پیشرفت توسعه مالزی با رهنمودهای دکتر ماهاتیر محمد

دكتر ماهاتیر محمد، معمار توسعه مالزی، مردی كه به تاریخچه كهن «سلطنت تا حد مرگ» سلاطین شرق آسیا دست كشیدن دواطلبانه‌اش از قدرت او را به اسطوره‌ای در این منطقه پرجمعیت و اقتصادی‌ جهان تبدیل كرده، هنوز هم مرد ایده‌های بكر و نظریه‌های شنیدنی است. او كه بعد از ترك همه پست‌های دولتی و حزبی، در گوشه‌ای از «پوتراجایا» پایتخت سیاسی جدید مالزی، مشاوره دادن و اندیشیدن برای آینده را در حاشیه قدرت برگزیده است، دیدگاههای جالب او در موضوعات مختلف نظیر مدیریت و توسعه، مورد بررسی قرار می‌دهیم. شاید بخواهید بدانید كه برنامه توسعه ملی را از چه زمانی آغاز كردیم و مهمترین قسمت برنامه توسعه دارای چه محورهای می باشد و چه زمانی نگرانی ما در مورد تحقیق و آموزش مدیریت در مالزی به حد نگرانیها در زمینه انتقال فناوری، تولید، افزایش و صادرات رسیده زیرا در مدل كشورهای قبلی مدیریت توسعه بعد از تلاشی سخت در زمینه صنعتی شدن جوامع به دست آمده است در ضمن یادآوری كنم من مدیر بازرگانی نیستم ، اما قبل از آنكه نخست وزیر مالزی شوم تجربه‌ای محدود و شخصی در زمینه مدیریت بازرگانی داشتم، فقط یك تاجر كوچك و مدتی هم رییس برخی شركتهای دولتی بودم. اما خیلی سریع مسائل و مشكلات كلان مدیریتی را دریافتم. مثل این مفهوم كه برنامه ریزی دولت برای توسعه، به طور خلاصه مدیریت دارایی‌ها و توانایی‌ها است و اولین نكته در اداره كشور، ارزیابی دارایی‌ها و تواناییهایمان است. چه كار می‌توانیم انجام دهیم و چه چیزی به دست آورده‌ایم كه در اداره كشور تاثیرگذار است ؟در حقیقت صنعتی شدن مالزی براساس هدفی بزرگتر یعنی ضرورت اشتغالزایی طراحی شده است نه با هدف صنعتی كردن مالزی جمعیت كشورمان در حال رشد است و از طرفی زمین كافی هم نداشتیم تا برای كشت در اختیار مردم قرار دهیم پس در یك نتیجه‌گیری ساده و اولیه صنایع تولیدی را بهترین راه برای اشتغالزایی یافتیم. گرچه مشكل بعدی این بود كه در زمینه تولید نیز هیچ فكر و طرحی نداشتیم. نه تجربه‌ای از گذشته، نه سرمایه‌ای در دست، نه توان تكنولوژیك نه لااقل دانشی در زمینه ایجاد بازار بین‌المللی، به همین دلیل بود كه در همان اوایل (پس از رسیدن به استقلال) از سرمایه‌ ‌گذاران خارجی دعوت به عمل آوردیم و آنها را تشویق كردیم تا در تجارتهای اشتغال‌زا و مولد سرمایه‌گذاری كنند و مردم ما هم به نیروی انسانی فعال و تولیدكننده تبدیل شوند، این تنها راه ممكن بود، گرچه اولین گام به سمت صنعتی شدن نیز به حساب می‌آمد.در ابتدای كار، روند صنعتی شدن به كندی پیش می‌رفت و همین زمان بود كه من نخست‌وزیر شدم. تصورمان بر این بود كه مردم ما بسیار متعهدند و در صورت آموزش و مدیریت صحیح قادر خواهند بود به تولید هر چیزی بپردازند، بنابراین پس از اشتغالزایی تصمیم برآن گرفتیم كه صنعتی شویم. ما ابتدا زمینه‌های اشتغال نداشتیم كه فراهم كردیم و آنگاه تصمیم قاطع بر صنعتی شدن گرفتیم تا به رشد اقتصادی، ابتدا در منطقه آسیایی جنوب شرقی، دست یابیم البته سیاست دعوت از سرمایه‌گذاران خارجی ادامه داشت، اما مردم ما به زودی یاد گرفتند كه چگونه خودشان تولید كنند و دادوستد بپردازند. از طرفی دانش كالج مدیریت بازرگانی نداشتیم، لذا تعدادی از هموطنانمان را به آمریكا گسیل داشتیم تا در رشته‌های مرتبط با مدیریت بازرگانی به تحصیل بپردازند. آنها به كشور بازگشتند زیرا ماموریت داشتند كه دانش مدیریت دولتی و بازرگانی بیاموزند و هرگز برای تفریح و تجارت به آمریكا نرفته بودند.