌‌‌‌‌‌‌میلیون دلار در نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار سفارشی خاص خود سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذاری کرده و تمامی سیستم‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کامپیوتری خود را یکپارچه کرد تا بتواند بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری فروشندگانش را افزایش دهد. فروشندگان این شرکت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانستند با به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری این سیستم، در اسرع وقت به اطلاعات موردنیاز مشتریان بالقوه خود دسترسی پیدا کنند، اما سیستم جدید، به نحوی وحشتناک کند بود. در واقع آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌قدر کند بود که فروشندگان نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانستند اطلاعات مربوط به مشتریان را از بانک اطلاعاتی شرکت‌شان به کامپیوترهای کوچک همراه خود منتقل سازند. تلاش آنها برای انتقال نیز منجر به قفل شدن دستگاه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، شرکت مینسترکام، سرانجام مجبور به بازسازی کل سیستم شده و میلیون‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها دلار پول به اضافه اعتبار خود را نزد کارکنان و مشتریان، از دست داد.
گرچه سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، نویدهای دلفریبی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد، اما در عمل می‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند بسیار خطرناک باشد. این سیستم اگر کار کند، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند اطلاعات مربوط به مشتریان را سریعاً جمع‌‌‌‌‌‌‌‌‌آوری کرده، ارزشمندترین مشتریان را مشخص و با ارائه فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و خدمات خاص، باعث افزایش حس وفاداری آنها شود. همچنین، باعث کاهش هزینه ارائه خدمت به مشتریان شده و امکان دسترسی به مشتریان مشابه را تسهیل می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند، اما اگر خوب کار نکند که متاسفانه غالباً این چنین است، منجر به بروز رسوایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی عظیم نظیر تجربه تلخ مینسترکام خواهد شد.
ـ به این نکته توجه کنید:
براساس گزارش شرکت گارتنر‌‌‌‌‌‌‌‌‌گروپ که شرکت مشاور تحقیقاتی است، حدود ۵۵درصد از تمامی سیستم‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های رابطه با مشتری، نتیجه‌‌‌‌‌‌‌‌‌بخش نیستند. براساس گزارش تحقیق شرکت بین در مورد ابزار مدیریتی مؤثر در سال ۲۰۰۱ که کاربردها و میزان رضایت مدیران شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بزرگ را از به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری تکنیک‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مدیریت بررسی کرده است، از میان ۲۵تکنیک مورد رضایت مدیران، سیستم مدیریت رابطه با مشتری رتبه ۲۳ را کسب کرده است. در واقع، طی تحقیقی که بین ۴۵۱ مدیر ارشد شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مختلف صورت گرفت، ۲۰درصد از آنها معتقد بودند سیستم مدیریت رابطه با مشتری نه تنها منجر به رشد سودآوری نشد بلکه به روابط حسنه قدیمی آنها با مشتریان، لطمه زده است. مثلاً، یک شرکت خرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌فروشی فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌های صنعتی که در ۱۹۹۶ افزون بر۳۰ میلیون دلار برای برقراری سیستم مدیریت رابطه با مشتری، هزینه کرده بود. مجبور شد اجرای آن را در سال ۲۰۰۱ متوقف سازد. دلیل متوقف کردن این پروژه، نتیجه معکوس عملکرد سیستم بود. یعنی کارکنان مجری سیستم یادشده، به جای افزایش وفاداری مشتریان، به‌‌‌‌‌‌‌‌‌طور روزافزونی باعث آزردن آنها شده بودند. طی مدتی که این شرکت تلاش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود را برای به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری سیستم به کار بسته بود، رقبا به تقویت موقعیت خود در بازار پرداخته بودند.
ابتکارات CRM چرا تا این حد با شکست مواجه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند؟ طی ۱۰سال گذشته، ضمن مطالعه ابتکارات موفق و غیرموفق ۲۰۰شرکت فعال در صنایع گوناگون، تلاش کردیم تا پاسخی برای این سوال بیابیم. نتایج تحقیق نشان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهند که یکی ازدلایل ناکامی آن است که اغلب مدیران از آنچه که CRM انجام می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد، هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آن و نیز مدت زمان اجرای آن آگاهی کامل ندارند. اگر باورتان نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود، از پنج نفر از مدیران خود بخواهید تا CRM را تعریف کنند. پاسخ صحیح این است: CRM فرایندهای کسب‌‌‌‌‌‌‌‌‌و‌‌‌‌‌‌‌‌‌کار و راهبردهای مشتری را همسو می‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازد تا موجب وفاداری مشتری شده و سودآوری را به تدریج افزایش دهد. دقت کنید که آشکارا کلمات فناوری و نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار، جایی در تعریف فوق ندارند. آنگاه از همین مدیران در مورد هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اجرای یک راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌حل CRM سوال کنید. پاسخ صحیح چنین است: هزینه این کار براساس گزارش تحقیقاتی شرکت فارستر بین ۶۰ تا ۱۳۰میلیون دلار است. از آنها در مورد مدت زمان لازم برای اجرای CRM سوال کنید. حداقل مدت لازم براساس دقیق‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بینی‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها افزون بر ۲۴ماه است. البته شرکتی را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شناسیم که قول پیاده‌‌‌‌‌‌‌‌‌کردن این سیستم را در ۹۰روز می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد و رقیب سرسخت او این مدت را به ۹روز کاهش داده است!
