تحلیلی بر سیاست اصلاح ساختار صنایع پتروشیمی ژاپن در دههٔ گذشته

در تحلیل زیر، ضمن ارایهٔ گزارشی از روند ادغام شرکت‌ها و تفکیک فعالیت‌های پتروشیمی ژاپن، نکاتی به­عنوان نتیجه‌گیری برای صنایع پتروشیمی کشور ارایه شده است:
شرکت‌های پتروشیمی برای آنکه سودآوری داشته باشند، باید با شرایط بازار هماهنگ‌ شوند و مطابق اقتضائات آن خود را بازآرایی و اصلاح کنند. بر همین اساس, بنگاه‌های پتروشیمی ژاپن در دههٔ نود برای تطبیق با شرایط پیش‌آمده و افزایش درآمد خود، به اصلاح ساختارها و تغییر سیاست‌های تولید خود پرداختند. مطابق استراتژی جدید، دسته‌ای از شرکت‌های ژاپنی درهم ادغام شدند و به تقسیم وظایف میان خود پرداختند. بخشی از این بنگاه‌ها به سمت تولید اتیلن, خوراک اصلی تولید مواد پتروشیمیایی و رزین‌های عمومی (General purpose resin) حرکت کرده و گروه دیگری تولید مواد بالادستی خود را کاهش داده و سیاست تولید مواد پایین‌دستی و مشتقات پتروشیمی را پیش گرفته‌اند.
اتخاذ این سیاست‌ها, نتیجهٔ شرایط جدید بازار و اختلاف زیاد حاشیه سود شرکت‌های پتروشیمی ژاپنی در مقایسه با شرکت‌های رقیب خصوصاً بنگاه‌های آمریکایی بود که این امر بنگاه‌های ژاپنی را به تلاش برای کسب درآمد بیشتر ترغیب می‌کرد. از طرف دیگر, بازار پتروشیمی ژاپن تا قبل از دههٔ نود، بازاری منطقه‌ای بود که رقیب جدی در آن حضور نداشت. اما با ورود تولیدات پتروشیمی کره‌ای به ژاپن در دهه ۹۰، فضای بازار اندک‌اندک تغییر ‌کرد. سرمایه‌گذاری شرکت‌های آمریکایی و اروپایی در کشورهای شرق آسیا نیز, ظهور رقبای جدیدی در دههٔ آینده را هشدار می‌داد. این تغییر شرایط موجب افت قیمت محصولات پتروشیمی و ایجاد ظرفیت اضافه‌ای شد که تولید‌کنندگان ژاپنی را به تغییر سیاست‌های گذشته خود ناچار می‌کرد.
در سال ۱۹۹۲ شرکت "میتسوبیشی کانسیی" و "میتسوبیشی پتروکمیکال" با یکدیگر ادغام شدند و با این اقدام، اصلاح ساختاری صنعت پتروشیمی ژاپن سرعت بیشتری ‌گرفت و وارد مرحلهٔ جدیدی شد.
نخستین مرحله اصلاح ساختار، یکپارچه‌سازی واحدهای تولید اتیلن و رزین‌های عمومی بود که موجب شد شرکت‌ها, حاشیه سود خود را بالا ببرند. در این استراتژی, توجه به افزایش کیفیت و تولید مواد مشتق پتروشیمی که ارزش افزوده بالایی تولید می‌کنند، اهمیت خاصی دارد.
● نتیجه­گیری
شرکت‌های ژاپنی با اصلاح ساختار، همزمان سیاست همگرایی به‌وسیلهٔ ادغام و واگرایی یعنی جداکردن قسمت‌های تولید مواد پایه و خطوط تولید مشتقات پتروشیمی را دنبال می‌کنند. بدون چنین حرکات اصلاحی بقای بنگاه‌ها در بازار رقابتی امکان‌پذیر نخواهد بود.
اجرای این سیاست‌ها نیاز به توان مدیریت، نیروی انسانی و ساختارهای سازمانی توسعه‌یافته‌ای دارد که بتوانند مطابق شرایط از خود انعطاف نشان دهند. بدیهی است شرکت‌هایی که فاقد این توان سازمانی باشند، نمی‌توانند در عرصهٔ رقابت حضور جدی داشته باشند.
درس مهم این تحولات ساختاری برای سیاست‌گذاران صنعت پتروشیمی کشور ما، همانا توجه به اهمیت قابلیت‌های سازمانی جهت بازآرایی، تغییر سیاست‌ها و اتخاذ استراتژی مناسب در هر برهه از زمان است.
عامل اصلی مزیت رقابتی در این بازار، توان سازمانی و مدیریتی است که بتواند به طور سودآوری بنگاه‌ها را اداره کند. مزیت خوراک ارزان اگر در کنار این توان سازمانی و مدیریتی قرار نگیرد، نمی‌تواند سودآوری مطلوب را به همراه داشته باشد.
دیگر آنکه تولید مواد پایه, علاوه بر سرمایه‌بری، ارزش افزودهٔ چندانی ایجاد نمی‌کند. در نتیجه زنجیرهٔ تولید مواد پتروشیمیایی کشور باید به نحوی سازماندهی شود که مواد پایه تولیدی به راحتی در صنایع جانبی به موادی با ارزش افزودهٔ بالا تبدیل شود. برای سودآوری صنعت پتروشیمی کشور, هماهنگی سیاست‌های تولید مواد پایه و مشتقات آنها (صنایع مکمل)، نقش مهمی در سودآوری این صنعت دارد.

ماخذ:
۱- “The slow consolidation of the petrochemical industry, toru hyakushima, “nww research” NHI” research institu ۱۹۹۸.NO:۱۱۸

منبع : شبکه تحلیلگران تکنولوژی ایران