بنابراین به ویژه از زمانی كه من در راس كار قرار گرفتم، كشورمان در مسیر تجهیز صنعتی قرار داشت. اقتصادمان در حال رشد بود. دانش مردمان زیاد می‌شد و روز به روز بر تعداد مدیران دولتی ماهر افزوده می‌گشت. تا اینكه ما خود مدارس كالج‌های مدیریتی راه انداختیم.در مورد تجربه توسعه در مالزی ، مهمترین نكته حائز اهمیت اعتقاد ما به برنامه‌ریزی است. در منطقه جنوب شرقی آسیا و رقبای بزرگ اقتصادی كه اطراف ما بودند( نظیر چین ، ژاپن و كره جنوبی و همچنین بازار جمعیتی بزرگ مثل هند و شبه قاره ) ما مجبور به اداره ماهرانه یك جنگ نابرابر بودیم در غیر این صورت آنها جنگ را می‌بردند. بنابراین در این جنگ و برای اداره آن نظام عملیاتی خود را داشتیم. دقیقا می‌دانستیم كه دشمن را كجا باید بیابیم و گزارش‌ها چیست. هر هفته از چگونگی حركتشان و اینكه چه برنامه‌ای برای سلطه بر ما در سر دارند، اطلاعاتی بدست آورده جمع‌بندی می‌كردیم. بنابراین راهبردی بودن تفكر نظام عملیاتی برای توسعه كشور از سوی همه پذیرفته شده بود. سوال‌ها و پاسخ‌های همه مسائل كه مربوط به توسعه كشور است، مورد بررسی قرار گرفت و آنگاه نتایج تحلیلی برآمده از اطلاعات به صورت یك نظام عملیاتی تنظیم شد. پس از این هنگام بود كه ما می‌دانستیم در هر گوشه‌ای از كشورمان چه می‌گذرد و چه باید بگذرد. در راستای برنامه‌ریزی، واحدهای مختلفی برپا كردیم، از جمله واحد برنامه‌ریزی اقتصادی برای برنامه‌های سالانه كشور واحد همكاری اجرایی برای برنامه ریزی ۵ ساله. از آنجایی كه برنامه‌ریزی توسعه از منظر آكادمیك نسبتاً آسان است و مشكل اصلی اجرا شدن برنامه مورد نظر و چگونگی انجام آن است، واحدی نیز برای نظارت بر اجرای برنامه‌ها در نظر گرفته شده كه این واحد اطلاعات مربوط به ارزیابی و چگونگی اجرای برنامه‌های دولت را در اختیار كابینه قرار می‌دهد. برنامه‌های پیشنهادی واحدها هم در كابینه بررسی می‌شود. برنامه‌های یك ساله، ۵ ساله و حتی ما برنامه‌های سی ساله هم داریم كه آن را برنامه دور نما می‌نامیم و به ما نشان می‌دهد كه اقتصاد را به كجا خواهیم برد. ما گام به گام در توسعه كشور، آموزش مهارت‌های مختلف مردم، تامین و اختصاص بودجه و همچنین فراهم كردن زیربناهای ضروری توسعه توانمند شدیم. برنامه‌ریزی همه اینها توسط واحد برنامه‌ریزی اقتصادی انجام شد و مورد تصویب كابینه قرار گرفت، بعد بودجه مربوط به آن اختصاص داده شد، مورد تصویب كابینه قرار گرفت، سپس بودجه مربوط به آن اختصاص داده شد، مسئولیتها مشخص شد و نظارت‌های لازم هم توسط واحد نظارت ICU)) انجام شد. اینگونه است كه ما می‌دانیم به كجا می‌رویم و نقاط ضعفمان چیست؟ برای مثال اگر سرمایه مورد نظر را در كشور نداریم، این یك نتیجه‌گیری بدیهی است كه راهی نداریم جز اینكه به سراغ سرمایه خارجی برویم.