نتایج تحقیق ما به نحوی بسیارآشکار نشان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهند تعداد زیادی از مدیرانی که مترصد اجرای CRM هستند، در حین اجرای آن، در یک یا چند تله از چهار تله فراوری CRM گرفتار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند. این دام‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها‌‌‌‌‌‌‌‌‌ ناشی از این فرضیه غلط هستند که CRM ابزاری نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزاری است که مدیریت روابط با مشتریان را اداره می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند؛ در حالی که این طور نیست. CRM مجموعه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای از فرایندها و راهبردهای مرتبط با مشتری است که توسط نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزاری خاص پشتیبانی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود تا وفاداری مشتریان و در نهایت سودآوری شرکت را افزایش دهد. این همان تمایزی ظریف و بسیار مهم است که در چهار بخش این مقاله به آن خواهیم پرداخت.
اشتباه نکنید؛ راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌اندازی CRM هم مهم و هم فوری است. CRM محبوبیت دارد و محبوبیت آن در حال افزایش است. وسایل ارتباط جمعی در ۱۹۸۹ فقط یک‌‌‌‌‌‌‌‌‌بار از CRM نام بردند. این رقم تا قبل از سال ۲۰۰۰ به ۱۴هزار بار افزایش یافته است. ۷۲درصد از مدیران در سال ۲۰۰۱ اظهار داشته‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند که برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های CRM آنها قبل از پایان سال در شرکتشان استقرار خواهدیافت. این عدد دوبرابر نتایج تحقیق مشابه سال قبل از آن (۳۵درصد) است. به این ترتیب، CRM جایگاه سریع‌‌‌‌‌‌‌‌‌الرشدترین تکنیک مدیریتی را به خود اختصاص داده است. براساس گزارش متاگروپ که شرکتی تحقیقاتی و مشاوره‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای است، انتظار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌رود بازار نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار CRM در سال ۲۰۰۴ به ۴۶ میلیارد دلار برسد که این رقم بیش از دوبرابر سال قبل از آن (بالغ بر ۲۰میلیارد دلار) است.
ارقام بالا، تمامی آنچه را که لازم است در مورد اهمیت CRM گفته شود، به روشنی نشان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد. CRM وارد صحنه شده است. حال این شما هستید که با اجتناب از گرفتار شدن در دام‌‌‌‌‌‌‌‌‌های چهارگانه ذیل، اثربخشی آن را افزایش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهید.
● دام اول: به اجرا گذاشتن CRM قبل از تدوین راهبرد مشتری
هر ابزار مدیریتی جدید، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند وسوسه‌‌‌‌‌‌‌‌‌انگیز باشد، اما نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار CRM از نوعی افسونگری خاص برخوردار است، زیرا قول می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد که مشکلات دائمی شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها را برطرف سازد. در واقع، بسیاری از فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌های CRM، چنین می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند. آنها ادعا می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند که فرایند حساس و پررمز و راز پس راندن مشتریان دانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ریز و جلب و جذب مشتریان دانه درشت را به نحوی خودکار تنظیم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند. واقعیت این است که CRM ازعهده این کار برمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌آید، اما لازمه موفقیت این است که از قبل (تکرار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنیم: از قبل) راهبردی سنتی برای جلب و نگهداری مشتری تدوین و به اجرا گذاشته شده باشد.
چرا چنین است؟ زیرا، مدیریت روابط با مشتری بر تحلیل آشنا و قدیمی (بخش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی بازار) اتکا دارد. در ضمن، انجام این تجزیه و تحلیل برای رسیدن به اهداف مشخص بازاریابی، ضرورتی تام دارد. اجرای CRM بدون تحلیل بخش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بندی مشتریان و اتخاذ تصمیم در مورد اهداف بازاریابی، به مثابه ساختن بنایی بدون رعایت معیارهای مهندسی و نقشه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های معماری است. معهذا، تعداد زیادی از مدیران ارشد سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بجای تدوین راهبرد بازاریابی، از فناوری CRM استفاده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند. آنها با این کار خود عملاً به فروشندگان نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار CRM اجازه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهند تا رویکردشان در مورد روابط با مشتریان را به پیش ببرند. در بسیاری مواقع دیگر، مدیران شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها راهبرد مشتریان خود را برای مطابقت‌‌‌‌‌‌‌‌‌دادن آن با فناوری CRM بازسازی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند. بدتر اینکه آنها پس از انجام این کار، مدیریت روابط با مشتریان خود را به مدیران ادارات اطلاعات و آمار خود می‌‌‌‌‌‌‌‌‌سپارند. به نظر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسد فناوری، بعد غالب این فرایند را تشکیل می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد. این طور نیست؟ مطمئناً فناوری بخش عمده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای از این فرایند را بر عهده دارد و مشکل نیز دقیقاً در همین نکته نهفته است. فناوری اثرگذار بر مشتریان، همیشه باید درقالب راهبردی فراگیرتر تنظیم شود تا موثر واقع گردد.
جادارد در اینجا به ذکر مصداقی در مورد نیویورک‌‌‌‌‌‌‌‌‌تایمز بپردازیم. در اوایل دهه ۱۹۹۰ که این روزنامه با عدم رشد تیراژ مواجه شده بود، تیمی از مدیران ارشد، مامور شدند راهکارهایی برای افزایش سهم بازار این روزنامه پیدا کنند. اولین نشانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های دریافتی از تحقیقات بازار، نگران‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده بود. نتایج تحقیق نشانگر آن بودند که تنها راه برای افزایش فروش، عامیانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌نویسی مقالات، افزودن به تعداد کاریکاتورها، درج سرمقاله‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اغراق‌‌‌‌‌‌‌‌‌آمیز و برداشتن گام‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی دیگر بود که حرکت در جهت آنها به معنی تغییر عمده در رویکرد هیئت تحریریه روزنامه تلقی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد. واضح است که انجام توصیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های یادشده با ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سنتی حاکم بر روزنامه، مطابقت نداشت. بنابراین، تصمیم گرفته ‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد تا دست به انجام تحقیقات جهت‌‌‌‌‌‌‌‌‌دار دیگری در مورد مشتریان عمده و بالقوه زده شود.
نتایج تحقیقات جدید، روشنگر آن بودند که خوانندگان اصلی روزنامه، علاوه بر نیویورک در دیگر شهرهای کلان امریکا نیز وجود دارند و این مشترکان بالقوه، خواهان تحویل سریع‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر روزنامه به منزلشان و دسترسی بهتر به دکه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های روزنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌فروشی هستند. لذا، روزنامه تصمیم گرفت تا این خواسته مشتریان را با برقراری شبکه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تحویل سریع روزنامه از ۱۸محل چاپ به سراسر امریکا پاسخ دهد. نیویورک‌‌‌‌‌‌‌‌‌تایمز، به موازات ارتقای توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های توزیع خود، اقدام به برقراری سیستم تلفن خودکار کرد که می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانست در تمامی ساعات شبانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌روز خواسته مشترکان در مورد تغییر وضعیت اشتراک یا برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ریزی مجدد در زمان تحویل روزنامه را انجام دهد. در شماره ویژه روزنامه نیز که در ایالت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های نیوانگند و واشنگتن توزیع می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد، اقدام به ارائه پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بینی وضعیت هوای مناطق یادشده و همچنین درج برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تلویزیون‌‌‌‌‌‌‌‌‌های محلی شد.
ابتکارات فوق با موفقیت مواجه شدند. اکنون مشتریان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانستند روزنامه محبوبشان را که با توجه به نیازهای ویژه آنها تنظیم شده بود از طریق سیستم توزیعی سریع و مطمئن، دریافت کنند. سردبیران روزنامه هم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانستند کیفیت روزنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌نگاری و کمال آن را ارتقا دهند. به این ترتیب، نیویورک‌‌‌‌‌‌‌‌‌تایمز جزو معدود روزنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های ملی در سطح دنیا قرار گرفت که با افزایش تیراژ مواجه هستند. تیراژ این روزنامه در سال ۲۰۰۰ در حالی که معدل تیراژ دیگر روزنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های ملی حدود ۴درصد کاهش یافته بود، با افزایش ۲درصدی مواجه شد. مضافاً اینکه نرخ نگهداری مشتریان این روزنامه تا ۹۴درصد ارتقا یافت در حالی که معدل این نسبت در سطح این صنعت در حدود ۶۰درصد است.