ما همچنین مناطقی از جغرافیای ملی‌مان كه قابلیت سرمایه‌گذاری و رشد اقتصادی عرصه‌های مختلف داشتند را مشخص كردیم. همچنین زیربناهای موجود اقتصادی كشورمان را مشخص كردیم ریشه‌هایی كه باید دوانیده شوند. كارخانجات قدرتمند و ذخایر آبی، بنادر، فرودگاهها. تمامی اینها جزء به جزء به روی نقشه ما آورده شده است. نمونه كوچكی از این برنامه‌ریزی را در همین نقشه كه مربوط به پوتراجایا پایتخت جدید سیاسی ما است و در طول ۵ سال ساخته شد، می‌بینید. نقشه‌هایی اینچنین در نقاط مختلف كشور ما بسیار است و این تنها یك نقشه زیربناهای توسعه كشور است. همه چیز در نقشه‌ها پوشش داده شده و اطلاعات درج شده در نقشه‌ها هر لحظه به روز می‌شود. بنابراین ما از هر گوشه‌ای از كشور مطلعیم و اینگونه می‌توانیم به هر بخش متناسب با نیاز واقعی‌اش بودجه اختصاص دهیم و از روند اجرای برنامه‌های اقتصادی كشور آگاهی یابیم. همانگونه كه در تجارت و بازرگانی نیاز به برنامه و طرح تجاری داریم در توسعه كشور نیز به برنامه نیاز است. چه بخشهایی را باید صنعتی كنیم، ضرورت صنعتی شدن در چه بخشهایی است و چگونه كارگزاران و كارگرانمان را آموزش دهیم.كشورهای با اقتصاد در حال توسعه، از جمله كشور ایران، باید مدیریت علمی را به عنوان عامل مهم و محوری در روند توسعه اقتصادی در نظر بگیرند چون فن مدیریت ارتقاء یافته و لذا ما باید به این خودباوری برسیم كه می‌توانیم خوب كشورمان را اداره كنیم وزرای دولت موظفند همواره به گزارشات واصله از واحدهای اجرایی مراجعه كنند تا از كم و كیف كار آگاه شوند و خود شخصاً از صحت گزارش‌های واصله اطمینان حاصل كنند. ضمناً اگر مشكلی بود وزیر موظف است شخصاً مشكل را با معیار برنامه برطرف كند، زیرا او باید واجد چنین توانی باشد. اگر به هر دلیلی قادر به حل مشكل نبود، باید صریحاً در هیات دولت مطرح كند. كابینه هفته ای یكبار در روزهای چهارشنبه، جلسه برگزار می‌كند كه در آن وزراء و نخست‌وزیر به گزارشها و مشكلات مختلف گوش می‌دهند.اگر هر یك از ایشان مسئله‌ای را در كشور مشاهده كرده‌اند كه در برنامه دولت پیش‌بینی نشده است. مثلاً اگر شاهد ترافیك سنگین در خیابانها بودند، باید دولت را مطلع سازند كه در اینجا این مشكل و در آنجا چنین مشكلی وجود دارد، همه این موارد باید به صراحت به اطلاع دولت برسد، مورد بحث و بررسی قرار گیرد و برنامه لازم تهیه و به مرحله اجرا یا اصلاح گذاشته شود.به عبارتی ما حق نداریم هیچ مشكلی را بدون برنامه رها سازیم. اینگونه است كه ما از آنچه در سراسر كشور می‌گذرد، آگاه خواهیم بود، زیرا اولاً‌ باید چشمان ما در جستجوی مشكلات جامعه و نیازهای توسعه باشند ثانیاً‌ امكان آگاهی از هر گزارشی را در این زمینه ایجاد كنیم. تا مشكلات به درستی و صحت به شما منتقل نشود، شما قادر به انجام یك مدیریت شایسته و قابل قبول نخواهید بود. مثلا ما به دریا دسترسی داریم. پس باید بندر و كشتیهایی با امكانات جدید هم داشته باشیم من به وزیر مربوطه گفتم كه برو و امكانات كشتیهای مورد نیاز را تهیه كن. او هم به تمام دنیا سفر كرد، به كشورهای سازنده كشتی رفت و به آنها گفت كه امكانات ما چقدر است و برنامه ای از نیازها، هزینه‌ها و روش های پیشنهادی برای تامین آن را ارایه داد. بر این اساس ده سال پیش همه بندرهای مالزی ( حدود ده بندر) ادغام شدند درحالیكه تا آن زمان فقط یك میلیون كانتینر در آنها تردد می‌كردند، اما بر اساس نتایج ماموریتی كه من به وزیر مربوطه دادم، اكنون حدود نه میلیون كانتینر را در خود جای می دهند كه یك رشد ۹۰۰ درصدی را نشان می‌دهد. به این شكل ما به رشد كشور كمك كردیم.