رویکرد نیویورک تایمز نمونه بسیار موفقی از نحوه برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ریزی CRM است. این روزنامه هنگامی که خواست مشکل عدم رشد تیراژش را حل کند، به کاربرد نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار CRM روی نیاورد بلکه با استفاده از زیرکانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین روش‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی که میتوانست، به حل مشکل مشتریان خود همت گماشت. این روزنامه، اکنون که یک دهه از این موضوع می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذرد، تازه شروع به استفاده از فناوری CRM-شامل تشکیل بانک اطلاعاتی ملی برای ذخیره اطلاعات مربوط به مشتریان- کرده است تا آن را در راستای راهبرد مشتریان خود به کار گیرد. CRM، بالاخره به عنوان بخشی از راه حل مورداستفاده قرار گرفت، اما هدایت راهبرد مشتری وفرایند آن را برعهده CRM نگذاشتند.
● دام دوم: راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌اندازی CRM قبل از ایجاد تغییرات لازم در سازمان برای هماهنگی با آن
خطرناک‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین دام فراروی برقراری CRM شاید این باشد که قبل از ایجاد سازمانی مشتری‌‌‌‌‌‌‌‌‌گرا، اقدام به نصب این سیستم کنیم. شرکتی که خواهان ایجاد روابط بهتر با مشتریان پرسودتر خویش است، ابتدا باید نسبت به تجدید سازمان آن گروه از فرایندهای کلیدی کسب وکار خویش که با مشتریان مرتبط است (از خدمات مشتری گرفته تا انجام سفارشات) اقدام کند. در این مورد، برخورداری از راهبرد کافی نیست. آغاز بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌برداری از سیستم CRM فقط هنگامی با موفقیت مواجه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود که سازمان و فرایندهای آن، شامل شرح شغل‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، معیارهای ارزیابی عملکرد، سیستم‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها حقوق و دستمزد، برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آموزشی و... به منظور ارضای هر چه بهتر نیازهای مشتریان، تجدید سازمان یابند. همچنین، بسیار مهم است که ساختارهای کنونی بخش‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و مناطق جغرافیایی مختلف یک شرکت، مورد ارزیابی قرارگیرند. متاسفانه باید گفت که غالب مدیران فکر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند که CRM فقط بر فرایندهای مرتبط با مشتریان تاثیر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذارد، اما متوجه این موضوع نیستند که قبل از سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذاری در زمینه فناوری CRM باید ساختار و سیستم‌‌‌‌‌‌‌‌‌های داخلی شرکت خود را تغییر دهند. این کار مشابه آن است که قبل از سمباده زدن دیوارها، اقدام به نقاشی مجدد خانه شود. بدیهی است که خانه با رنگ جدید، بدتر از وضعیت قبلی آن بنظر خواهد رسید. تحقیقات انجام شده در این مورد، موید نظر ماست. براساس تحقیقی که توسط شرکت سی‌‌‌‌‌‌‌‌‌آر.ام فورم صورت گرفت، در پاسخ به این سوال که چه اشکالی در پروژه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های CRM شما وجود دارد؟ ۴درصد از مدیران، مشکلات نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزاری؛ یک‌‌‌‌‌‌‌‌‌درصد از آنها گرفتن مشاوره غلط و ۸۷درصد نیز عدم کفایت سیستم مدیریت تغییر شرکت را زمینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ساز بدفرجامی برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های CRM خود، معرفی کردند.
نتیجه تحقیقات ما نشان می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهند که موفق‌‌‌‌‌‌‌‌‌ترین شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در اجرای CRM، شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی هستند که سال‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها قبل از اجرای این برنامه، در خصوص تغییر ساختار و سیستم‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود، کار کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند. شرکت اسکوئردی را درنظر گیرید که ۱۰۰سال در ساخت تجهیزات برقی و صنعتی قدمت داشته و ۹سال قبل نوآوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌های CRM را به کارگرفته است. این شرکت که مرکز فعالیت آن در ایالت ایلینویز است و در ۱۹۹۱ توسط شرکت فرانسوی اشنایدر الکتریک خریداری شد، مراحل ادغام خود را تا ۱۹۹۳ تکمیل کرد و با این کار، ضمن کاهش هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، از توان مضاعفی برخوردار شد. پس از آن، در شرایطی کاملا آماده برای رشد سریع قرار گرفت. هدف شرکت این بود که تا قبل از سال ۲۰۰۰، فروش خود را چندبرابر، نرخ بازگشت سرمایه را ۲ برابر و فروش به ازای هر کارمند را تا ۳۳ درصد افزایش دهد. «چالز دنی» مدیرعامل وقت شرکت، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دانست برای رسیدن به این اهداف، باید بیش از پیش بر مشتریان خود تاکید کند.
دنی، اقدام به سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذاری بدون تعمق در نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار CRM نکرد و به‌‌‌‌‌‌‌‌‌درستی تشخیص داد که «اسکوئردی» ابتدا باید حول بخش‌بندی جدید مشتریان، تجدید سازمان یابد. سه واحد کسب و کار اصلی شرکت که عبارت بودند از لوازم توزیع برق، ابزار کنترل‌‌‌‌‌‌‌‌‌های صنعتی و اتوماسیون و دستگاه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مبدل برق، در این راستا حرکت کرده و خود را حول چهار بازار اصلی فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تولیدی شرکت، یعنی بازارهای صنعتی، مسکونی، ساختمان و سازندگان تجهیزات، سازماندهی کردند. دیگر واحدهای اجرایی شرکت نیز برای پشتیبانی از این چهار بخش، سازمان‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهی مجدد شدند. از سوی دیگر، اسکوئردی اقدام به تغییر سیستم‌‌‌‌‌‌‌‌‌های ارزیابی و پاداش‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهی خود کرد. در سیستم جدید، پاداش نه براساس تعداد واحد فروش که بر مبنای تعداد مشتریان جدید و همچنین سود حاصل از فروش، پرداخت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد. عملی کردن تغییرات فوق ۳ سال طول کشید و مستقیماً توسط مدیرعامل پشتیبانی شد. اسکوئردی، فقط پس از تجدید تمرکز سیستم‌‌‌‌‌‌‌‌‌های داخلی خود بر مشتریان، به استفاده از کاربرد فناوری پیشرفته برای ارتقای فرایندهای مشتریان خود، روی آورد. به عنوان مثال، سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذاری ۷۵ میلیون دلاری در زمینه سیستم مدیریت سفارشات در ۱۹۹۶، مهندسین فروش شرکت را قادر ساخت تا پیشنهاد فروش خود را براساس آنچه که بخش تولید می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانست ساخته و تحویل دهد، تنظیم کنند. در اینجا نیز مدیریت ارشد شرکت، ضمن حمایت از کاربرد نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار یاد شده، اجرای آن را در اولویت خاص قرارداد. کریس کرتیس مدیر بازاریابی شرکت که مسئولیت بازار امریکا را برعهده دارد، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گوید: «مدیرانی که مسئولیت وظایف اجرایی را برعهده داشتند، به نوبت و هر کدام به مدت چندماه، از مسئولیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اجرایی خود منتزع شده و برای درک مشکلات اجرایی نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار یاد شده، تحت آموزش قرار گرفتند.»
مدیران شرکت جی.ای کپیتال نیز به همین نحو، قبل از سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذاری در زمینه CRM، فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کلیدی سازمان خود را تغییر دادند. شرکت جی.ای.سی.اف.اس که یکی از بزرگترین اجاره‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهندگان ناوگان خودرو در دنیاست، اقدامات خود را در زمینه CRM با طرح این سوال شروع کرد که: «کدام جنبه از فرایندهای موجود ما باعث ناراحتی مشتریان و مدیران شرکت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود؟» مدیران شرکت متوجه شدند که پاسخ سوال فوق، پرپیچ و خم بودن جریان پردازش یک سفارش است. جریان از این قرار بود که مشتریان شرکت به بعضی از سوالات فرم سفارش، پاسخ نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌داند و فروشندگان در این فاصله، برخی مشخصات موردنظر اولیه خود را تغییر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دادند و چه بسا که خودروی جدیدی که تقاضای اجاره آن را داشتند، دیگر موجود نبود. به همین دلیل، فرم سفارش بارها بین مشتری و شرکت رد و بدل می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شد. بدیهی است که خودکارسازی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانست بخشی از مشکل را حل کند، اما این شرکت قبل از سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذاری در زمینه خرید آن نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار، یک برنامه داخلی شش سیگما را به منظور ساده‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی واسط مشتری و ارتقای فرایند قدیمی خود، اجرا کرد. مدیران شرکت، برنامه جدیدی را با حمایت کافی از آن به حمایت اجرا گذاشته و به کاربستن سیستم جدید را به عنوان مولفه ارزیابی در نظر گرفته و سیستم دستمزد فروشندگان را به آن مرتبط ساختند. بزرگترین تغییری که در نهایت به وجود آمد، نه در به‌کارگیری نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار بلکه در بروز حساسیت مضاعف کارکنان در توجه به نیازهای مشتریان بود که به نوبه خود راه برای اجرای موثر CRM هموار کرد.
شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اسکوئردی وجی.ای کپیتال مثل بقیه آنهایی که در استفاده از CRM موفق عمل کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند، به موقع تشخیص داده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند که لازمه اجرای CRM اتخاذ فلسفه مشتری محور، تغییر ساختارها و فرایندهای داخلی و اصلاح فرهنگ سازمانی متناسب با آن است. اگر این موارد در آغاز کار اجرا نشود، تحقق اهداف CRM غیرمتحمل خواهد بود. بدیهی است انجام موارد یاد شده چندین ماه یا سال طول خواهد کشید، اما به‌‌‌‌‌‌‌‌‌کارگیری موفق CRM مستلزم آن است که آنها از قبل اجرا شده باشند.
● دام سوم: فرض این‌‌‌‌‌‌‌‌‌که هر چه فناوری CRM بیشتر باشد، بهتر است
شمار زیادی از مدیران فکر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند که هر چه CRM از نظر فناوری پیشرفته باشد، بهتر عمل می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند، در حالی که این‌‌‌‌‌‌‌‌‌چنین نیست. مدیریت روابط مشتری از طرق مختلفی صورت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌گیرد و اهداف CRM می‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند بدون سرمایه‌‌‌‌‌‌‌‌‌گذاری عظیم در فناوری و به‌‌‌‌‌‌‌‌‌سادگی (مثلاً با ایجاد انگیزه در کارکنان برای توجه بیشتر به نیازهای مشتریان) صورت پذیرد. بسنده کردن صرف به راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌حل‌‌‌‌‌‌‌‌‌های وابسته به فناوری یا این فرض که راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌حل با فناوری پیشرفته بهتر از فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌های سطح پایین است، دامی پرهزینه بیش نیست. شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی که برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های CRM در آنها بخوبی کار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند، طیف گسترده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای از فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌های گوناگون شامل فناوری‌‌‌‌‌‌‌‌‌های در سطح پایین، متوسط و بالا را به‌کار می‌گیرند. چندین شرکت از یک رویکرد ترکیبی در ارتباط با CRM استفاده کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند. مثلاً، شرکت گراند اکسپدیشن که مرکز آن در ایالت فلوریداست و هشت مرکز عرضه‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده تورهای مسافرتی را اداره می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند، پروژه CRM خود را با تعیین فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های با فناوری سطح پایین که از قبل نیز خوب کار کرده و امکان پیاده‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازی الگوی آنها در سطح شرکت وجود دارد، آغاز کرد. مدیران ارشد این شرکت تحت رهبری باب دوریز متوجه اثربخشی نامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های دست‌‌‌‌‌‌‌‌‌نویسی شدند که یکی از مدیران تورها، چند روز بعد از اتمام هر تور تفریحی، برای تک‌‌‌‌‌‌‌‌‌تک مشتریان ارسال کرده و از انتخاب آنها تشکر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کرده است. مشتریان، عاشق این نوع تماس‌‌‌‌‌‌‌‌‌های شخصی بودند. «دوریز» این کارها را بسیار موثر و در عین‌‌‌‌‌‌‌‌‌حال ساده یافت که تمامی افراد شرکت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانستند با الگو گرفتن از آن (در صنعتی که هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های کسب مشتری جدید زیاد بوده و مشتریان ریسک‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیر نیستند) موجبات تقویت روابط با مشتریان را فراهم سازند. تنها بعد از مطالعه متداوم در مورد این‌‌‌‌‌‌‌‌‌گونه فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها بود که گراند اکسپدیشن، شروع به ارزیابی آن دسته از راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌حل‌‌‌‌‌‌‌‌‌های نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزاری کرد که به کمک آنها می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانست توانایی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود را در ایجاد روابط با مشتریان استحکام بخشد. برخلاف گراند اکسپدیشن، ممکن است برخی از راهبردهای مشتری مستلزم رویکردهایی با فناوری پیشرفته باشد. مثلاً، شرکت اسکوئردی نه تنها فناوری پاسخگویی به سوالات مشتریانش را کارامد کرد (سال ۲۰۰۰ تعداد هجده مرکز جوابگویی به مشتریان که در اقصی نقاط امریکا پراکنده بودند را زیر چتر واحد متمرکز اطلاعات مشتریان قرارداد) بلکه فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی را طراحی کرد که تقریباً خودتعمیر بودند. مهندسان شرکت، فناوری خاصی در مورد تعبیه نوعی خدمات‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسان وبی در تجهیزات تولیدی خود به ثبت رساندند که در