البته ما امروز به عنوان یك كشور مستقل، بودجه بیشتری نسبت به گذشته در اختیار داریم و دریافته‌ایم كه دولت فقط مواقعی می‌تواند بودجه داشته باشد كه بخش خصوصی مالیات خوبی بپردازد. این در حالی است كه در ظاهر مالیاتها كه روزی ۴۵ درصد بودند به ۲۸ درصد كاهش یافته‌اند، اما با این وجود، مالیات جمع‌آوری شده بسیار بیشتر از گذشته است، زیرا فرهنگ مالیات در تمام افرادی كه فعالیتهای اقتصادی خصوصی دارند، فراگیر شده و مردم نیز به انجام داد و ستد تشویق شده‌اند. پس ما خوشحالیم كه بخش خصوصی همكار دولت است، زیرا تنها وقتی آنها خوب پول درآورند، ما قادر خواهیم بود برای توسعه كشور خرج كنیم، چون مالیات بیشتری از سوی آنها دریافت می‌كنیم. اما اگر آنها پول درنیاورند و ورشكست شوند، ما نمی‌توانیم از آنها مالیات بخواهیم و ما هم ورشكست می‌شویم. پس دولت سیاست كمك هر چه بیشتر به فعالیت اقتصادی بخش خصوصی را در پیش گرفت.از طرف دیگر شما شاهد هستید كه همه بخشها در مالزی با هم همكاری می‌كنند. بخش خصوصی، سایر واحدها و حتی دولت هر یك بخشی از بازوی توسعه مالزی به حساب می‌آیند. هیچكدام از آنها نه بی‌نیاز از دیگری است و نه جزیره‌ای جداگانه به حساب می‌آیند بنابراین هرچه پیش می‌رویم با ایده‌های جدید مواجه می‌شویم و سعی می‌كنیم این ایده‌ها را به كار گیریم. البته مدیریت خیلی رسمی به این شكل نیست، یا روش سنتی مدیریت اینگونه انعطاف و دیدگاه را نمی‌پذیردگاهی ما برای ۳۰ سال آینده برنامه‌ریزی می‌كنیم، اما همچنین آمادگی رویارویی با هر مانع با مشكلی را هم طراحی كرده‌ایم. برای مثال ما در ۱۹۹۷ مثل همه كشورهای شرق آسیا دچار بحران مالی شدیم و ارزش پولمان به نصف كاهش یافت پیش از آن هر ۵/۲ واحد پول ما برابر یك دلار آمریكا بود اما آن زمان هر ۵ واحد پول ما ( رینگیت) برابر یك دلار آمریكا شد.به عنوان یك بحران، وقتی دچار چنین سقوط مالی شدیم بلافاصله به ما پیشنهاد شد كه از بانك جهانی IMF پول قرض كنیم و مالیات‌ها را هم زیاد كنیم. اما ما فكر كردیم و دانش متخصصان را هم به یاری گرفتیم: به این نتیجه رسیدیم كه اینكار به نفع ما نخواهد بود و خودمان هستیم كه باید راهی پیدا كنیم. البته این تجربه یك نوع ریسك و یا مدیریت استثنایی در بحران‌زدایی بودند ، نه یك برنامه آماده و از پیش تعیین شده.وقتی مشكلی پیش می‌آید، ما می‌نشینیم و بحث می‌كنیم و همه اطلاعات ، آمار و ارقام را جمع‌آوری می‌كنیم، در زمان بحران، ما هر روز صبح جلسه‌ای می‌گذاریم متشكل از یك كمیته ویژه كه تیم مدیریت بحران نام دارد اطلاعات را دقیق می گیریم، به آمار نگاه می كنیم كه مثلاً‌ این كالا چقدر صادر شد، چقدر وارد شد، چقدر هواپیما به پرواز درآمد و غیره. وقتی همه اطلاعات گردآوری، گزارش و تحلیل شد، اگر مشكلی وجود داشته باشد، ما به جای حل آن ( كه خود معلول است ) برای حذف علت آن برنامه‌ریزی و بدین‌شكل آنرا اصلاح می‌كنیم. ممكن است به طور رسمی و حتی آكادمیك، درك بیشتری از مدیریت وجود داشته باشد، اما اندیشه مدیریتی من خیلی خشك و رسمی نیست. من بر خود تكلیف كرده بودم كه به عنوان رییس دولت با ایده های جدید برخورد مناسبی داشته باشم. ایده‌هایی از قبیل اینكه چگونه قدم برداریم، چطور دسترسی پیدا كنیم و چه سیاستهایی را پیش بگیریم و اینكه آیا در اعمال سیاستها به ساختار جدیدی هم نیاز داریم یا خیر؟ ما وزارتهای جدید تاسیس كردیم. مثلاً صنعت جهانگردی روزی بخشی از وزارت تجارت بود اما بازده خوبی نداشت ، بنابراین ما صنعت جهانگردی را جدا و وزارت جدیدی ایجاد كردیم و برای آن قانون و بودجه تعریف و تهیه كردیم و لذا خیلی زود صنعت جهانگردی رشد كرد. در سال ۲۰۰۲ سی میلیون جهانگرد از كشور ما بازدید كردند و حداقل حدود سی میلیارد دلار ارز فقط از این طریق وارد كشور شد. پس گاهی اگر یك ساختار جدید به شرط تمركز بر روی یك هدف تاسیس كنید، می‌توانید استفاده مطلوب را از آن ببرید.در واقع اقدامات مهمی را برای رشد و اشاعه سیستماتیك علم مدیریت جهت توسعه مالزی نوآوری كرده‌ایم با توجه به تجربه جهانی، اشاعه نظام‌مند علم مدیریت از ۴ كانال اصلی شامل مشاوره مدیریت، ‌آموزش مدیریت ، انتشار متون مدیریتی و بالاخره الگوسازی شركتهای پیشرو و مثل شركتهای چند ملیتی توصیه می‌شود. همانگونه كه اشاره شد، ابتدا ما مدیرانمان را برای فراگیری به خارج می‌فرستادیم، اما اكنون همه دانشگاهها دارای هیات علمی و دوره‌های آموزشی در زمینه مدیریت هستند. در نتیجه امروز در كشور ما آموزش مدیریت امری است كه به سهولت در دسترس است و البته این آموزش‌ها باید همواره به روز شوند.اكنون ما مدیرانمان را برای این منظور به خارج نمی‌فرستیم بلكه مدیران و نخبگان موفق خارجی را می‌آوریم تا روشهای نوین را به اندوخته‌های ما اضافه كنند. در حقیقت ما فن مدیریت بحران را هم می‌آموزیم و هم آموزش می‌هیم و این چرخه‌ی است كه در مدیریت دولت باید زنده باشد.اگر بخواهم به طور مشخص به نكته اشاره كنم، نوآوری مهم ما یعنی مدیریت انگیزه است. ما دوره‌هایی برای پرورش انگیزه تدارك دیده‌ایم و مثلاً افراد را به اردوگاه می‌بریم، به مدت ۲یا ۳ روز آنجا می‌مانیم و در این مدت سعی می‌كنیم به آنها بفهمانیم كه انگیزه چیست؟ چرا آنها كاری را انجام می‌دهند و یا چرا باید به چنین روشی متوسل شوند. این قبیل كارها در مالزی به طور مستمر انجام می‌گیرند و به طور مستمر هم به روز می‌شوند. اگر لازم باشد عده‌ای به خارج فرستاده می‌شوند و عده‌ای همین جا آموزش می‌بینند. ابتدا همه باید محیطی را كه در آن به كار مشغولند، خوب بشناسند. زیرا ممكن است چیزی در محیط آمریكا كارایی داشته باشد، اما برای محیط مالزی مناسب نباشد. مردم ما به قانون پایبند هستند و ضمنا برای پیشرفتهای جدید ارزش قائلند. مثلاً ما دارای قوانینی هستیم تا فناوری اطلاعات را اشاعه دهیم. ما نیاز داریم كه در این زمینه سرمایه جذب كنیم و از این سرمایه‌ها حمایت كنیم. در مرحله بعد ما یك « كالبد سرزمینی» به وجود می‌آوریم كه برای آن قوانین خاصی هم پیش‌بینی شده است. مثلا‌ خارجیهایی كه در این محدوده كار كنند، در هر زمانی كه بخواهند می‌توانند بدون مشكل ویزا از كشور خارج یا به آن داخل شوند. ما معمولاً برای یك بار ورود به كشور یا خروج از آن، ویزا صادر می‌كنیم. اما اگر كسی در محدوده موردنظر در حال كار باشد، برایش ویزایی صادر می‌كنیم كه با آن بتواند بارها به كشور رفت‌و‌آمد كند بنابراین قوانین باید منسجم باشند تا اطمینان حاصل شود كه افراد برای كار كردن تسهیلات دریافت می‌كنند، سود می‌برند و می‌‌توانند در محیطهای جدید به تجارت بپردازند.

منبع : مجله گسترش صنعت