آینده‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای نزدیک، مشکلات آن تجهیزات را به محض بروز، شناسایی کند. به عنوان نمونه، اگر دستگاه کنترل یک کارخانه پتروشیمی، افزایش ناگهانی سیستم تغذیه برق را حس کرده و سیستم تغذیه برق را به صورت خودکار قطع کند، در این صورت خدمات‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسان وبی که به تجهیزات یاد شده وصول شده است، آسیب وارده به هر کدام از رانشگرها (حتی اگر مولد برق اضطراری به کار افتاده باشد) را حس می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند. این خدمات‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسان، پیامی الکترونیکی به تلفن‌‌‌‌‌‌‌‌‌همراه مهندس کارخانه فرستاده و مشکل را اطلاع می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد. همچنین پیام الکترونیکی دیگری خطاب به اسکوئردی فرستاده و سفارش رانشگر جانشین را می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد. سپس پیام دیگری برای پیمانکار نصب فرستاده و درخواست می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند که مهندسان مربوطه، صبح روز بعد برای نصب رانشگر جانشین در محل کارخانه حضور یابند. روز بعد، رانشگر جانشین، قبل از رسیدن مهندسان نصاب آماده نصب شده و مدیری از شرکت اسکوئردی نیز برای مذاکره در مورد علت حادثه حضور دارد. از این طریق، اسکوئردی که به فناوری سطح بالا مجهز شده است، باید منظم کار کند تا بتواند وفاداری مشتریان را نسبت به کسب و کار خویش حفظ کند. با توجه به موارد فوق، سوالی که در حال حاضر احتمالاً برای تعداد زیادی از مدیران مطرح است، این است نیازهای آنها با کدام نقطه از طیف فناوری مطابقت پیدا می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند؟ پاسخ این است که بسته به نوع راهبرد مشتری و فرایندهای داخلی شرکت خود، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانید شبیه گراند اکسپدیشن یا اسکوئردی و یا شرکتی بین آن دو باشید. توصیه ما این است که ابتدا برای مشخص کردن وضعیت خود، گزینه مربوط به فناوری سطح پایین را با دقت بررسی کنید زیرا ممکن است به بیشتر از آن نیازی نداشته باشید. افزایش حساب شده سطح فناوری در مراحل بعد، مدیران را قادر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌سازد تا راه‌‌‌‌‌‌‌‌‌حل‌‌‌‌‌‌‌‌‌های نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزاری مشخصی را یکی پس از دیگری، به نحوی مورداستفاده قرار دهند که هر کدام در تاکید و ادامه مسیر دیگری باشد. به این ترتیب، مدیران امکان تجربه کردن را به دست آورده و فارغ از پیچیدگی فناوری، فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی را که باید به منظور تقویت روابط خود با بهترین مشتریان انجام دهند، کشف کنند.
● دام چهارم: کمین زدن برای مشتری، نه منت کشیدن از او
اگر بهترین مشتریان شما می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دانستند که در نظر دارید ۱۳۰ میلیون دلار برای افزایش وفاداری آنها به فراورده‌‌‌‌‌‌‌‌‌های خود صرف کنید، چه توصیه‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی برای هزینه کردن این مبلغ می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کردند؟ آیا از شما می‌‌‌‌‌‌‌‌‌خواستند برایشان کارت وفاداری صادر کنید یا درخواست می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کردند تعداد باجه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های دریافت پول در فروشگاهتان را اضافه کرده و عرضه شیر را به میزان کافی انجام دهید؟
پاسخ آنها بستگی به این دارد که شما چه نوع شرکتی بوده و همراه با مشتریان خود خواهان چه نوع رابطه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای هستید. روابط با مشتری می‌‌‌‌‌‌‌‌‌تواند در صنایع مختلف، بین شرکت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مختلفی که در یک صنعت فعالیت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند و بین مشتریان مختلف یک شرکت، متفاوت باشد. متاسفانه اکثر مدیرانی که از CRM استفاده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند به ظرایف فوق دقت نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند و لاجرم با نتایج فاجعه‌باری مواجه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند. فعالیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های CRM اکثر این مدیران به تقویت رابطه با گروهی از مشتریان که به اشتباه انتخاب شده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند و یا تقویت رابطه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای غلط با مشتریانی که درست انتخاب شده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند و یا تقویت رابطه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای غلط با مشتریانی که درست انتخاب شده‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند، منتهی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند.
در ۱۹۹۶، دالاس مورنینگ نیوز که یکی از روزنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های عمده ایالت تگزاس است، با واقعیت تلخی مواجه شد؛ مدیر روزنامه متوجه شد که فعالیت بازاریابی تلفی آنها به جای جلب‌‌‌‌‌‌‌‌‌نظر مشتریان، موجب دلخوری و اذیت آنها شده است. تعداد زیادی از مشتریان بالقوه شرکت، گوشی‌‌‌‌‌‌‌‌‌های تلفن خود را با ناراحتی روی دستگاه تلفن می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کوبیدند و رشد تیراژ، سیری نزولی داشت. حتی مدیر بخش روزنامه هم اذعان داشت که تنها حسن این برنامه، کم هزینه بودن آن است. لذا مدیر روزنامه، با هدف افزایش تقاضا منابع ایجاد رابطه با مشتریان را از برقراری تماس تلفنی به برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای دیگر تغییر داد.
فعالیت جدید، مستلزم برنامه برقراری ارتباط پستی با ۱۲ بخش از مشتریان بود که به نظر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسید دارای قابلیت رشد هستند. روزنامه، تلاش جدیدی را برای حفظ و نگهداری مشتریان موجود آغاز کرد و در این زمینه، با مراجعه به مشتریان، میزان رضایت آنها را کنترل کرده و روش جدید پرداخت خودکار را که بسیار ساده بود، ارائه داد. این روزنامه قبل از تابستان ۲۰۰۱، پیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌بینی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کرد که ۳۳ درصد از مشتریان جدید خود را از طریق بازاریابی تلفنی به دست آورده است (برابر با معدل این صنعت) در حالی که این عدد در ۱۹۹۶ معادل ۵۶ درصد بود؛ ضمن اینکه میزان حفظ مشتریان از طریق برقراری ارتباط پستی مستقیم، حدود ۶۲ درصد بود که این عدد در مقایسه با ۴۰ درصد مشتریان که از طریق تلفن مشترک شده بودند، هزینه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های بالاتر پستی را توجیه می‌‌‌‌‌‌‌‌‌کرد. مضافاً اینکه رویکرد جدید با ذهنیتی که روزنامه مایل است از خود بسازد (شریک اهل خانه و نه یک مزاحم) مناسبت بیشتری داشت.
برقراری رابطه، مسیری دوطرفه است که شاید مایل باشید روابط گرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌تری با مشتریان ثروتمندتر خود برقرار کنید. اما آیا آنها نیز خواهان برقراری چنین رابطه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای با شما هستند؟ اگر در توسعه روابط با آن دسته از مشتریانی که خواهان ایجاد رابطه هستند موفق نشوید، آنها را به نفع رقبا از دست خواهید داد. از سوی دیگر، در صورتی که تلاش کنید تا به آن دسته از مشتریان که علاقه‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای به تقویت روابط خود با شما ندارد نزدیک‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر شوید، از نظر آنها «کمین‌‌‌‌‌‌‌‌‌کننده» تلقی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوید و این مشتریان بالقوه را آزرده کرده و آنها را به منتقدانی جنجالی تبدیل خواهد کرد. این چنین است که اغلب برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌های وفادار کردن مشتریان (همان‌‌‌‌‌‌‌‌‌گونه که نگون بخت‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی که از طریق سیستم CRM یک خرده فروشی به فهرست مشتریان شما پیوسته‌‌‌‌‌‌‌‌‌اند، اذعان خواهند کرد) به قهقرا و انحراف کشیده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند. اینکه مدیران از توانایی برقراری ارتباط با مشتریان خود برخوردارند، به معنی لزوم انجام این کار نیست. این کار بستگی به راهبرد مشتری شما دارد، نه برنامه CRM.
● عوامل تشکیل‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهنده سیستم «مدیریت ارتباط با مشتری»
اکثر مدیران به اشتباه، وعده‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آسان نرم‌‌‌‌‌‌‌‌‌افزار CRM را برای واقعیت‌‌‌‌‌‌‌‌‌های دشوار خلق راهبردی منحصربه‌‌‌‌‌‌‌‌‌فرد در زمینه جلب، استحکام‌‌‌‌‌‌‌‌‌بخشی به روابط و حفظ مشتریان، می‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیرند. جدول زیر الزامات پنج‌‌‌‌‌‌‌‌‌گانه CRM و کاربردهای مناسب فناوری را مورد تاکید قرار می‌‌‌‌‌‌‌‌‌دهد.

نویسنده : محمدرضا حیدرپور دهکردی
منابع:
AVOID THE FOUR PERILS OF CRM
تألیفات:
۱. یکی از مدیران شرکت BIN‌ و شرکاء و بنیان‌گذار روش بررسی سالانه ابزار مدیریتی در روش فوق DARELL RIGBY
۲. یکی از مدیران بازنشسته شرکت BIN و شرکاء FREDERICK RICHHELD
۳. معاون ارشد شرکت BIN PHIL SCHEFTER

منبع : ماهنامه صنعت خودرو